解决棘手人力资源问题

1、解决棘手人力资源问题在许多企业，团队如今是实施全面质量管理项目、跨 职能战略和业务流程重组不可或缺的组成部分。简言之， 团队适逢其时。尽管团队越来越流行，但并非完全没有问 题。当中人们抱怨最多的是：会议太多、错过的机会无数、 议而不行者众、差强人意的解决方案接连不断。最后一项 抱怨尤其值得注意。解决方案不济通常是因为团队未能对 适当的信息加以处理。任何团队活动都需要成员运用知识 创造价值。要创造高价值，就必须用新颖的方式处理信息, 而老一套的团队协作观念无法使企业取得最优化的结果。要了解团队如何利用信息创造价值，必须先弄清顺手 问题和棘手问题的不同。顺手问题容易处理，有适当的中 心、准确的定义

2、和相关的信息，使我们能在正常的工作框 架内予以解决。棘手问题则具有内在复杂性，使问题的解决难上加难o 它迫使我们不得不在正常的工作框架外寻求出路。出现 棘手问题后，周围的环境迷蒙莫测，无论我们的信息多准 确、多错误、还是多么昂贵或偶然，我们只有能够判断出 其最终结果带来的后果时，才能了解其价值。associate （编者译：戈尔顾问公司）以善于围绕出现 的商机组织小型团队和处理棘手问题而出名。它的企业文 化着眼于这样一种企业架构：鼓励冒险、要求个人负责、 提倡高度信任与合作的精神。在过去几年中，戈尔顾问公司逐渐发展出一种核心小 组形式的协调/决策架构。这些小组由3到18名员工组 成，分布于戈尔

3、公司高度放权的企业结构中。作为沟通平 台，核心小组总的来说工作极为出色，使每位员工都了解 到谁在干些什么。衡量标准但是在试图有效处理一系列棘手问题，如预测、规划 乃至麻烦不断的企业文化问题时，核心小组却遇到了更大 的挑战。它们似乎在用解决顺手问题的流程来对付棘手问 题。因此只需要一套有多种衡量标准的问题解决方法，这 些标准可以为核心小组提供指导，它们彼此密不可分：倡 导探索精神；创设共享的问题解决设计图；管理周围环境 “；管理团队与个人之间的矛盾；时时反思。倡导探索精神。团队常常想速战速决，或因陷入争论 而停滞不前。结果团队在考虑手头的问题时可能会忽略潜 在的相关信息，或把解决问题的其它途径搁

4、置一旁。要想有效地处理棘手问题，团队必须对问题的理解尽 可能达成共识。有两种技巧能够使你达到这一目的：提问 集思广义法和色彩提问法。在提问集思广义法中，团队不断提出的是问题而不是答案或建议。而色彩提问法是前者的延伸。它促使团队 提出三类问题：绿色（有独创的可能性）；红色（描述事实） 和蓝色问题（对价值和需求的判断和看法）。创设共享的问题解决设计图。mich aeldoyle （迈克尔） 和davids trauss （大卫）两人在他们富有见地的 howtomakem eetingswor k （如何让会议见成效）一书中提 出了一些实际的建议，团队成员可以遵照这些建议建立一 个构成共享设计图的小

5、组记忆库。这种图的格式叫做模 板，它暗示了一种展示什么内容的内在取向。一套有用的模板应含有范畴图。在一页纸的中央画个 方框，框内写上一个问题（如这个困难的特点是什么？）, 然后从方框中引出一些直线，在直线上标出所有可能的答 案。第二步，在范畴图上进行观念整理。先寻找各种答案之间的关系，然后在相关的答案上画,再用一种对比鲜明的色彩把它们连起来。这样，团队成员在此基础上开始 为解决问题献计献策。管理周围环境就是管理最接近一个人的物质、社会 和符号资源。有一种个人加其它的学习模式承认个人可 以通过本身以外的资源学习。这种模式可以用来确切地思 考团队环境中的知识型工作。它认识到了学习对周边环境 的敏感

6、性。比如说，心理学家发现，学生的考试地点能直接影响 其回忆所学知识的能力。没有人确切知道其中的原因，但 可能我们学到的某些东西与学习时房间里的讲台、椅子、 演讲大厅里的颜色和声音等物理环境存在着某种关联。同理，挤在狭小空间中工作的创业团队之所以效率低, 也许是如此恶劣的环境造成的。在这种环境下，似乎只有 墙壁才充满富有激情的话语和各种见地。管理团队和个人的矛盾。团队成员通力合作并不能有 效地解决所有棘手问题。事实上，团队成员能够各自处理 一个问题的不同环节，并将各种真知灼见融合成团队的整 体解决方案时，团队才会更有效率。这种矛盾表现在是单干还是合作，是布署战略、分析、 规划还是尝试、试验、实施

7、。这里的关键是处理矛盾两极 的紧张状态，尽量发挥它们各自的优势，把毫无效率可言 的彼此冲突化成合作性的互相适应。时时反思。任何运用团队解决棘手问题取得成功的关 键在于团队是否能够反思其工作流程、从反思中学习并根 据需要变革流程以提高效率。团队成员在讨论中和团队转 成个人工作方式时一定要做到这一点。应用中的工具戈尔顾问公司有个团队负责其业务范围内一个重要的 市场细分区。它找到了一个问题，花了约一年半的时间都 没有解决。接受处理棘手问题的培训之后，该团队决定用 刚学来的工具来处理。团队的一名领导声称，他已画出了该问题的范畴图， 表现出它的一些可辨特征。这些工作使他对手头这一问题 的复杂性有了更为深入的了解。团队的范畴图摆出来后，团队成员又绘出矛盾关系图 以显示出维持现状和变革的优势和劣势。这一活动有 助加强团队成员对这一问题的共同体验。尔后，团队成员各花时间提出色彩问题。每个成员 都尽量提出假设和设想性的问题，然后从中找出有限的儿 个作为目前最亟待解决的问题，而且成员要全力予以解答。其间，团队成员运用了多种手段利用他们认为