PP管理学基础

1、管理学基础管理学基础卫生事业管理系卫生事业管理系 韩彩欣韩彩欣第一讲第一讲 认识管理认识管理什么是管理？什么是管理？n管理学家定义管理管理学家定义管理l管理就是由一个人或多个人来协调其他人的活动，以便收到管理就是由一个人或多个人来协调其他人的活动，以便收到个人活动所不能受到的效果。个人活动所不能受到的效果。 强调工作任务。强调工作任务。l管理就是领导。管理就是领导。 强调管理者个人领导艺术。强调管理者个人领导艺术。l管理就是决策。管理就是决策。 强调决策作用。强调决策作用。l管理是在特定的组织内外部环境下，为了有效利用组织资源管理是在特定的组织内外部环境下，为了有效利用组织资源进而实现组织目标

2、，而进行的计划、组织、激励、控制等一进而实现组织目标，而进行的计划、组织、激励、控制等一系列工作的总称。（本书定义）系列工作的总称。（本书定义） 强调职能与过程。强调职能与过程。n经济学家看管理经济学家看管理l稀缺资源的分配稀缺资源的分配n管理活动图管理活动图投入的资源：人、财、物和信息资源计划 组织控制 领导实现的目标：效率和效果环 境n管理的几个基本点管理的几个基本点l 组织是管理研究的对象l 管理活动处于特定的组织内外环境约束下l 管理活动的目的性l 通过有效利用各种资源达到目的l 管理最终落实在一系列的职能上n管理的应用范围管理的应用范围 管理普遍适用于任何类型的组织管理学的学科性质n

3、管理是科学还是艺术？l是科学l是不精确的科学l复杂系统l需要艺术（卢桑斯权变管理思想）l管理思想大师德鲁克的观点：管理是实践管理的职能n管理的基本职能l计划l组织l领导l控制n管理职能之间的相互融合关系n管理职能的差异性l业务领域（管理内容不同）l管理层次 中层管理人员中层管理人员高层管高层管理人员理人员基层管理人员基层管理人员计计划划组组织织领领导导控控制制不同层次管理人员在执行不同管理职能所需要的时间不同层次管理人员在执行不同管理职能所需要的时间管理者的角色与技能要求n管理者的角色（明茨伯格）l人际关系人际关系（挂名首脑、联络者和领导者）（挂名首脑、联络者和领导者）l信息联系信息联系（信息

4、监听者、传播者和发言人）（信息监听者、传播者和发言人）l决策决策（企业家、故障处理者、资源分配者和（企业家、故障处理者、资源分配者和决策者）决策者）n管理者的素质管理者的素质 l 业务素质（知识、经验、能力等）业务素质（知识、经验、能力等）l 其他素质（事业心、责任心、服务意识其他素质（事业心、责任心、服务意识 合作意识等）合作意识等）n管理者的技能(库茨)l概念性技能(Conceptual Skill)l人际关系技能(Human Skill)l技术性技能(Technical Skill)概念性技能概念性技能人际关系技能人际关系技能技术性技能技术性技能高层管理人员高层管理人员中层管理人员中层管

5、理人员低层管理人员低层管理人员管理技能模型管理技能模型 管理思想的发展管理思想的发展n早期的管理思想19世纪末以前n古典的管理思想19世纪末到1930年之间，以泰勒和法约尔等人的思想为代表。n中期的管理思想193045年之间，以梅奥和巴纳德等人的思想为代表。n现代管理思想1945年以后，“管理丛林”(孔茨) 复习思考题复习思考题n怎样理解管理的概念？n管理的职能有哪些？n管理者的技能包括哪些？n如何理解管理既是具有科学性，又具有艺术性？第二讲 管理理论与实践的侧重点 分工与生产效率 科学管理理论 （泰勒科学管理之父） 侧重于提高效率的主题（do the things right) 工作定额管理

6、 能力与工作相适应原理 标准化原理 差别记件付酬制 计划和执行相分离原则* 科学管理的贡献 第一次使管理由经验上升为科学 讲求效率的优化思想和调查研究的科学方法* 科学管理的贡献 坚持“经济人”的假设 重视技术因素,不重视人群社会因素 没有解决企业整体的经营管理问题泰勒的追随者：泰勒的追随者：吉尔布雷斯夫妇（动作研究）和甘特吉尔布雷斯夫妇（动作研究）和甘特 管理科学理论管理科学理论 20世纪世纪70年代：伯法年代：伯法n改进组织效率改进组织效率 法约尔（经营管理之父） 经营经营技术技术活动活动商业商业活动活动财务财务活动活动安全安全活动活动会计会计活动活动管理管理活动活动生产生产制造制造加工加

7、工购买购买销售销售交换交换筹集和筹集和最适当最适当地利用地利用资本资本财产清点财产清点成本成本 统计统计 其他其他计划计划组织组织指挥指挥协调协调控制控制法约尔的14条管理原则n劳动分工劳动分工n权力与责任权力与责任n纪律纪律n统一指挥统一指挥n统一领导统一领导n个人利益服从集体利益个人利益服从集体利益n合理的报酬合理的报酬n适当的集权和分权适当的集权和分权n跳板原则跳板原则n秩序秩序n公平公平n保持人员稳定保持人员稳定n首创精神首创精神n人员的团结人员的团结“跳板原则”与现代管理理念n“跳板原则”有条件的横向沟通n组织结构的扁平化n拆掉部门之间的藩篱n团队工作模式n“零时反应”模式 举例:丰

8、田的JIT(just in time)生产模式一般管理理论的贡献与局限性n 贡献性 法约尔管理思想的系统性和理论性更强。 强调管理的一般性，就使得他的理论在许多方面也适用于政治、军事及其他部门。 14项管理原则，经过多年的研究和实践证明，总的说来仍然是正确的。n 局限性 他的管理原则缺乏弹性。 仍然坚持“经济人”的假设韦伯(德)-理想的官僚体制-组织理论之父哈默(1993)-组织再造工程 -BPR(Business Process Reengineering)侧重于效果的主题（Do the right things)n决策理论 代表人物：赫伯特西蒙 决策是一个复杂的过程： 情报活动阶段- 设计

9、活动阶段- 抉择活动阶段-审查活动阶段 程序化决策和非程序化决策 决策准则n 系统管理理论 代表人物：卡斯特 理论要点: 企业是一个开放系统. 企业是由各种子系统组成的整体. 企业管理必须坚持系统观点. 投入投入生产生产过程过程物质资物质资金信息金信息人力等人力等产出产出顾客顾客外部环境外部环境企业系统企业系统外部信息反馈网络外部信息反馈网络内部信息反馈网络内部信息反馈网络企业开放系统图企业开放系统图企业系统企业系统目标目标与价与价值子值子系统系统技术技术子系子系统统社会社会心理心理子系子系统统结构结构子系子系统统管理管理子系子系统统n 战略管理与竞争战略理论 代表人物：波特 竞争战略和竞争优

10、势 举例: 海尔和TCLTCL国际化战略 喜力啤酒2002攻略 侧重于人的主题n中国古代的管理思想及实践应用n霍桑试验(Hawthorne Studies)n 梅奥人际关系学说 职工是“社会人”而非“经济人” 企业中存在非正式组织 树立新型领导方式，注重提高职工的满意度 生产效率主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系n 企业文化热潮企业文化热潮 帕斯卡尔和阿索斯-日本企业的管理艺术7s模型：战略(strategy)结构(structure)制度(system)人员(staff)技能(skill)作风(style)崇高目标(super-ordinate goals) 威廉大内-Z理论n人力

11、资源开发与人性化管理人力资源开发与人性化管理l努力开发人的潜能l倡导团队建设(team building)l开展职业生涯管理(career development)l有效的激励 惠普公司:LEAD(leadership effectiveness and development) 和LifeWoks两个项目巴纳德的组织理论n组织是一个合作系统l主管人是最重要的因素：制定并维持一套信息传递系统/促使每个人都能做出重要贡献/确定并阐明本组织的目标n组织存在要有3个基本条件l明确的目标l协作的意愿l良好的沟通n 组织效力和组织效率原则l组织效力：指组织实现其目标的能力或实现其目标的程度l组织具有较高

12、的效力是组织存在的必要前提l组织效率：指组织在实现其目标的过程中满足其成员个人目标的能力和程度l组织效率是组织的生存能力l组织要实现其目标，必须提供充分诱因满足组织成员的个人目标n 权威接受论(acceptance view of authority)l管理者的权威并不是上级的授予,而是来自于自下而上的认可.n 评价l 最早将系统理论和社会学知识应用于管理领域,创立了社会系统学派.l 采用动态性和分析性的方式说明经理的职能l 对“沟通”、“动机”“组织关系”等问题进行了开创性的研究l把法约尔等人的研究方向推进了一步 复习思考题复习思考题n如何理解关于侧重效率、效果和侧重于人的主题？n古典管理理

13、论有哪些代表人物？他们的主要观点是什么？n如何理解企业文化建设的涵义和功能？第三讲 现代管理学派n管理程序学派管理程序学派n行为科学学派行为科学学派n决策管理学派决策管理学派n系统管理理论学派系统管理理论学派n权变理论学派权变理论学派n管理科学学派管理科学学派n经验主义学派经验主义学派管理程序学派管理程序学派n视管理为一种程序和许多相互关联着的职能n可以逐一分析这些职能，归纳若干原则n提供了一个分析研究管理的思想构架n强调管理职能的共同性代表人物：法约尔、孔茨和奥唐奈 行为科学学派行为科学学派n从单纯强调感情因素、搞好人际关系转向探索人类行为的规律，提倡善于用人，进行人力资源的开发n强调个人目

14、标和组织目标的一致性n主张恢复人的尊严，实行民主参与管理，改变上下级的关系，实行职工的自主自治代表人物：马氏罗，赫兹伯格决策管理学派决策管理学派n决策是一个复杂的过程n提出制定决策的理由；找出可行方案；选择方案；对方案进行评价n程序化决策与非程序化决策n满意的行为准则n组织设计的任务就是建立一种制定决策的人机系统代表人物：西蒙（Simon）权变理论学派权变理论学派n组织和组织成员的行为是复杂的，不断变化的n环境的复杂性又给有效的管理带来困难n建立模式应考虑的因素n组织的规模/工艺技术的模糊性和复杂性/管理者位置的高低/管理者的位置权力/下级个人之间的差别/环境的不确定程度 代表人物：伍德沃德（

15、Woodward）管理科学学派管理科学学派n力求减少决策的个人艺术成分n各种可行的方案均是以经济效果作为评价的依据n广泛的使用电子计算机n重点研究的是操作方法和作业方面的管理问题代表人物：伯法（Buffa）经验主义学派经验主义学派n从管理者的实际管理经验方面来研究管理n成功的组织管理者的经验是最值得借鉴的n成功经验中具有共性的东西可以被借鉴代表人物：戴尔（代表人物：戴尔（Dale），），德鲁克（德鲁克（Drucker） 复习思考题复习思考题n现代管理理论有哪些主要学派，以及各学派的主要观点？第四讲 环境分析与管理 组织与环境n组织是相对独立的系统(Semi-open System) 组织转换和

16、处理环境环境投入产出n组织界线(Boundaries of Organization) 组织E企业的模糊边界l有形界线(企业的围墙、家庭的防盗门等）l无形界线（企业的行为规范、企业文化、制度等）环境的分类与特点n 环境的分类l一般(宏观)环境(general environment)l具体(微观)环境(specific environment)l组织内部环境一般一般(宏观宏观)环境环境: 在任何时期对所有组织均能产生影响的外部环境因素.u 经济环境因素(政府财政、税收政策、银行利率等)u 技术环境因素(生产、管理、生活和服务技术)u 社会环境因素(风俗习惯、文化传统、价值观念等)u 政治法律环

17、境因素(国际形势、国家法律和法令等)u 自然资源因素具体具体(微观微观)环境环境: 与某一具体的决策活动和处理转换过程直接相关的各种因素。u 顾客(例:客户需求溶入到新产品开发)u 供应商u 竞争者u 管制机构u 战略同盟伙伴n 外部环境的性质和特点l 整体性和综合性l 复杂性l 不确定和动荡性u 外部环境的变化速度u 有关环境的信息和情报的不确定性u 制定决策时考虑的时间期限组织与环境的互动与管理n组织与环境的互动关系n环境分析l 美国学者邓肯邓肯-环境的不确定性模型l 迈克尔波特-五种力量模型l SWOT分析从以下两个层面来认识组织面临的不确定性环境变化的程度环境变化的程度稳定(静态)不确

18、定(动态)环环境境复复杂杂程程度度复杂简单(2)低-中程度不确定性1.大量的外部环境要素,而且要素不相似2.要素维持不变或缓慢变化(4)高不确定性1.大量的外部环境要素,而且要素不相似2.要素常常变化且不可预测(1)低不确定性1.外部环境要素少,而且要素相似2.要素维持相同或慢慢变化(4)高-中程度不确定性1.少量的外部环境要素,而且要素相似2.要素常常变化且不可预测波特的五种力量模型波特的五种力量模型产业内部现产业内部现有企业竞争有企业竞争顾客顾客供应商供应商替代品替代品潜在进入者潜在进入者威胁威胁供方讨价还价能力买方讨价还价能力潜在进入者潜在进入者进入障碍l规模经济 l产品差别化l资金的需

19、求l转换成本退出障碍l固定资产高度专业化 l退出成本过高l协同关系的密切程度l感情障碍l政府和社会的限制分销渠道l原材料与技术优势l政府政策替代品替代品 替代品是指与本企业产品具有相同功能或类似功能的产品。购买者的讨价还价能力购买者的讨价还价能力购买力集中购买量较大购买的标准产品转换成本不高赢利水平低采用后向一体化对购买者产品影响小掌握了充分信息供应者的讨价还价能力供应者的讨价还价能力SWOT分析n含义含义Strength-优势优势Weakness-劣势劣势Opportunity-机会机会Threat-威胁威胁内内部部环环境境优势劣势外部环境外部环境机会威胁SWOT分析矩阵分析矩阵增长型增长型

20、战略战略多种经多种经营战略营战略扭转型扭转型战略战略防御型防御型战略战略 应用-联强轧辊公司n优势n小型轧辊占有率25%n有一定的知名度n质量优越n有强大的营销网络n技术上依托钢铁研究总院n售后服务及时n有多项专利n劣势n整体成本比较高n研究与开发落后n产品结构单一n利润率低、周转慢n生产周期长n专业技术人员少n经营机制不灵活n机会n国内热轧中厚板上马n目前中型轧辊主要依赖进口n技术上有依托n与北京的合作有希望n威胁n同行业的无序竞争n原材料的价格上涨n国外轧辊的进口n替代产品越来越多n环保政策nSO策略n开发专利产品、产品多元化仿生轧辊n提高成品率、降低成本n提高生产总量、降低三项费用n加大

21、研究与开发费用、人无我有 复习思考题复习思考题n理解企业的模糊边界？n组织所处环境的分类？n进行环境分析的主要方法？第五讲 决策n决策与决策准则l 决策的概念与特点l 概念: 决策者个人或群体旨在充分利用资源来解决问题或把握机会,识别、选择和实施行动方案的过程l 特点：具有普遍型；明显的时效性；经济的合理性；相互关联性；显著的动态性。l 决策的基本准则理性的决策有限的环境因素可接受的行动方案人的能力时间与成本的制约非完全的信息组织目标竞争对手信息的有限性有限的技术因素l 乐观准则乐观准则 l 悲观准则悲观准则l 等概率准则等概率准则l 最小后悔准则最小后悔准则例：假设某工厂以批发方式销售其产品

22、，每件产品成本为0.03元，批发价格为0.05/件。如果每天生产的产品当天销售不完，每天要损失0.01元/件。已知该厂每天的产量可以是0，1000，2000，3000，4000件；根据市场需要，每天销售的数量可以是0，1000，2000，3000，4000件。则该工厂的决策者应如何安排每天的生产量才能满意？ 设产量为Q，销量为S，收益为R，则： 当QS时，R=S*(0.05-0.03)-(Q-S)*0.01 当Q=S时，R=Q*(0.05-0.03)01000 20003000 400001000200030004000销售量SR产量Q00000-102020202040404010-20-3

23、00306060805020-10-40该工厂的收益矩阵 单位：元01000 20003000 400001000200030004000销售量SR产量Q00000-102020202040404010-20-300306060805020-10-40乐观准则决策表 单位：元MAX020406080(max)01000 20003000 400001000200030004000销售量SR产量Q00000-102020202040404010-20-300306060805020-10-40悲观准则决策表 单位：元MAX0(max)-10-20-30-4001000 20003000 4000

24、01000200030004000销售量SR产量Q00000-102020202040404010-20-300306060805020-10-40等概率准则决策表 单位：元MAX0142224(max)2001000 20003000 400001000200030004000销售量SR产量Q020406080100204060402001020302010020010203040最小后悔准则决策表 单位：元最大机会损失80604030(min)40l 决策的一般准则决策的一般准则l 重要性原则重要性原则l 靠近问题原则靠近问题原则l 目标明确原则目标明确原则l 职责明确原则职责明确原则n

25、程序化决策和非程序化决策程序化决策和非程序化决策l 程序化决策程序化决策-在问题重复发生的情况下在问题重复发生的情况下,决策者决策者通过限制或排除行动方案通过限制或排除行动方案,按照书面的或不成文按照书面的或不成文的政策、程序或规则所进行的决策。的政策、程序或规则所进行的决策。l 非程序化决策非程序化决策-处理那些不常发生的或例外的非处理那些不常发生的或例外的非结构化的问题。结构化的问题。l 程序化决策与非程序化决策的相互转化。程序化决策与非程序化决策的相互转化。l 决策面临的状态决策面临的状态l 确定性确定性-掌握了准确、可靠的信息，确定知道决策的掌握了准确、可靠的信息，确定知道决策的目标以

26、及方案结果目标以及方案结果。l 风险性风险性-拥有较充分的信息能够对方案产生的预期结拥有较充分的信息能够对方案产生的预期结果的概率作出合理的估计。果的概率作出合理的估计。l 不确定性不确定性-面对不可预测的外部条件或缺少所需的信面对不可预测的外部条件或缺少所需的信息而不能预测出各个行动方案或其可能结果的状态息而不能预测出各个行动方案或其可能结果的状态n决策树决策树l决策树是一种树型结构图决策树是一种树型结构图.例:某地区拟建一工厂.现有两个方案,一是投资300万元建大厂,一是投资160万元建小厂,二者的服务期限均为10年,贴现率为10%,两方案的获利能力如表,试作优化决策.状态概率备选方案建大

27、厂建小厂销路好0.710040销路差0.3-2010123建大厂建小厂300160销路好 0.7销路差 0.3销路好 0.7销路差 0.3100-204010结点2的期望值=100*0.7(P/A,10%,10)+(-20)*0.3(P/A,10%,10)-300=93.28万元结点3的期望值=40*0.7(P/A,10%,10)+(10)*0.3(P/A,10%,10)-160=30.5万元 在上例的基础上,根据市场预测可知:若前3年销路好, 则后7年销路好的概率为0.9;若前3年销路差,则后7年销路差的概率为1.0.在这种情况下,提出第3种方案,即先建小厂,如果前3年销路好,则对小厂扩建,

28、扩建投资需140万元,扩建后可使用7年,每年损益值与大厂相同.请选择最优方案.123建大厂建小厂300160销路好 0.7销路差 0.3销路差 0.3100-2040104销路好 0.9销路差 0.15-20销路差 1.0278不扩建扩建销路好 0.9销路差 0.1140100-20销路好 0.9销路差 0.1销路好 0.7610销路差 1.0大厂方案的期望值: (单位:万元)结点4=100*0.9 *(P/A,10%,7)+(-20)*0.1 *(P/A,10%,7) =428.4结点5=(-20)*1 *(P/A,10%,7) =-97.36结点2=100*0.7 *(P/A,10%,3)

29、+428.4 *0.7 *(P/A,10%,3)+(-20)*0.3 *(P/A,10%,3) +(-97.36)*0.3 *(P/A,10%,3)-300 =62.4小厂方案的期望值:结点7=40*0.9 *(P/A,10%,7)+10*0.1 *(P/A,10%,7) =180.1结点8 =100*0.9 *(P/A,10%,7)+(-20)*0.1 (P/A,10%,7)-140 =288.4 应选择扩建方案结点6=10*1.0 *(P/A,10%,7) =48.68结点3=40*0.7 *(P/A,10%,3)+288.4 *0.7 *(P/A,10%,3)+(10)*0.3 *(P/

30、A,10%,3) +48.68*0.3 *(P/A,10%,3)-160 =79.7决策结论: 先建小厂,若产品销路好再扩建.决策方法定性专家会议法德尔菲法头脑风暴法(brainstorming)电子会议法定量确定性决策-线性规划不确定性决策-悲观、乐观、最小后悔值风险型决策-决策树分析n 决策过程决策过程调查情况l识别问题l诊断原因l识别目标制定行动方案l 寻求创造性决策方案l 不简单评价评价与选择方案实施与监督l制定与实施计划l监督检查反馈n 群体决策及其特点群体决策及其特点l 群体决策:为充分发挥集体的智慧,由多人共同参与决策分析并制定决策的整体过程.l 群体决策的利弊分析l 群体决策的

31、好处:l 有利于集中不同领域专家的智慧。l 能够利用更多的知识优势,借助更多的信息,得到更多的可行性方案。l 有利于充分利用其成员不同的教育程度、经验和背景。l 容易得到普遍的认同，有助于决策的顺利实施。l 有利于使人们勇于承担风险。n群体决策存在的问题:l 速度、效率可能低下l 有可能为个人或子群体所左右l 很可能更关心个人目标l对群体决策产生消极影响的因素l 求同的压力l 地位歧视l 专家的影响l 宗派与集团的利益 复习思考题复习思考题n决策的含义及其重要作用？n掌握各种准则下的决策标准？n群体决策的优缺点？n决策树的含义以及操作步骤？ n 某公司为了满足某种新产品的市场需求，拟规划建设新

32、工厂，有3种可行方案如下： 1.新建大厂，需投资300万元。据估计，销路好时，每年可获利100万元；销路不好时每年要亏损20万元。服务期限10年。2.新建小厂，需投资140万元。销路好时每年可获利40万元；销路不好时每年可获利30万元。服务期限10年。3.先建小厂，三年后销路好再扩建，追加投资200万元，服务期限为7年，每年可获利95万元。用决策树方法进行决策？第六讲 目标与计划n 宗旨和 是确定组织目标的出发点和基础 联想：使命变化：要为中华民族在世界信息产业领域内争得一席之地 为客户、为员工、为股东、为社会n 目标的分类l 按层次分类 宗旨和使命/战略目标/战术目标/作业目标l 按时间分类

33、 长期目标/中期目标/短期目标l 按内容分类 市场占有率目标/利润目标/政治目标等 目标(objectives)：指个人或组织根据自身的需求而提出的在一定时期内经过努力要达到的预期成果。n 组织目标具有多重性德鲁克的企业目标体系w市场方面w技术进步和发展方面w提高生产力方面w物质和金融资源方面w利润方面w人力资源方面w职工积极性方面w社会责任方面 目 标承认程度(%)利润率利润的绝对额和投资报酬率89销售额、雇员数量等方面增长82市场份额本企业销售额与行业平均销售额的比66社会责任认识到组织对更大范围社会的责任65雇员福利关心员工的工作生活质量(QWL)62产品质量和服务生产优质产品或服务60

34、对美国一些大公司宣称目标的调查结果研究与开发创造新产品和新过程的能力54增长R&D和效率50n目标的作用与要求l 支配组织活动的作用l 指导计划编制的作用l 激励人员士气的作用计划n 计划的概念l 狭义:是一种结果,是计划工作的一系列活动完成后产生的. 目标/责任人/时间/活动/约束条件l 广义: 指人们编制、执行计划，以及检查计划执行情况等一系列计划管理工作，简称计划工作。n 计划工作的特点l 计划工作的首要性l 计划工作的普遍性l 计划工作的重要性n 计划的作用与要求 作用：l 计划是管理者进行指挥的依据l 计划是管理者实施控制的标准l 计划是降低未来不确定性的手段l 计划是提高效

35、率与效益的工具l 计划是激励人员士气的武器l 计划必须具有可行性l 计划要有明确的指导性l 计划应有足够的预见性l 计划要有突出的目的性n 计划的构成和类型l 构成：目标/任务/方针措施/实施者/步骤/预算基本要求要素规定内容考虑要素举例（销售计划）目标行动结果生存发展需要，制约条件实现年销售额5000万元，本地市场占有率达到50%。销售利润达到600万元。任务行动内容与实现目标的具体活动目标与任务的因果关系1.促销宣传 2. 建立专卖店3.赠送部分产品,扩大影响 4.改进服务方针措施行动方针与措施、备选方案实现目标的方法1.批发优惠 2. 现金付款优惠3.销售提成 4.折扣让利实施者执行任务

36、的部门或个人职能与分工，责权分配等销售部负责促销和专卖店的建立，生产部门负责生产产品步骤活动开始结束时间及其衔接任务的衔接关系及所需时间跨度3月份刊出广告，5月底建立3家专卖店预算任务所需资源数量考虑现有资源的情况销售人员10人，服务人员20人，营业面积300m2,流动资金1000万，广告费300万n 计划的分类l 按时间框架:长期、中期和短期计划本期五年计划（1983-1987）19831984198519861987很细较细一般较粗很粗计划修正因素差异分析环境变化组织方针变化1983年实际完成情况计划与实际之间的差异修正计划本期五年计划（1984-1988）1984198519861987

37、1988很细较细一般较粗很粗l 按广度:战略、战术和作业计划l 按明确性:指令性计划和指导性计划l 按计划对象:综合、专业和项目计划 复习思考题复习思考题n计划的含义和作用？n计划的分类？n制定计划的要求？n如何用滚动计划法来制定计划？第七讲 计划工作过程和目标管理n 计划工作的一般过程n 关于计划的误解l 不准确的计划是在浪费管理者的时间l 计划可以消除变化l 计划会降低灵活性计划工作的一般程序描述组织使命和宗旨评估当前情况制定计划目标估量现状目标的差距预测未来情况制定计划方案实施计划方案实施结果评估制定应急计划1.不存在使命和宗旨2.存在SWOT分析1.改进2.变革1.先决条件2.结果预期

38、5W2H战略计划的制定n 战略计划制定过程及要思考的关键性问题企业是什么企业将会成为什么样子顾客尚未满足的需求是企业应该是什么样子有计划的淘汰什么必须做什么何时做转化为行动描述组织的使命与宗旨制定战略计划战略实施战略计划(Strategic Plans)是应用于组织整体的,为组织设立整体目标和寻求组织在环境中的地位的计划.n战略计划与长期计划的区别l战略计划的着眼点是外部环境的变化。长期计划适用于稳定的环境或可预期的环境，着眼点是企业本身。l 战略计划的制定只由少数高层领导参与；而长期计划却是由各层管理人员参与。l 战略计划是一种可以改变企业性质的重点计划，不包含所有的细节；而长期计划是全面性

39、的计划，包罗企业的各项主要工作。l 战略计划是一个长远规划，其制定没有严格的固定程序；而长期计划的编制时间是例行化的，且有一定的程序。项目计划技术n项目的界定:不同于常规性工作任务,是在固定预算以及固定时间内,为了达到某一明确的最终目的而临时组合在一起的一组资源.n行动分解: 把项目分解成一系列的活动和事件 .n行动统筹:分析识别众多的具体行动之间的内在联系,合理筹划,进而将众多的行动重新整合起来的过程.行动统筹常用的工具n甘特图(Gannt Chart)n计划评审技术PERT(program evaluation and review technique)n 网络图的构成n 网络图的绘制规则

40、n 时间参数的计算甘特图:由20世纪初由亨利甘特开发月份编号活动内容1234ABCDEF编辑加工设计版式制图打印长条校样印刷校样设计封面报告日期负荷图(Load Chart)-修改的甘特图编号特定的资源1234ABCDEF编辑1编辑2编辑3编辑4编辑5编辑6工作进度l 网络图的构成 （活动、事项和线路）l 活动:一项具体工作(作业或工序),需要消耗一定的资源,经过一定时间才能完成. 代表的活动包含的内容可大可小 没有时间坐标,箭头长短与活动消耗时间长短无关 虚箭头表示虚活动,不消耗时间和资源l 事项: 表示某一活动的开始或结束(节点或结点),用表示. 事项不消耗资源和时间 始点事项、中间事项、

41、终点事项l 线路:指从网络的始点事项开始,顺着箭线方向,连续不断到达终点事项的一条通道. 线路中各项活动的作业时间之和就是该线路所需的时间A作业时间举例设备维修ABCD设备拆卸 2天电器部分维修 4天机械部分维修 5天设备安装调试 2天12435A2B4C5D2l 网络图的绘制规则l 是有向图,图中不能出现回路l 活动与箭头保持一一对应l 相邻两个结点间只允许有一条箭头直接相连,但进入某一结点的箭头可以有多条l 箭头首尾必须有结点l 每个网络图只能有一个始点事项和一个终点事项,不允许出现没有先行事项或后续事项的中间事项.l时间参数的计算l活动作业时间(Ti,j):在一定的生产技术组织条件下，完

42、成一项活动所需的时间。 方法：单值估计法和三点估计法l 结点时间参数l 结点最早开始时间(TjE):从该结点开始的各项活动最早可能开始进行的时间。l 结点最迟完工时间(TjL):到达该结点为结束的各项活动最迟必须完工的时间。l 活动时间参数l活动的最早开工时间（ES)：等于代表该活动的箭头的箭尾结点的最早开工时间。l活动的最早完工时间（EF）：等于该活动最早开工时间+其作业时间。EF=ES+Tl活动的最迟完工时间（LF）：等于该活动箭头结点最迟完工时间。l活动的最迟开工时间（LS）：该活动箭头结点的最迟完工时间减去该活动作业时间。 LS=LF-Tl 时差l活动总时差(Si,j)：表明该活动在开

43、工时间上允许推迟的最大限度。 =LS-ES=LF-EFl结点时差(Ri):某一结点最迟完工时间与最早开工时间的差=TiL-TiEl关键线路的确定l最长路线法l关键结点法：结点时差为0，则为关键点。关键点的连线中持续时间最长的就是关键线路。l时差法：总时差为0的活动为关键活动，关键活动所组成的线路就是关键线路。举例n已知某工程项目各项活动时间及活动间的关系如表所示。试绘制网络图，计算各项时间参数，并确定关键路线。代号活动时间/天紧前活动ABCDEFGHIJ244355426-AAABDDC,E,FC,F1G026111059160291410515165F12A2354678B4C4D3E5G4

44、I6H2J1X活动时间参数计算表代号ABDCEFGXIHJi12223445567j23456576888T24345540621ES02226551010119EF26561110910161310LS0526951114101415LF2951014101514161616S03043064036关键活动?代号活动时间/周紧前活动ABCDEFGHIJ10614633554-ABCCCD,E,FGD3I,HK事件审查设计批准动工挖地基立屋架和砌墙建造楼板安装窗户搭屋顶室内布线安装电梯铺地板和嵌墙板安装门和内部装饰验收和交接1J作业:试绘制网络图，计算各项时间参数，并确定关键路线。目标管理MB

45、O(management by objectives)nMBO的由来 1954年，德鲁克-管理实践 (The Practice of Management)n MBO的含义 是一个全面的管理系统，用系统的方法，使许多关键管理活动结合起来，将组织的整体目标转化为组织单位和成员的目标，通过层层落实和采取保证措施，有效、高效率地实现它们。l一种程序和过程l上下级共同商定目标l规定上下级的责任和分目标l把目标作为经营、评估和奖励每一个单位和个人贡献的标准nMBO与传统的设定目标方法(traditional objective setting)的对比改进公司绩效事业部利润显著增长增加利润，不管方法快干,

46、不必担心质量总目标部门目标小组目标个人目标保证措施保证措施保证措施保证措施细分化细分化细分化自上而下层层展开自下而上层层保证MBO体系示意图具体化具体化具体化高层管理者 中层管理者 基层管理者 每个职工nMBO 的特点 目标管理指导思想上是以行为科学学派的麦克雷格的Y理论为基础的，即认为在目标明确的条件下，人们能够对自己负责。具体方法上是泰勒科学管理的进一步发展。MBO的特点:l 重视人的因素,是一种参与的民主的、自我控制的管理制度，也是把个人需求和组织目标结合起来的管理制度l 建立目标锁链和目标体系 l 重视成果 MBO以制定目标为起点，以目标完成情况的考核为终结。关注工作成果，不过多干预完

47、成目标的具体过程、途径和方法。n目标管理的步骤 目标管理的具体做法分三个阶段： 第一阶段为目标的设置:l高层管理预定目标，是可以改变的预案l重新审议组织结构和职责分工l确定下级目标 量化 要有挑战性l上级和下级就实现各项目标所需的条件以及实现目标后的奖惩事宜达成协议。目标记录卡片 第二阶段为实现目标过程的管理: 定期或不定期检查/向下级通报进度/ 帮助解决问题第三阶段为测定与评价所取得的成果: 下级自我评估,提交书面报告/上下级一起考核目标完成情况,决定奖惩/讨论下一阶段目标n目标管理的优缺点n 优点:n对组织内易于度量和分解的目标会带来良好的绩效。n目标管理有助于改进组织结构的职责分工。n调

48、动了职工的主动性、积极性、创造性。n 缺点:n目标难以制定。n目标管理的哲学假设不一定都存在。n目标商定可能增加管理成本。n有时奖惩不一定都能和目标成果相配合，也很难保证公正性，从而削弱了目标管理的效果。关于A公司的目标管理作者:雅琦 2003/3/30 背景：背景：A公司自从2002年7月份开始实行目标管理，当时属于是试行阶段，到现在运行了将近一年的时间了。应该说执行的过程并不是很顺利，每个月目标管理卡的填写或制作似乎成了各个部门经理的任务或者说是累赘，总感觉占了他们大部分的时间或者说是浪费了他们的许多的时间。每个月都是由办公室督促大家写目标管理卡。除此之外就是一些部门，例如财务部门的工作每

49、个月的常规项目占据所有工作的90%，目标管理卡的内容重复性特别的大；另外一些行政部门的工作临时性的特别的多，每一个月之前很难确定他们的目标管理卡 A公司的目标管理按如下几个步骤执行：公司的目标管理按如下几个步骤执行： 一、目标的制定 1、总目标的确定 前一财年末公司总经理在职工大会上作总结报告是向全体职工讲明下一财年的大体的工作目标。财年初的部门经理会议上总经理和副总经理、各部门经理讨论协商确定该财年的目标。 2、部门目标的制定 每个部门在前一个月的25日之前确定出下一个月的工作目标，并以目标管理卡的形式报告给总经理，总经理办公室留存一份，本部门留存一份。目标分别为各个工作的权重以及完成的质量

50、与效率，由权重、质量和效率共同来决定。最后由总经理审批，经批阅以后方可作为部门的工作最后得分。 3、目标的分解 各个部门的目标确定以后，由部门经理根据部门内部的具体的岗位职责以及内部分工协作情况进行分配。 二、目标的实施 目标的实施过程主要采用监督、督促并协调的方式，每个月月中由总经理办公室主任与人力资源部绩效主管共同或是分别到各个部门询问或是了解目标进行的情况，直接与各部门的负责人沟通，在这个过程中了解到哪些项目进行到什么地步，哪些项目没有按规定的时间、质量完成，为什么没有完成，并督促其完成项目。 三、目标结果的评定与运用 1、目标管理卡首先由各部门的负责人自评，自评过程受人力资源部与办公室

51、的监督，最后报总经理审批，总经理根据每个月各部门的工作情况，对目标管理卡进行相应的调整以及自评的调整。 2、目标管理卡，最后以考评得分的形式作为部门负责人的月考评分数，部门的员工的月考评分数的一部分来源于部门目标管理卡。这些考评分数作为月工资的发放的主要依据之一。 但是，在最近部门领导人大多数反映不愿意每个月填写目标管理卡，认为这没有必要，但是明显的在执行过程中，部门员工能够了解到本月自己应该完成的项目，而且每一个项目应该到什么样的程度是最完美的。还有在最近的一次与部门员工的座谈中了解到有的部门员工对本部门的目标管理卡不是很明确，其中的原因主要就是部门的办公环境不允许把目标管理卡张贴出来（个别

52、的部门），如果领导每个月不对本部门员工解释明白，他们根本就不知道他们的工作目标是什么，只是每个月领导叫干什么就干什么，显得很被动可是部门领导如今不愿意作目标管理这一块，而且有一定数目的员工也不明白目标管理分解到他们那里的应该是什么。 问题： 1、 A公司的目标管理总体上存在哪些问题？ 2、 既然财务、市场、行政等部门在工作内容、方式方面大不相同，那该如何针对不同部门的职能特点设计目标管理卡？ 3、 显然A公司的部门管理者不支持目标管理，为什么会出现这样的问题？如何让各部门的管理者意识到目标管理的重要性和必要性？ 4、 为什么会出现“员工不知道他们的工作目标是什么，领导叫干什么就干什么”的情况，

53、这个问题如何解决？ 化学制药与中成药行业的竞争比较分析 近几年，化学制药与中成药行业互相渗透的现象越来越普遍。加入WTO之后，一般人普遍认为化学制药行业缺乏竞争力，中国制药工业的希望应寄托在中成药工业上，具有自主知识产权的中医药较之97.4都是仿制药品的化学药，其竞争优势是显而易见的。也有人认为，中成药在产业化、现代化之前没有太多的竞争力。我国中成药品种高达2000多个，约为西药品种的倍，但在医药市场中所占份额则为中成药的30%，西药70%，还未能进入主流医药市场；中成药企业“多、小、散、乱”的现象相当严重，产品工艺技术落后，在1059家中药生产企业中，中小企业达1018家，占96.l，达到G

54、SP标准的不到10，通过GMP认证的更是寥寥无几。同时，我国中药界的开发能力严重不足，自1985年至今，经国家药政管理部门批准生产的中药新药已超过1000个，尽管拥有相当多的自主知识产权，但其中剂型改革获准的四类新药最多，真正创新药物很少；剂型方面“膏、丸、散、丹”神仙难辨的现象仍然突出，对中成药成份和质量的检测，主要为定性指标，科技含量不高。这些问题使得中药的国际竞争力难以提高， 客观、全面地认识这两个行业各自的竞争优势和劣势，不仅对正确认识我国制药行业未来的发展前景有意义，对医药企业确立公司战略也有帮助。 试应用波特的竞争力量模型对化学制药与中成药行业的竞争力作一比较分析。 阿迪达斯和耐克

55、 如果你是一名长跑者,那么在20世纪60-70年代初,只有一种合适的鞋可供选择:阿迪达斯.它是德国的一家公司,是为竞技运动员生产轻型跑鞋的先驱.在1976年的蒙特利尔奥运会上,田径赛上有82%获奖者穿的是阿迪达斯运动鞋. 阿迪达斯的优势在于试验.它试用新的材料和技术来生产更结实、更轻便的鞋。它采用袋鼠皮绷紧鞋边。四钉跑鞋田径赛采用的是尼龙鞋底和可更换鞋钉。高质量、创新性和产品多样化，使阿迪达斯在20-70年代支配了这一领域的国际竞争。 20-70年代，蓬勃兴起的健康运动使阿迪达斯公司感到吃惊。一瞬间成百万以前不喜欢运动的人们对体育锻炼产生了兴趣。成长最快的是健康运动细分市场是慢跑市场。据估计，

56、到1980年有2500-3000万美国人加入慢跑运动，还有1000万人为了休闲而穿运动鞋。尽管如此，为了保护其在竞技市场中的统治地位，阿迪达斯并没有大规模进入慢跑市场。 20-70年代出现了一大批竞争者，如美洲虎、布鲁克斯等等。但有一家公司比其他的更加具有进取性和创新性，那就是耐克。由一位大学的长跑龙套运动员创办的耐克公司，在1972年1972年俄勒岗的尤金举行的奥林匹克选拔赛中首次亮相。穿着新耐克鞋的马拉松运动员获得了第四至第七名，而穿阿迪达斯的参赛者在那次比赛中占据了前三名。 耐克的大突破出自1975年的“夹心饼干鞋底方案”。他的鞋底上的橡胶钉使之比市场上出售的其他的鞋富有弹性。夹 夹心饼

57、干鞋底的流行以及旅游鞋市场的快速膨胀,使耐克公司1976年的销售额达到1400万美圆.而在1972年仅为200万美元,自此耐克公司的销售额飞速上升.今天,耐克公司的年销售额超过了35个亿美元,并成为行业的领导者,占据运动鞋市场的26%的份额. 耐克公司的成功源于它强调两点:1.R&D.2.风格式样的多样化.公司有近100名雇员从事R&D.它的一些研究和开发活动包括对人体运动高速摄影分析,对300名运动员进行试穿测验,以及对新的和改进的鞋和材料不断进行实验和研究.在营销中，耐克公司为消费者提供了最大范围的选择.它吸引了各种各样的运动员,并向消费者传递出最完美的旅游鞋制造商形象.

58、到20-80年代,慢跑运动达到高峰时, 阿迪达斯已经成为了市场中的落伍者.竞争对手推出了更多的创新产品,更多的品种,并且成功地扩展到了其他的运动市场.例如,耐克公司的产品已经统治了篮球和年轻人市场,运动鞋已经进入了时装时代.到20-90年代初, 阿迪达斯的市场份额降到了4%.1. 1。到20-90年代初, 阿迪达斯的不良决策指定如何导致了市场份额的极大减少?是不确定性在其中扮演了角色吗?2.2。耐克公司的管理当局制定了什么决策使它获得如此的成功?3.3。你认为阿迪达斯的管理当局应该采取什么措施纠正它以前的错误?案例 巴恩斯医院 10月的某一天，产科护士长黛安娜给巴恩斯医院的院长戴维斯博士打来电

59、话，要求立即做出一项新的人事安排。从黛安娜的急切声音中，院长感觉到一定发生了什么事，因此要她立即到办公室来。5分钟后，黛安娜递给了院长一封辞职信。 “戴维斯博士，我再也干不下去了，”她开始申述：“我在产科当护士长已经四个月了，我简直干不下去了。我怎么能干得了这工作呢？我有两个上司，每个人都有不同的要求，都要求优先处理。要知道，我只是一个凡人。我已经尽最大的努力适应这种工作，但看来这是不可能的。让我给举个例子吧。请相信我，这是一件平平常常的事。像这样的事情，每天都在发生。 昨天早上7：45，我来到办公室就发现桌上留了张纸条，是杰克逊（医院的主任护士）给我的。她告诉我，她上午10点钟需要一份床位利

60、用情况报告，供她下午在向董事会作汇报时用。我知道，这样一份报告至少要花一个半小时才能写出来。30分钟以后，乔伊斯（黛安娜的直接主管，基层护士监督员）走进来质问我为什么我的两位护士不在班上。我告诉她雷诺兹医生（外科主任）从我这要走了她们两位，说是急诊外科手术正缺人手，需要借用一下。我告诉她，我也反对过，但雷诺兹坚持说只能这么办。你猜，乔伊斯说什么？她叫我立即让这些护士回到产科部。她还说，一个小时以后，她会回来检查我是否把这事办好了！我跟你说，这样的事情每天都发生好几次的。一家医院就只能这样运作吗 分析这个医院中存在的问题？实施目标管理要注意的问题n科学管理基础和企业文化基础n关键在于领导n对目标的了解n善于沟通和协调n善于授