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文档简介
1、6s管理工作汇报篇一:6s管理工作总结6S管理工作总结2008年以来,我公司通过建章立制、 宣传培训、样板示范、 责任到人、严格检查、严格考核等办法将6S管理融入到具体的工作中去,提高了员工认识、培养了员工事事认真、事 事讲究的好习惯。经过员工四年来的努力和持续改善,消灭 了脏、舌I、差”现象,工作方法得到优化、工作效率得到提 高、员工素养方面得到提高,6S管理的不断推进,有效地促 进了各项管理水平的提升。一、建章立制,提高员工认识,明确员工行为规范。四年来,我们制定、完善、下发了6s工作检查、评比、 奖罚标准6S检查组考核办法6S工作部门自查自纠制 度6S成果申报评定奖励制度 班会管理规定看
2、板管 理制度员工着装和礼仪管理制度目视管理规范定置管理制度6S日常巡查制度等10多个6S相关文件, 制度的逐步完善和落实,让员工有章可循,个人素养不断提 升。二、通过培训、会议、宣传栏、看板、现场指导、6S知识提问等多种形式宣传 6s管理理念,提高员工的实战能力。为推动6s管理工作,公司的中高层 6s管理人员每年都 要参加集团组织的 6s管理培训,并前往有关单位学习调研6s管理工作的经验以提升管理技能;公司中高层每年都要组 织员工学习6s管理相关知识,了解 6s管理的基本知识、推 行的方法和步骤等,分享其他厂家的成功案例和经验,让员 工养成了一切照章办事, 做事注重细节、注重结果的好习惯。 三
3、、检查工作常态化,强化现场管理,促使员工执行力加强。 四年来,我们从抓试点、建样板开始,以点带面,全面推进6s工作。为了巩固和推进 6s活动的成果,我们的检查工作 现在分成集团级(半)年度检查、公司级日常检查、部门级 自检三级检查。各级检查人员按照6s工作检查标准对辖区的人、机、料、法、环等要素进行检查,发现问题要求限 期整改。经过长年的检查、引导和整治,员工的执行力加强, 自觉性加强,自纠能力得到提高,6s管理活动的持续推进,达到了规范员工行为、提升员工素养,保证工作质量、服务 质量的目的,我们的工作场所常年保持着整洁、有序、文明、安全状态。四、实施小改小革活动,促进管理水平的提升公司实施了
4、6s成果申报评定奖励制度,对在6s管理 工作过程中取得的成功案例和方法实施6s即时奖励。我们豉励员工寻找和清除身边的 污染源、清扫困难源、故障源、 浪费源、缺陷源、危险源”等六大源;现在员工的问题意识、 改善意识提高,改善成果逐年增多。四年来创建的小改小革为公司节约了很多费用、 提高了生产效率,减少了安全隐患。总之,经过四年的努力,公司的6s管理在提高工作效率、 降低成本、改善工作环境、提升员工素养、企业形象方面取得了一定成效,今后将继续探索6S管理方法,推动企业取得更大的进步。篇二:6s管理工作总结6S管理工作总结自XX年6月推行6s管理以来,在各级领导的支持下, 车间现场的改善是明显的,员
5、工意识也有了积极改善,6S的导入还是成功的,但目前存在的问题也很多,现场改善的困 难度程度有所加大。一、目前推进6s管理的困难点主要是:1 .受客观因素的影响,生产场地的规范管理还与6s要求有差距,在物料空间处理及根源治理方面等还有不少的困 难。例如:场地有限,缺少适当的周转区;工件周转不畅, 导致长期不用的工件占用生产场地;没有专门的呆料放置 区;跑冒滴漏及其它污染源得不到控制等。2 .生产与管理的矛盾。目前的现状是:生产忙时就停止一切6s活动,不忙时就开始做大扫除。该思想一经灌输,就很难培养由员工好的 6s 习惯。3 .管理者与被管理者的矛盾。被管理者抵触情绪大,对 6s的认识还有待加深;
6、在员工 6s改善主动性方面还需要做很多工作,这需要全体做特别大 的努力。二、前期主要失误:1 .培训工作不到位,车间包括各单位工作小组没有真正了 解6S管理的实质,仅停留在清扫卫生层面,缺乏推行信心 和手段。2 .没有形成系统解决6S管理问题的机制。3 .基层缺乏具体的工作计划及进展策划,只强调了卫生, 缺乏操作手法。4 .6S推行组织力量薄弱,缺乏推进力度。以上是通过两年多的实践得到的一些结论,但车间员工 的努力是显而易见的,所有人都在不断的改变并努力适应公 司的管理要求,他们已经从以前的下班后打扫卫生或甚至不 打扫到随时随地的打扫,这一变化难能可贵。三、下一步工作:1 .协助各实施单位建立
7、自己的 6s体系,由本单位指定的 人员负责本单位6S管理的相关工作。2 .加强工装管理,完善工装申报流程。3 .完善检查组织机构,形成固定的检查模式。4 .加大培训力度,改变员工对6S管理的误区,掌握 6S实施的技巧。篇三:6s管理总结6s管理简介6s管理是5s的升级,6s即整理、整顿、清扫、清洁、素 养、安全,6s和5s管理一样兴起于日本企业。一、简介“6甯理”由日本企业的5s扩展而来,是现代工厂行之有 效的现场管理理念和方法, 其作用是:提高效率,保证质量, 使工作环境整洁有序,预防为主,保证安全。具体内容整理(seiri)将工作场所的任何物品区分为有必要 和没有必要的,除了有必要的留下来
8、,其他的都消除掉。目 的:腾由空间,空间活用,防止误用,塑造清爽的工作场所。 整顿(seiton ) 把留下来的必要用的物品依规定位置 摆放,并放置整齐加以标识。目的:工作场所一目了然,消 除寻找物品的时间,整整齐齐的工作环境,消除过多的积压 物品。清扫(seiso)将工作场所内看得见与看不见的地方 清扫干净,保持工作场所干净、亮丽的环境。目的:稳定品 质,减少工业伤害。清洁(seiketsu)将整理、整顿、清扫进行到底, 并且制度化,经常保持环境处在美观的状态。目的:创造明 朗现场,维持上面3s成果。素养(shitsuke)每位成员养成良好的习惯, 并遵守规则做事,培养积极主动的精神(也称习
9、惯性)。目的:培养有好习惯、遵守规则的员工,营造团队精神。安全(SECURITY )重视成员安全教育,每时每刻都有安全 第一观念,防范于未然。目的:建立起安全生产的环境,所 有的工作应建立在安全的前提下。用以下的简短语句来描述6s,也能方便记忆:整理:要与不要,一留一弃 ;整顿:科学布局,取用快捷;清扫:清除垃圾,美化环境;清洁:清洁环境,贯彻到底;素养:形成制度,养成习惯;安全:安全操作,以人为本.因前5个内容的日文罗马标注发音和后一项内容(安全)的英文单词都以“S开头,所以简称6s现场管理。二、6s管理起源通常来说,6s管理是在5s管理的基础上增加1S (安全) 活动的扩展,为了更好的了解
10、 6s管理,必须先从5s管理活 动谈起。5s管理是指在生产现场中对人员、机器、材料、方法等生产要素进行有效的管理的一种管理活动,它提由的目标简 单、明确,就是要为员工创造一个干净、整洁、舒适、科学合理的工作场所和空间环境,并通过5s管理有效的实施,最终提升人的品质,为企业造就一个高素质的优秀群体5s管理最早起源于日本,因其简单、实用、效果显著, 在日本企业中广泛推行, 并被许多国家引进。5S管理活动的 对象是现场的 环境"与人”,它对生产现场环境全局进行综 合考虑,并制订切实可行的计划与措施,从而达到规范化管 理。5S管理活动的核心和精髓是人的品质,如果没有员工品 质的相应提高,5S
11、管理活动就难以开展和坚持下去。早在 1955年日本就提由了 安全始于整理整顿, 终于整理整顿”的 宣传口号。当时他们只推行了前两个S,即 整理、整顿 工其目的仅为了确保作业空间和安全。后因生产和品质控制的 需要而又逐步提由了后面的 3S,也即清扫、清洁、素养,形 成了今天的5S管理活动,从而使应用空间及适用范围进一 步拓展。随着日本的 5S管理的著作逐渐问世,对整个现场 管理模式起到了冲击的作用,并由此掀起了5S管理的热潮。二战后许多日本企业导入 5S管理活动使得产品质量得以迅 猛提升,丰田汽车公司正是 5S管理的有效推行,奠定了精 益生产方式的基础。随着管理的要求及水准的提升,后来有 些企业
12、又增加了其他 S,如:安全(safety)成为6s管理。实施原则(1)效率化:定置的位置是提高工作效率的先决条件; (2)持久性:人性化,全员遵守与保持;(3)美观性:作产品 作文化一一征服客户群。管理 理念适应现场场景,展示让人舒服、感动。三、内部关系“6SL间彼此关联,整理、 整顿、清扫是具体内容;清洁 是指将上面的3S实施的做法制度化、规范化,并贯彻执行 及维持结果;素养是指培养每位员工养成良好的习惯,并遵 守规则做事,开展 6S容易,但长时间的维持必须靠素养的 提升;安全是基础,要尊重生命,杜绝违章。四、执行效果(1)提升企业形象:整齐清洁的工作环境,能够吸引客 户,并且增强自信心;(
13、2)减少浪费:由于场地杂物乱放,致使其他东西无处 堆放,这是一种空间的浪费。(3)提高效率:拥有一个良好的工作环境,可以使个人 心情愉悦;东西摆放有序,能够提高工作效率,减少搬运作 业。(4)质量保证:一旦员工养成了做事认真严谨的习惯, 他们生产的产品返修率会大大降低,提高产品品质。(5)安全保障:通道保持畅通,员工养成认真负责的习 惯,会使生产及非生产事故减少。(6)提高设备寿命:对设备及时进行清扫、点检、保养、 维护,可以延长设备的寿命。(7)降低成本:做好6个S可以减少跑冒滴漏和来回搬运,从而降低成本;(8)交期准:生产制度规范化使得生产过程一目了然, 生产中的异常现象明显化,由现问题可
14、以及时调整作业,以 达到交期准确。五、推行阶段1 .启动阶段在启动阶段,首先必须了解什么是 “6S:通过基础培训了 解“6S以后,对公司的现状要做对照检查,发现差距,同时 在有条件的情况下,通过参观“6项秀企业,做一个外部交流,横向对比也容易发现不足,发现差距,从而对“6S以及现场改善的必要性、紧迫性形成共识,在这个基础上建立公 司的推进体制,也就是说公司的“6施行组织应该怎么做,应该划定哪些责任区,明确哪些责任人。2 .实施阶段这个阶段就是要导入 “6S;只是了解这个基础还不够,要通 过样板工程的方法,对比现状,就会产生个别改善。这里提 由一个重要的推进方法叫样板工程,因为很多企业在导入“6
15、涵时候,没有注重这一点,在导入“6朋开个动员大会, 然后全面铺开,铺开以后,前期还可以,后期就不行了,甚 至有的时候一铺开就有问题了,员工会找各种理由,说设备 多,材料多,空间小,油污多,又有污染,不适宜搞“5S; 很多企业就会碰到实际的阻力,因此建议企业在导入阶段不 要全面铺开,先创造一个局部的变化,由点到面。比如说选 定六个样板工程,通过这六个样板工程,做三个月之后再全 面铺开。如何选择样板工程,如何推进,后面再来探讨这个 问题,样板工程做了以后个别改善,样板工程推而广之,就 变成了一个局部改善,通过内部创建了样板工程,来对全员 进行“6瑞训。前面提到的启动阶段的基础培训,主要是指干部骨干
16、,而到每一个员工都要进行 “6蜀训,内部就有素材了,要由 班组长,一线主管对所有员工利用早会的形式,利用班组会 的形式,进行专题学习,让大家了解什么是“6S;之后对全员进行改善意识的学习培养,同时掌握相关的改善方法,这 样就推而广之,在这当中,可以组织内部样板工程参观,还 可以评比由一到两个优秀样板工程。参观哪一个样板工程, 就请哪一个样板工程的责任人由来跟大家主讲,跟大家介绍 这个样板工程怎么做,中间有哪些过程,哪些心态、认识上 的变化,有哪些方法,亮点,经验,建议,要样板工程的责 任人由来跟大家介绍,这样去强化我们的改善意识。3 .全面铺开阶段第三个阶段就要全面铺开,全员行动,全面进行改善
17、,通过导入“6S发现问题,推动问题解决,同时要导入周检、 月检和月度评比的机制,而且做到奖优罚劣,推动相关问题的解决,推动现场亮点的创造,这样就形成了一个全面的效 果。这个机制是周检发现问题,推动解决,月检做月度的检 查,月度的评比,形成激励机制,从而形成一个自主的推动 方式。4 .标准化阶段通过这个过程,创造变化,改善现场,同时把“6潴理活 动跟相关的质量管理,设备管理,效率管理,标准化管理结 合起来,做到让员工容易遵守,而且使员工形成良好的习惯, 形成一个自主改善的一个状态,通过把这一个过程,固化成 企业的制度,企业的标准,企业的资源投入,形成公司今后 长期的一种改善机制, 所以要做标准化
18、。导入的这四个过程, 形成公司的制度是第四个阶段。很多企业有时也会说一开始 就制定一个制度,一开始就来推行“6S;现在推荐的这种方法,反过来的是通过导入,逐步导入的过程,最后固化成公 司的制度。2六、推广情况1995年引进香港,WTO日资企业,认真对待每一件小事, 有规定按规定做。海尔、美的、正泰。海尔:6s大脚印,每天班前会,好的不好的。现场管理精髓:责任到人,人人有事管,事事有人管。各级技术人员、管理人员多到现场解决问题,促使现场水平提高,日事日毕,日清日高。七、推行步骤(1)决策一一誓师大会;(2)组织一一文件学习”、推委会、推行办、推行小组 成立,各级部门周三下班前各小组名单报推行办。(3)制订方针、
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