人力资源管理师培训精品PPT

1、人力资源管理师培训人力资源管理师培训目录目录 人力资源规划 招聘与配置 培训与开发 绩效管理 薪酬管理 劳动关系管理第一章第一章 人力资源规划人力资源规划第一节 企业组织机构设计与变革第二节 企业人力资源规划的基本程序第三节 企业人力资源的需求预测第四节 企业人力资源供给预测与供求 平衡本章内容本章内容第一节第一节 组织结构的设计与变革组织结构的设计与变革企业组织结构设计企业组织结构设计 企业组织结构的变革企业组织结构的变革组织结构设计的基本理论组织结构设计的基本理论组织设计理论的内涵组织设计理论的内涵组织结构是组织内部组织结构是组织内部分工协作的分工协作的基本形式或框架基本形式或框架组织设计

2、理论的分类组织设计理论的分类静态体制、机构、规章动态增加人、结构设计及相关问题（沟通、协调信息、激励、绩效配置与培训）组织设计理论组织设计理论组织结构设计影响因素组织理论的发展组织理论的发展古典行政组织近代行为科学现代权变管理组织理论的对比分析组织理论的对比分析环境、目标、结构技术、规模、权利沟通、组织设计理论新型组织的结构模式p 多维立体组织结构多维立体组织结构p 模拟分权组织结构模拟分权组织结构p 分公司与总公司分公司与总公司p 子公司与母公司子公司与母公司p 企业集团企业集团企业集团的职能机构图企业集团的职能机构图依托型组织职能机构主体企业的职能机构兼任独立型组织职能机构独立的专门职能机

3、构智囊型及业务公司和专业中心决策咨询委员会、战略研究部或信息公司非常机构临时性工作机构（临时团队）矩阵组织与事业部式的有机结合产品利润中心、专业成本中心与地区利润中心组成产品事业委员会大型联合企业中相对独立的部门拥有生产经营自主权模拟性的盈亏责任组织机构设计程序分析影响因素选择最佳模式分析影响因素选择最佳模式根据所选模式划分独立部门根据所选模式划分独立部门选择部门结构、设置组织机构选择部门结构、设置组织机构各部门结合起来形成特定组织结构各部门结合起来形成特定组织结构根据环境变化不断调整组织结构根据环境变化不断调整组织结构企业环境企业环境企业规模企业规模战略目标战略目标信息沟通信息沟通 组织结构

4、变革的知识要求企业战略与组织结构的关系企业战略与组织结构的关系p组织结构服从战略组织结构服从战略 p企业发展阶段的影响企业发展阶段的影响增大数量增大数量发展阶段的简单结构与形式扩大地区扩大地区协调产品与服务，建立标准化、专业化的职能部门纵向整合纵向整合增长阶段后期，为适应竞争、减少压力选择事业部制多种经营多种经营进入成熟期根据规模与市场情况选择矩阵结构功能功能分工、协调与转化、保障；分工、协调与转化、保障；阶段阶段数量、地区、纵向整合与多种经营数量、地区、纵向整合与多种经营组织结构变革的能力要求组织结构调查组织结构调查组织结构分析组织结构分析组织决策分析组织决策分析组织关系分析组织关系分析说明

5、书体系图流程图环境引起变化关键性职能职能分类时间、层面能力、性质配合、服务企业组织结构变革的程序企业组织结构变革的程序 组织结构诊断组织结构诊断组织结构变革的能力要求 实施结构变革实施结构变革变革的征兆变革的征兆业绩下降组织本身士气低落变革的方式变革的方式改良式修修补补爆破式短期内、根本性计划式规划与分段排除变革的阻力排除变革的阻力员工参与必要性和责任感起用具有开拓精神的人才前瞻性的培训计划 企业组织结构评价企业组织结构评价考察变革的效果与问题反馈信息、修正变革方案企业组织结构的整合企业组织结构的整合组织结构变革的能力要求企业结构整合的依据企业结构整合的依据新建企业的结构整合新建企业的结构整合

6、现有企业的结构整合现有企业的结构整合企业结构整合的过程企业结构整合的过程 企业组织结构变革应用实例企业组织结构变革应用实例不可能十全十美。要从实际出发，在分析各种方案的科学性、可行性和实现性的基础上，选择最佳方案。在实施过程中，应跟踪调查、定期评估、反馈意见、采取措施、作出调整。组织结构变革的方案要仔细研究、充分酝酿。先试点再推广。有步骤地建立健全和完善各种规章制度，以及相关的配套工作。 注意事项注意事项第二节 人力资源规划的基本程序知识要求能力要求知识要求知识要求企业人力资源规划的内容企业人力资源规划的内容狭义的人力资源规划狭义的人力资源规划人员配备计划人员补充计划人员晋升计划广义的人力资源

7、规划广义的人力资源规划人员培训开发计划员工薪酬激励计划员工绩效管理计划其他计划知识要求知识要求企业人力资源规划的作用企业人力资源规划的作用满足企业总体战略发展的要求满足企业总体战略发展的要求促进企业人力资源管理的开发促进企业人力资源管理的开发协调人力资源管理的各项计划协调人力资源管理的各项计划提高企业人力资源的利用效率提高企业人力资源的利用效率使组织和个人的发展目标相一致使组织和个人的发展目标相一致知识要求知识要求企业人力资源规划的环境企业人力资源规划的环境外部环境外部环境经济（经济形势、市场供求）人口、科技、文化、法律内部环境内部环境行业特征、发展战略、企业文化人力资源管理系统n 制定企业人

8、力资源规划的基本原则制定企业人力资源规划的基本原则确保人力资源需求的原则与内外环境相适应的原则与战略目标相适应的原则 保持适度流动性的原则 能力要求能力要求制定企业人力资源规划制定企业人力资源规划的基本程序的基本程序调查、收集和调查、收集和整理涉及决策整理涉及决策环境的信息环境的信息制定供求协调制定供求协调平衡的总计划和平衡的总计划和各项业务计划各项业务计划考虑影响因素考虑影响因素以定量为主以定量为主与定性相结合与定性相结合供求预测供求预测根据企业的根据企业的实际情况确定实际情况确定人员规划期限人员规划期限人员规划人员规划的评价与修正的评价与修正能力要求能力要求 人员配置计划人员配置计划 人员

9、需求计划人员需求计划 人员供给计划人员供给计划 人员培训计划人员培训计划 人力资源费用计划人力资源费用计划 人力资源政策调整计划人力资源政策调整计划 对风险进行评估并提出对策对风险进行评估并提出对策工作岗位分析工作岗位分析企业发展战略企业发展战略人员配置计划人员配置计划人员需求计划人员需求计划人员培训计划人员培训计划人员供给计划人员供给计划作出风险评估作出风险评估人员政策调整人员政策调整人员费用计划人员费用计划企业各类人员计划编制企业各类人员计划编制第三节第三节 企业人力资源的需求预测企业人力资源的需求预测知识要求能力要求HRHR需求预测的基本程序需求预测的基本程序人力资源预测的内涵人力资源预

10、测的内涵数量、质量、结构符合岗位要求，实现组织目标的同时满足个人的利益，保证供给与发展阶段的动态适应知识要求知识要求预测是对未来状况作出估计，是计划的基础。通过定量、预测是对未来状况作出估计，是计划的基础。通过定量、定性方法，发现供给与需求两者相互影响之规律定性方法，发现供给与需求两者相互影响之规律需求需求预测是估算所需的数量与能力，是编制企业人力资预测是估算所需的数量与能力，是编制企业人力资源规划的核心与前提源规划的核心与前提供给预测是对内外资源补充来源的分析预测供给预测是对内外资源补充来源的分析预测预测预测与规划的关系与规划的关系需求是总数净需求是需要从外部招聘的数量HRHR需求预测的基本

11、程序需求预测的基本程序人力资源需求预测的内容人力资源需求预测的内容对组织方面的贡献对组织方面的贡献对人力资源管理的贡献对人力资源管理的贡献知识要求知识要求企业人力资源需求预测企业人力资源需求预测企业人力资源存量与增量预测企业人力资源存量与增量预测企业人力资源结构预测企业人力资源结构预测企业特种人力资源预测企业特种人力资源预测人力资源预测的作用人力资源预测的作用动态中的预测有助于供给与需求的平衡提高组织对环境的适应能力，提升组织的竞争力实施人力资源管理的重要依据引导职业生涯设计与发展 环境的不确定性环境的不确定性 企业内部的抵制企业内部的抵制 预测的代价高昂预测的代价高昂 知识水平的限制知识水平

12、的限制知识要求知识要求人力资源预测的局限性人力资源预测的局限性影响人力资源需求预测的一般因素影响人力资源需求预测的一般因素顾客（市场）顾客（市场）生产劳动力成本生产劳动力成本劳动生产率劳动生产率追加培训的需求追加培训的需求相关工种人员调整出勤率变化相关工种人员调整出勤率变化政府的方针政策政府的方针政策工时增减变化工时增减变化年龄变化年龄变化社保福利社保福利需求预测的基本程序需求预测的基本程序准备阶段准备阶段HR模型的综合评价与修正体系模型的综合评价与修正体系总体战略总体战略发展规划发展规划核心竞争力核心竞争力产品预测产品预测企业文化企业文化价值观念价值观念企业总体经济发展结构性预测体系企业总体

13、经济发展结构性预测体系企业各类人才企业各类人才数量与结构调查数量与结构调查企业各类人才企业各类人才数量与结构调查数量与结构调查企业人力资源总量与结构预测体系企业人力资源总量与结构预测体系HR预测模型预测模型能力要求能力要求构建人力资源需求预测系统构建人力资源需求预测系统预测环境与影响预测环境与影响因素因素分析分析岗位分类岗位分类资料采集与初步处理资料采集与初步处理SWOT分析法分析法竞争五要素分析法竞争五要素分析法对新加入竞争者的分析对新加入竞争者的分析对竞争策略的分析对竞争策略的分析对自己产品替代品的分析对自己产品替代品的分析对顾客群的分析对顾客群的分析对供应商的分析对供应商的分析预测阶段预

14、测阶段能力要求能力要求根据岗位分析的结果确定职务编制与人员配置根据岗位分析的结果确定职务编制与人员配置进行盘点，统计缺编与超编人数及任职资格进行盘点，统计缺编与超编人数及任职资格与部门管理者进行讨论确认现实的需求与部门管理者进行讨论确认现实的需求预测期内的退休人员与可能流失的人员数量统计预测期内的退休人员与可能流失的人员数量统计根据企业发展规划确定结构与人员的未来需求根据企业发展规划确定结构与人员的未来需求现实需求、未来流失及未来需求的汇总现实需求、未来流失及未来需求的汇总编制人员需求计划编制人员需求计划+能力要求能力要求计算公式计算公式 计划期内员工计划期内员工 计划期内员工计划期内员工 报

15、告期期末报告期期末 计划期内自然计划期内自然 补充需求量补充需求量 总需求量总需求量 员工总数员工总数 减员员工总数减员员工总数核算方法核算方法 生产性部门是根据生产任务总量和劳动生产率、计划定额及定员标准生产性部门是根据生产任务总量和劳动生产率、计划定额及定员标准 职能性部门根据组织结构的设置、职责范围、业务分工、工作总量和工作职能性部门根据组织结构的设置、职责范围、业务分工、工作总量和工作定额标准定额标准=-需求预测的技术路线和方法需求预测的技术路线和方法 惯性原理惯性原理模式：模式：A-预测预测A+ 相关性原理相关性原理模式：在已知模式：在已知B+，C+的情况下，由的情况下，由A=f（B

16、，C）预测）预测A+ 相似形原理相似形原理模式：模式： A=Bt其中其中是修正系数是修正系数A+A+知识要求知识要求人力资源需求预测的原理人力资源需求预测的原理 需求预测的技术路线和方法需求预测的技术路线和方法 对象指标：总量或结构对象指标：总量或结构 依据指标依据指标变量因素变量因素能力要求能力要求人力资源需求预测的技术路线人力资源需求预测的技术路线对象指标与依据指标对象指标与依据指标生产技术水平、员工总生产技术水平、员工总数及结构、产量、产值、数及结构、产量、产值、销售额、利润、科技含销售额、利润、科技含量、量、企业规模与结构、企业企业规模与结构、企业管理水平、技术复杂程管理水平、技术复杂

17、程度、劳动者素质等度、劳动者素质等经验预测法经验预测法自上而下自下而上上述方法结合使用描述法描述法通过对某一时期的有关因素的变化进行描述和假设提出未来的HR需求预测规划德尔菲法德尔菲法提取专家的分析评估，通过多次反复，最终达成一致意见的定性预测方法能力要求能力要求 人力资源需求预测的定性方法人力资源需求预测的定性方法生产模型生产模型统计计量法统计计量法回归分析法回归分析法趋势外推法趋势外推法人员比率法人员比率法转换比例法转换比例法 人力资源需求预测人力资源需求预测的定量方法的定量方法计算机模拟法计算机模拟法定员定额分析法定员定额分析法马尔可夫分析法马尔可夫分析法灰色预测模型灰色预测模型能力要求

18、能力要求企业人力资源的总量预测企业人力资源的总量预测企业战略、组织结构、企业战略、组织结构、销售收入、产值产量、总资产、销售收入、产值产量、总资产、总成本、追加投资、人工成本、总成本、追加投资、人工成本、能源消耗、出勤率、能源消耗、出勤率、影响专门技能人员：影响专门技能人员：劳动生产率、废品率、定额工时影响专业技术人员：影响专业技术人员：新项目投资、科研经费与成果、科技成果转让影响管理人员：影响管理人员：管理幅宽、信息化程度、决策速度知识要求知识要求企业人力资源的总量预测企业人力资源的总量预测 趋势外推法趋势外推法根据历史及现有资料随时间变化的趋势根据历史及现有资料随时间变化的趋势运用数学工具

19、对该序列加以引申，即从过去引申到未来。运用数学工具对该序列加以引申，即从过去引申到未来。（时间、员工总数）（时间、员工总数） 回归分析法回归分析法依旧事物发展变化的因果关系来预测事依旧事物发展变化的因果关系来预测事物未来的发展趋势。（销售收入、总资产、设备数量、物未来的发展趋势。（销售收入、总资产、设备数量、员工总数）员工总数） 灰色预测理论灰色预测理论统计计量模型。对一定范围内变化的、统计计量模型。对一定范围内变化的、与时间有关的灰色过程进行预测的模型。与时间有关的灰色过程进行预测的模型。 生产模型法生产模型法根据企业的产出水平和资本总额来进行根据企业的产出水平和资本总额来进行预测。（销售收

20、入、利润、投资额）预测。（销售收入、利润、投资额）能力要求能力要求企业人员总量预测企业人员总量预测企业人力资源的总量预测企业人力资源的总量预测企业经营管理人员总量预测企业经营管理人员总量预测能力要求能力要求企业专门技能人员总量预测企业专门技能人员总量预测定员定额法定员定额法劳动生产率、定额工时劳动生产率、定额工时回归分析法回归分析法产量产值、各类人数产量产值、各类人数企业专业技术人员总量预测企业专业技术人员总量预测回归分析法回归分析法销售收入、科技支出、设备数量销售收入、科技支出、设备数量回归分析法回归分析法员工总数、销售收入、信息化投入、管理者人数员工总数、销售收入、信息化投入、管理者人数企

21、业人力资源的结构预测企业人力资源的结构预测企业经营管理人员结构预测企业经营管理人员结构预测能力要求能力要求企业专门技能人员结构预测企业专门技能人员结构预测回归分析法回归分析法各类工种各类工种回归分析法回归分析法组织结构组织结构人员数量人员数量生产技术生产技术分类结构分类结构文化水平文化水平学历结构学历结构生活水平生活水平年龄结构年龄结构地区、行业、企业发展阶段地区、行业、企业发展阶段等等第四节第四节 人力资源供给预测与供求平衡人力资源供给预测与供求平衡知识要求能力要求企业人力资源供给分析企业人力资源供给分析知识要求知识要求 外部供给预测外部供给预测影响影响地域性、人口政策与现状、劳动力市场、就

22、业意识、心理偏好；地域性、人口政策与现状、劳动力市场、就业意识、心理偏好；渠道渠道应届毕业生、复转军人、失业与流动人员在职人员应届毕业生、复转军人、失业与流动人员在职人员 内部供给预测内部供给预测自然流失自然流失伤、残、退、亡伤、残、退、亡内部流动内部流动升、降、平调跳槽升、降、平调跳槽辞职、解聘辞职、解聘企业人力资源供给分析企业人力资源供给分析人才信息库人才信息库 (技能清单、管理才能清单技能清单、管理才能清单 )管理人员接替模型管理人员接替模型马尔可夫模型马尔可夫模型能力要求能力要求企业人员供给预测的步骤企业人员供给预测的步骤内部供给预测的方法内部供给预测的方法现有人力资源分析现有人力资源

23、分析员工调整的历史数据与比例员工调整的历史数据与比例可能出现的调整可能出现的调整上述信息汇得出供给量预测上述信息汇得出供给量预测分析外部供给因素并得出供给预测分析外部供给因素并得出供给预测分析企业内部的供给状况并得出供给预测分析企业内部的供给状况并得出供给预测人力资源供给与需求平衡人力资源供给与需求平衡企业人力资源供求平衡的类型企业人力资源供求平衡的类型供求平衡供求平衡供小于求供小于求供大于求供大于求人浮于事、内耗人浮于事、内耗严重、效率下降严重、效率下降设备闲置、固定设备闲置、固定资产利用率低资产利用率低富余人员调整、内训与晋升或外招、富余人员调整、内训与晋升或外招、延长工时增加报酬、提高劳

24、动生产延长工时增加报酬、提高劳动生产率、聘用非或全日制临时用工率、聘用非或全日制临时用工永久性辞退、机构调整、提前退休、永久性辞退、机构调整、提前退休、部分轮训、自谋职业、减少工时并部分轮训、自谋职业、减少工时并降低工资、多人计件降低工资、多人计件平衡是相对的不平衡是绝对的能力要求能力要求第二部分第二部分 招聘与配置招聘与配置本章内容本章内容第一节 员工素质测评标准体系的构建第二节 面试的组织与实施第三节 无领导小组讨论的组织与实施第一节第一节 员工素质测评标准体系的构建员工素质测评标准体系的构建个体差异原理工作差异原理人岗匹配原理员工素质测评的基本原理员工素质测评的基本原理企业员工素质测评的

25、具体实施企业员工素质测评的具体实施准备阶段 收集资料 组织测评小组 制定测评方案实施阶段 测评前动员 选择测评时间和环境 引起测评结果误差的原因引起测评结果误差的原因1、测评指标体系和参照标准不明确2、晕轮效应3、近因误差4、感情效应5、参评人员训练不足企业员工测评实施案例企业员工测评实施案例组建招聘团队员工初步筛选设计测评标准选择测评工具分析测评结果作出最终选择发放录用通知第二节第二节 面试的组织与实施面试的组织与实施概述概述面试的内涵面试的类型面试的发展趋势面试的基本程序面试的基本程序准备阶段实施阶段总结阶段面试的实施技巧面试的实施技巧充分准备灵活提问多听少说善于提取要点进行阶段性总结排除

26、各种干扰不要带有个人偏见在倾听时注意思考注意肢体语言第三节第三节 无领导小组讨论的组织与实施无领导小组讨论的组织与实施无领导小组讨论无领导小组讨论评价中心的含义无领导小组讨论的概念无领导小组讨论法的类型情景性讨论无情景性讨论无领导小组讨论的原理无领导小组讨论的原理素质的冰山模型素质的冰山模型表象的表象的潜在的潜在的行为行为价值观、态度、社会角色，如客户满意价值观、态度、社会角色，如客户满意自我形象，如自信自我形象，如自信个性、品质，如灵活性个性、品质，如灵活性内驱力、社会动机，如成就导向内驱力、社会动机，如成就导向知识知识技能技能你也许能教会一只火鸡去爬树，但还是找一只松鼠来得容易一点你也许能

27、教会一只火鸡去爬树，但还是找一只松鼠来得容易一点表象的表象的潜在的潜在的行为行为价值观、态度、社会角色，如客户满意价值观、态度、社会角色，如客户满意自我形象，如自信自我形象，如自信个性、品质，如灵活性个性、品质，如灵活性内驱力、社会动机，如成就导向内驱力、社会动机，如成就导向知识知识技能技能第三部分第三部分 培训与开发培训与开发 本章内容第一节第一节 企业员工培训规划与课程设计企业员工培训规划与课程设计第二节第二节 企业员工培训效果的评估企业员工培训效果的评估第一节第一节 企业员工培训规划与课程设计企业员工培训规划与课程设计员工培训规划的制定员工培训规划的制定员工培训规划概念制定培训规划的要求

28、培训规划的主要内容（5W2H）教学计划的制定教学计划的制定教学计划的内容教学目标课程设置教学形式教学环境时间安排培训课程的设计培训课程的设计 课程目标 课程评价 课程内容 教学组织 课程教材 课程时间 教学模式 培训教师 教学策略 学员培训课程的要素不同企业发展阶段采取不同的培训内容不同企业发展阶段采取不同的培训内容创业初期营销攻关能力、客户沟通能力发展期中层管理人员的管理能力成熟期企业文化企业管理人员的培训设计企业管理人员的培训设计管理人员的层次等级管理人员的技能组合（见书172页表格）高层管理人员中层管理人员基层管理人员第二节第二节 企业员工培训效果的评估企业员工培训效果的评估 非正式评估

29、和正式评估 建设性评估和总结性评估 含义形式 培训评估的四个层级培训评估的四个层级反应评估学习评估行为评估结果评估培训效果评估的方法培训效果评估的方法定性评估问卷调查访谈观察座谈法 成本收益分析 生产率提高 产量增加 废品减少 质量改进 成本节约 利润增加定量评估法第四部分第四部分 绩效管理绩效管理 本章内容第一节第一节 绩效管理概述绩效管理概述第二节第二节 绩效考评的方法与应用绩效考评的方法与应用第三节第三节 绩效考评指标和标准体系建立绩效考评指标和标准体系建立第四节第四节 关键绩效指标的设定与应用关键绩效指标的设定与应用第五节第五节 360360度考评方法度考评方法第一节第一节 绩效管理概

30、述绩效管理概述绩效管理概述绩效管理概述绩效：绩效：人们所作的同组织目标相关的、可观测的、具有可评价要素的行为，这些行为对个人或组织效率具有积极或者消极的作用。绩效考评：绩效考评：对员工绩效进行考核和评价的过程，是以特定的结构化的管理制度和工作程序来衡量、评价并影响员工工作有关的特征、行为和结果绩效管理：绩效管理：指管理者与员工双方就目标及如何实现目标而达成共识，并协助员工成功达成目标的管理方法。绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导及员工能力的提高；绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标，促进员工实现工作目标和个人和谐发展的过程。绩效管理与绩效考评绩效管理与绩效考评绩效管理绩效考

31、评联系绩效考评是绩效管理的基础、关键环节、重要支撑点，它为绩效的反馈和应用提供了前提和依据区别点过程完整性一个完整的管理过程,涉及所有的人员和活动管理过程中的局部环节和手段侧重点侧重信息沟通与绩效提高,强调事先沟通与承诺侧重判断和评估,强调事后的评价出现的阶段伴随着管理活动的全过程只出现在特定的时期绩效管理的实质绩效管理的实质薪酬设计薪酬设计员工升迁员工升迁人事培训人事培训 绩效管理是人力资源管理的手段 绩效管理是辅助性的基础工作。 绩效管理为多项HRM服务 考核主要是直线管理人员的责任，但HRM部门也负责相应的责任。主要有： 设计、完善考核体系。 宣传、培训考核的目的、意义、方法和要注等。

32、督促、检查各部门的贯彻实施。 收集反馈信息，以作改进。 根据考核结果，进行人力资源管理决策及做出相应的人力资源开发计划。HRMHRM部门在绩效部门在绩效管理管理中的责任中的责任绩效管理流程绩效管理流程准备阶段实施阶段考评阶段总结阶段应用开发明确参与者选择考评方法设计考评指标及标准体系（高级重点）明确程序要求收集信息绩效沟通提高准确性保证公正性结果反馈表格再检验方法再审核考评者能力开发被评者技能开发绩效管理系统开发组织的绩效开发全面诊断绩效管理系统主管应履行的重要职责绩效管理的准备阶段绩效管理的准备阶段明确绩效管理的参与者员工绩效员工绩效信息信息顾客（外人顾客（外人考评）考评）直接下属直接下属(

33、 (下级考评下级考评) )本人本人( (自我考评自我考评) )同级同事同级同事( (同级考评同级考评) )直接上级直接上级( (上级考评上级考评) )在绩效管理中,一般以上级主管的考评为主,约占60%-70%自我考评可调动被考评者的积极性实际考评中,采用外人考评时,需慎重考虑在选择确定具体绩效考评方法时,应当充分考虑以下三个重要因素: 管理成本 工作实用性 工作适用性一般情况下,在生产型企业中,一线人员宜采用以实际产出结果为对象的考评方法;从事管理或服务性工作人员宜采用以行为或品质为导向的考评方法;在一些大公司中,总经理、管理人员或专业人员宜采用以结果为导向的考评方法;低层次员工常采用以行为或

34、特征为导向的考评方法.绩效考评方法的选择确定绩效考核要素和标准体系确定绩效考核要素和标准体系由于员工绩效的多因性,为了保证绩效考评的工作质量,在考评者和被考评者以及考评方法做出明确的定位后,需要根据考评方法及其对象的特点,进行绩效考评指标和标准体系的设计.一般来说,考评的指标应当具有代表性和典型性,考评指标的数量不宜过多,要少而精,考评的标准要具体明确,易于考评者和被考评者理解和掌握.绩效管理运行程序的要求绩效管理运行程序的要求确定考评时间:考评时间和考评期限的设计.考评时间要与考评目的和企业管理制度相协调.工作程序的确定.绩效管理需要按照一定的时间顺序层层推进.员工绩效形成因素员工绩效形成因

35、素态度态度行为行为能力能力素质素质员工员工业绩业绩内部条件外部环境员工绩效形成要素图员工绩效形成要素图绩效管理不但要考察衡量员工的最终劳动成果最终劳动成果,还应该重视员工在劳动过程中的表现表现;不但要考察劳动态度、行为劳动态度、行为和表现表现,还要研究考察员工的潜质,即心理品质和能力素质心理品质和能力素质,这是因为员工工作业绩与劳动态度、能力素质和心理品质关系紧密,业绩是员工的最终劳动成果,能力和态度是员工工作变化的内因和依据.绩效管理的实施阶段绩效管理的实施阶段 实施阶段是在完成企业绩效管理系统设计的基础上,组织全体员工贯彻绩效管理制度的过程. 在这个过程中,任何人都必须严格地执行绩效管理制

36、度的规定,严肃认真地完成各项工作任务,认真实施绩效的考核工作.作为企业绩效管理的领导者和考评者,在实施阶段应该注意以下两个问题:收集信息和资料累计收集信息和资料累计 所收集的材料无论是有利的还是不利的尽可能以文字形式表述 详细记录事件发生的时间地点以及参与者 所收集的材料在描述员工行为时,尽可能对行为过程结果和行为环境做出说明. 汇集并整理原始记录 做好原始记录的保密工作绩效沟通与管理绩效沟通与管理 有效的绩效管理系统在其实施阶段,是通过以下几个环节,不断提高员工工作效率,保持和增强企业的竞争优势. 目标第一:明确绩效目标 计划第二:确定绩效目标的具体步骤、措施和方法. 监督第三 指导第四不，

37、不要考核，绩效考核有点不，不要考核，绩效考核有点烦！有点烦！烦！有点烦！绩效实施绩效实施任务执行任务执行监控与指导监控与指导任务变更任务变更考核对象按照本工作期的工作计划书开展工作，达考核对象按照本工作期的工作计划书开展工作，达到工作目标。到工作目标。在绩效管理期内，考核对象按照确定的计划任务书开展工在绩效管理期内，考核对象按照确定的计划任务书开展工作，主管实施监督与指导作，主管实施监督与指导管理人员依据下属的工作计划书指导、监督下属的管理人员依据下属的工作计划书指导、监督下属的工作进展；同时依照组织目标和任务的调整，协调、工作进展；同时依照组织目标和任务的调整，协调、变更下属工作任务。变更下

38、属工作任务。原则上，任务调整和变更都应当以书面的形式记录原则上，任务调整和变更都应当以书面的形式记录和备案。实际操作中，可以根据情况作相应的调整。和备案。实际操作中，可以根据情况作相应的调整。绩效管理的考评阶段绩效管理的考评阶段 考评阶段是绩效管理的重心,他不仅关系到整体绩效管理系统运行的质量和效果,也将涉及到员工的当前和长远利益,需要HR部门和所有参与考评主管高度重视,并注意从以下方面做好考评的组织实施工作: 提高绩效考评的准确性 保证绩效考评的公平性 考评结果的反馈 考评表格的再检验 考评方法的在审核绩效管理的总结阶段绩效管理的总结阶段召开月度或季度绩效管理总结会召开年度绩效管理总结会绩效

39、管理的应用开发阶段绩效管理的应用开发阶段 应用开发阶段是绩效管理的终点,又是一个新的绩效管理工作循环的始点.在这个阶段上,应从以下几个方面入手,进一步推动企业绩效管理活动的顺利开展:考评者绩效管理能力开发被考评者职业技能的开发绩效管理的系统开发企业组织的绩效开发第二节第二节 绩效考评的方法与应用绩效考评的方法与应用行为导向型主观考评法行为导向型主观考评法排列法选 择 排 列 法成对比较法强制分布法行为导向型客观考评法行为导向型客观考评法关键事件法行为锚定等级评价法行为观察法加权选择量表法结果导向型评价法行为锚定法行为锚定法根据关键事件法中记录的关键行为设计考核的量表，它实际上是将量表评价法与关

40、键事件法结合起来，使其兼具两者之长。优点：计量精确；标准明确；容易反馈；指导监控；相互独立；信度较高建立行为锚定评价量表步骤：建立行为锚定评价量表步骤：第一步，获取关键事件第二步，建立绩效评价等级 第三步，对关键事件重新加以分配 第四步，对关键事件进行评定 第五步，建立最终的工作绩效评价体系 结果导向型评价法结果导向型评价法 目标管理法 绩效标准法 段文法 直接指标法 成绩记录法 劳动定额法即由员工与上司共同协商制定个人目标，个人目标依据企业的战略目标及相应的部门目标而确定，并与它们尽可能一致。目标管理法用可观察、可测量的工作结果作为衡量员工工作绩效的标准，以制定的目标作为对员工考评的依据。目

41、标应该符合 SMART 的要求:S- Specific, 具体性 M-Measurable, 可衡量性 A- Accepted, 可接受性 R- Relevant, 相关性 T- Time, 按时目标管理法目标管理法 目标管理法的具体操作目标管理法的具体操作上级上级 下级下级目标管理目标管理共同制定计划共同制定计划确定目标、标准，选择行动方案确定目标、标准，选择行动方案上下级之间共同反馈上下级之间共同反馈下级完成工作任务、上级予以支持下级完成工作任务、上级予以支持共同控制共同控制检查任务完成情况、进入下一个周期检查任务完成情况、进入下一个周期 综合型考评方法综合型考评方法 图解式评价量表法 合

42、成考评法 日清日结法 评价中心法绩效考评的制约因素绩效考评的制约因素 分布误差 晕轮误差 个人偏见 优先和近期效应 自我中心效应 后继效应 评价标准对考评结果的影响第三节第三节 绩效考评指标和标准体系设计绩效考评指标和标准体系设计绩效考评指标体系设计程序绩效考评指标体系设计程序工作分析（岗位分析）理论验证进行指标调整，确定指标体系进行必要的修改和调整第四节第四节 关键绩效指标的设定与应用关键绩效指标的设定与应用KPI内涵提取关键绩效指标的方法 目标分解法关键分析法标杆基准法SMART方法第五节第五节 360360度考评方法度考评方法产生与发展内涵 360度反馈评价，也称为全方位反馈评价或多源反

43、馈评价。传统的绩效评价，主要由被评价者的上级对其进行评价；而360度反馈评价则由与被评价者有密切关系的人，包括被评价者的上级、同事、下属和客户等，分别匿名对被评价者进行评价。被评价者自己也对自己进行评价。然后，由专业人员根据有关人员对被评价者的评价，对比被评价者的自我评价向被评价者提供反馈，以帮助被评价者提高其能力水平和业绩 Fortune 500强所有的企业都已经采用了这种评价方法。目前，国内的一些企业也开始采用这种评价方法。但是，有一些公司斥巨资进行360度反馈评价，却收效甚微，甚至适得其反造成评价者和被评价者关系紧张，给公司带来了不利的后果。因此，国内公司在引进、实施360度反馈评价时，

44、一定要特别谨慎概述第五部分第五部分 薪酬管理薪酬管理 第一节 薪酬调查第二节 工作岗位分类第三节 企业工资制度设计与调整第四节 企业员工薪酬计划的制定第五节 企业补充保险本章内容第一节第一节 薪酬调查薪酬调查薪酬市场调查员工薪酬满意度调查薪酬调查的概念薪酬市场调查重点知识薪酬市场调查重点知识薪酬调查的种类薪酬市场调查作用岗位评价、绩效考评与薪酬管理的关系薪酬调查的种类薪酬调查的种类从调查方式上看正式调查正式调查非正式调查非正式调查薪酬市场调查薪酬市场调查员工薪酬满意度调查员工薪酬满意度调查从调查的组织者看商业性薪酬调查商业性薪酬调查专业性薪酬调查专业性薪酬调查政府薪酬调查政府薪酬调查从调查的具

45、体内容和对象来看岗位评价、绩效考评与薪酬管理的关系岗位评价、绩效考评与薪酬管理的关系 外部水平外部水平 （薪酬水平）（薪酬水平） 薪薪 酬酬 市场调查市场调查 内部水平内部水平 （工资等级）（工资等级）岗岗 位位 调调 查查岗岗 位位 分分 析析岗岗 位位 评评 价价薪酬制度薪酬制度总体设计总体设计 个人水平个人水平 （绩效工资）（绩效工资） 资历深度资历深度个人个人 小组小组业绩考评业绩考评能力要求能力要求-掌握薪酬市场调查的工作程序掌握薪酬市场调查的工作程序1022级2021-12-52007年8月调查范围的确定调查范围的确定第一类同行业中同类型的其他企业第二类其他行业中有相似岗位和工作的

46、企业第三类与本企业雇用同一类的劳动力，可构成人力资源竞争对象的企业第四类本地区在同一劳动力市场上招聘员工的企业第五类经营策略、信誉、报酬水平和工作环境均合乎一般标准的企业可供选择的薪酬调查企业一览表调查岗位的确定调查岗位的确定典型性的原则可比性的原则基于最新工作岗位说明书特例情况被调查岗位属于企业的最高经营层或首席执行官之类被调查岗位属于行业内几乎标准化的岗位，如：超市收银员、 银行前台营业员、机场安检员、车站售票员等调查方式的选择调查方式的选择企业之间相互调查委托中介机构进行调查当企业需要确定薪酬水平的岗位难以在类似企业中找到对等 的岗位时，或者该企业属于新兴行业时采集社会公开的信息数据针对

47、性不强、侧重于宏观方面信息调查问卷调查数据的统计分析调查数据的统计分析数据排列法频率分析法趋中趋势分析离散分析回归分析图表分析法 -掌握教材中所举例子的算法薪酬调查分析报告内容薪酬调查分析报告内容薪酬调查的组织实施情况分析薪酬数据分析政策分析趋势分析企业薪酬状况与市场状况对比分析薪酬水平或制度调整状况分析员工薪酬满意度调查员工薪酬满意度调查薪酬满意度调查内容知识要求员工对薪酬水平的满意度员工对薪酬结构、比例的满意度员工对薪酬差距的满意度员工对薪酬决定因素的满意度员工对薪酬调整的满意度员工对薪酬发放方式的满意度员工对工作本身的满意度员工对工作环境的满意度员工薪酬满意度调查员工薪酬满意度调查薪酬满

48、意度的调查程序薪酬满意度调查结果的分析知识要求确定调查对象确定调查方式确定调查内容掌握教材中例题第二节第二节 工作岗位分类工作岗位分类基本概念能力要求基本概念职系职系：职系是由工作性质和基本特征相似相近，而任务轻重、责任大小、繁简难易程度和要求不同的岗位所构成的岗位序列一个职系就相当于一种专门职业，职系是岗位分类中的细类职组职组：职组是由工作岗位性质和特征相似相近的若干职系所构成的岗位群。职组是岗位分类中的中小类例如，小学教师就是一个职系，而教师就是一个职组。职门职门：职门是工作性质和特征相近的若干职组的集合若干工作性质和特征相近的职组归结在一起，就构成了某一职门，凡是属于不同职门的岗位，它们

49、的工作性质完全不同职门是岗业分类中的大类岗级岗级：岗级是岗位分类中最重要的概念在同一职系中，工作岗位忭质，任务轻重、繁简难易程度、责任大小以及所需人员资格条件相同或相近的厂作岗位的集合。例如，中学教师是一个职系而其中的一级、三级、四级教师，则是按照上述因素对同一性质和特征的岗位所进行规级，它们分别是这一职系中的四个岗级在同一职系中划分不同的岗级，对人力 资源管理工作有着非常重要的意义，它能划分出不同岗位在工作要求上的差 异性，使从事相同业务但能力不同的员工具有适合的工作岗位，从而更好地发挥自己的才能同时，岗缓的划分也是确定员工工资福利待遇，促进员工职业生涯发展的重要手段。坚持同级同薪、提级提薪

50、的原则，充分体现劳动贡献与劳动报酬之间的一致性和对应性，有利于激励员工，充分调动其积极性、主动性和创造性。岗等岗等：岗等是将工作性质不同，但工作繁简难易、责任大小以及所需资格条件等因素相同相近的岗位纳入统一的岗等，从而使各个职系中隶属于不同岗级的岗位纳入子统一的岗等维度之中。岗等与岗缎的区别在于，它不是同一职系内不同岗位之间的等级划分，而是不同职系之间的相同相似岗位等级的比较和平衡。例如，中学教师职系中的二级教师与机械操作职系中的五级车工进行比较虽然它们在工作性质和特征上存在着很大差别，但如果从岗位对劳动者的素质能力要求以及体力脑力支出亡看，它们在工作水平上存在相同或相近相似性，就可以将其划为

51、同一岗等工作岗位分类的相关概念工作岗位分类的相关概念岗位分级与职业分类标准的关系岗位分级与岗位分类岗位分级与品位分类工作岗位分类的主要步骤工作岗位分类的主要步骤岗位的横向分类岗位的纵向分级根据岗位分类的结果，制定各类岗位的岗位规范及岗位说明书，作为各项人力资源管理工作的依据建立企业岗位分类图表，说明企业给类岗位的分布及其配置状况，为企业员工的分类管理提供依据能力要求能力要求工作岗位横向分类的步骤工作岗位横向分类的步骤将企事业单位内全部岗位，按照工作性质划分为若干大类，即职们将各职们内的岗位，根据工作性质的异同继续进行细分，把业务相同的工作岗位归入相同的职组，即将大类细分为中类将同一职组内的岗位

52、再一次按照工作的性质进行划分，即将大类下的种类再细分为若干个小类，把业务性质相同的岗位组成一个职系能力要求能力要求工作岗位横向分类的方法工作岗位横向分类的方法按照岗位承担者的性质和特点，对岗位进行横向的区分按照岗位在企业生产过程中的地位和作用划分能力要求能力要求工作岗位纵向分级的步骤工作岗位纵向分级的步骤按照预定标准进行岗位排序，并划分出岗级统一岗等能力要求能力要求生产性岗位纵向分级的方法生产性岗位纵向分级的方法选择岗位评价要素建立岗位要素指标评价标准表按照要素评价标准对各岗位打分，并根据结果划分岗级根据各个岗位的岗级统一归入相应的岗等能力要求能力要求管理性岗位纵向分级的方法管理性岗位纵向分级

53、的方法精简企业组织结构，加强定岗定编定员管理，对企业岗位进行科学的设计和改进对管理岗位进行科学的横向分类为有效完成管理岗位划分归级的任务，评价要素的项目分档要多，港及数目也应多于直接生产岗位的岗级数目在对管理岗位划归岗级后，应对管理岗位岗级进行统一列等，从而建立管理类、技术类以及事务类等管理岗级之间对应的关系能力要求能力要求第三节第三节 企业工资制度设计与调整企业工资制度设计与调整企业工资制度的设计宽带式工资结构的设计企业工资制度的调整企业工资制度的分类企业工资制度的分类岗位工资制技能工资制绩效工资制特殊群体的工资岗位工资制岗位工资制 岗位工资制：以员工在生产经营工作中的岗位为基础确定工资等级

54、和工资标准，进行工资给予的工资制度。它代表了工资制度发展的主流，为越来越多的企业所采用岗位等级工资制：岗位等级工资制是指将岗位按照重要程度进行排序，然后确定工资等级的工资制度岗位等级工资制有两种主要的形式：一岗一薪制和一岗多薪制岗位薪点工资制岗位薪点数的确定薪点工资制的优点技能工资制技能工资制 技能工资制的概念：一种以员工的技术和能力为基础的工资技能工资制与传统的岗位工资制不同，它强调根据员工的个人能力提供工资而且只有确定员工达到了某种技术能力标准以后，才能对员工提供与这种能力相对应的工资而岗位工资制则恰恰相反，只要员工在岗位上工作，就获得与本岗位相对应的工资，而不管员工是否很好地履行了本岗位

55、所要求的技能。技能工资制的前提技能工资制种类技术工资能力工资绩效工资制绩效工资制 绩效工资是以员工的工作业绩为基础支付的工资，支付的唯一根据或主要根据是工作成绩和劳动效率 但是在实际中，由于绩效的定量不易操作，所以除了计件工资制和提成制(佣金制)外，更多的是依据员工的绩效而进行的基本工资调整以及增发的奖励性工资 目前企业主要的绩效工资形式计件工资制佣金制（提成制）特殊群体的工资特殊群体的工资管理人员的工资制度经营者年薪团队工资制度影响员工工资水平的主要因素影响员工工资水平的主要因素影响员工薪酬的主要因素影响员工薪酬的主要因素影响员工个人薪酬水平的因素影响员工个人薪酬水平的因素影响企业整体薪酬水

56、平的因素影响企业整体薪酬水平的因素劳动绩效劳动绩效职务（或岗位）职务（或岗位）技术和培训水平技术和培训水平工作条件工作条件年龄与工龄年龄与工龄生活费用与物价生活费用与物价企业支付工资能力企业支付工资能力地区和行业工资水平地区和行业工资水平劳动力市场供求状况劳动力市场供求状况产品的需求弹性产品的需求弹性工会的力量工会的力量企业的薪酬策略企业的薪酬策略企业工资制度设计的原则企业工资制度设计的原则公平性原则激励性原则竞争性原则经济性原则合法性原则企业工资设计程序企业工资设计程序确定企业员工的工资原则与策略岗位分析与评价工资的市场调查确定工资制度工资水平工资结构工资等级企业工资制度的贯彻实施与修正能力

57、要求工资结构的类型工资结构的类型高弹性类高稳定类折衷类 工资策略的确定工资策略的确定发展战略企业发展阶段工资策略工资水平工资结构类型性质 薪酬结构以投资促进发展保持利润与保护市场收获利润并想别处投资合并或迅速 发展阶段正常发展至 成熟阶段无发展或衰 退阶段以业绩为主工资管理技巧着重成本控制高于平均水平的工资与高、中等个人绩效奖结合平均水平的工资与中等个人、班组或企业绩效奖结合低于平均水平的工资与刺激成本控制的适当奖励相结合高弹性高弹性高稳定折 衷高弹性折 衷以绩效为导向以绩效为导向年功工资以能力为导向、以工作为导向、组合工资以绩效为导向以能力为导向、以工作为导向、组合工资企业工资策略与企业发展

58、战略的关系企业工资策略与企业发展战略的关系工资水平的确定工资水平的确定 方法一：将工资水平完全建立在市场工资调查数据的基础上（掌握教材举例） 方法二：根据工资曲线确定工资水平工资结构的确定工资结构的确定 工资构成项目的确定 工资构成项目的比例确定 同一企业内从事不同性质工作的员工工资构成项目可以有所不同，对研发人员可以实行能力工资制，工资构成项目主要是能力工资；对销售人员可以实行绩效工资制，工资构成项目主要是提成工资；生产工人的工资构成中可能主要是计件工资 工资构成项目的比例应视从事不同性质工作的员工比例有所不同，如销售人员应重激励，浮动工资应占较大比重；管理部门的人员由于其劳动部直接影响企业

59、的经济效益，所以应重保障，浮动工资占的比重较少 不同工资水平的员工工资结构比例也应有所不同，如高级管理人员由于其工作的成果对企业影响较大，工资结构中浮动工资应占较大比重；而位于企业执行层的员工，其工资结构中浮动工资应占较小的比重工资等级的确定工资等级的确定工资等级类型的选择工资档次的划分浮动工资（奖金或绩效工资）的设计工资等级类型工资等级类型分层式工资等级宽泛式（宽带式）工资等级 特点是企业包括的工资等级比较多，呈金字塔形排列，员工工资水平的提高是随着个人岗位级别向上发展而提高的。这种等级类型在成熟的、等级性企业常见 特点是企业包括的工资等级少，呈扁平状，员工工资水平的提高既可以是因为个人岗位

60、级别向上发展而提高，也可以是因横向工作调整而提高的。这种工资等级类型在不成熟的、业务灵活性强的企业中常见。宽带式工资结构的设计程序宽带式工资结构的设计程序明确企业要求工资等级的划分工资宽带的定价员工工资的定位员工工资的调整能力要求工资调整的含义：主要是指工资标准的调整工资调整是保证工资正常运行和调整的一个重要组成部分，也是工资能增能减的调整机制的具体体现企业工资制度的调整企业工资制度的调整个体工资标准的调整：工资等级的调整、工资档次的调整整体工资标准的调整结合内部分配改革对工资结构的调整工资调整的项目工资调整的项目工资定级性调整物价性调整工龄性调整奖励性调整效益性调整考核性调整能力要求能力要求