内训师选拔三大原则

1、内训师选拔三大原则 选拔内训师，常见有三种情境，分别是：内训师候选人数充足；内训师候选人数不足；为内化优秀课程选拔内训师。本章节将探讨在这三种情景分别该如何选拔内训师。在探讨选拔详细操作之前，我们需要对内训师选拔的三大共性原则有所了解。这三大原则分别是：先定课题再选讲师、胜任力模型更应是牵引标准而非评判标准、优选短板简单弥补的人选。其中“胜任力模型更应是牵引标准而非评判标准”在“胜任力模型怎么用”中已有阐述，以下重点要分析的是“先定课题再选讲师”和“优选短板简单弥补人选”原则。 1） 先定课题再选讲师 在这里要特殊强调的是，无论是三种情景中的哪一种情景，选拔内训师的第一步都是先定课题，原因有三

2、： 一、从企业角度，内训师团队建设需要支撑企业业务发展，基于这一原则，内训师的培育需要服务于课程落地，假如一位内训师进入内训师团队，企业投入大量资源却无课可讲，不能为支撑企业业务发展贡献价值，将是企业资源的一大铺张； 二、从内训师本人角度，能力的培育需要遵循3E原则，只参与了课堂上学习，而没有授课任务供其实践，内训师本人投入的时间和精力，最终也将无法转换为能力为其所用，所以对内训师本人来说也是一大铺张； 三、从内训师团队管理者角度，当一位学员没有带着明确的任务目标参与学习时，学习动机的管理将变得特别复杂，稍有不慎，就会让学员从“学习者”变成“评价者”，导致学习过程中以挑剔讲师和和内训师团队管理

3、者的工作失误为乐，从而给整个学习过程以及后续的内训师团队建设带来负面影响。 因此，需要先依据企业业务发展定课题，再依据课题选择适合的内训师，假如某位内训师各方面素养都不错，但所定课题范围内没有相应的工作任务，那么也建议做好沟通，放到有适合他课题的内训师培育项目中进行培育。 2）优选短板简单弥补的人选 假设遇到这样的场景： A候选人和B候选人在工作中的职位都是店长。A候选人站在台上形象大方，谈吐流畅，语音语调张弛有度，但认真听起来，说话规律比较散，语言也比较罗嗦；B候选人一站上讲台就紧急，所以说话不是那么利索，但认真听听，说话条理性很强，用语简练到位。 假如现在要讲的课题是收银机操作，两位候选人

4、只能选一位，作为内训师团队管理者，你会选择哪一位？ 假如现在要讲的课题是绩效面谈，两位候选人只能选一位，作为内训师团队管理者，你会选择哪一位？ 这样的场景我们回想一下，应当遇到过许多，大多数培训管理者第一直觉是选择A候选人，无论候选人入选后要讲的课题是收银机操作还是绩效面谈，原因很简洁：培训是需要开口沟通的工作啊，首要得口才好，否则怎么讲课呢？ 乍一听很有道理，但认真想想：收银机操作不需要授课讲师有很好的语言组织能力，那绩效面谈呢？假如一位语言组织能力不好的授课讲师能讲清晰这样的管理类课程么？我们选拔候选人进入内训师培育项目，随后都会跟上相应的技能训练，这些技能训练的目的是做什么的呢？不就是补短板的么？是短板简单补训练起来简单呢？还是短板不简单补训练出来简单呢？表达能力和语言组织能力，哪一种能力训练起来比较简单呢？回答清晰这几个问题，相信各位内训师团队管理者会对选择哪位候选人有新的思索。 在这个案例中，对于收银机操作教学任务，优选候选人A；对于绩效面谈教学任务，优选候选人B。 总之，内训师团队是为了完成教学任务，达成教学目标，当我们找不到成熟的内训师，需要训练新手内训师时，依据每门课的特点对应的内训师任职资格， 我们需要优选短板简单弥补的人选，只有这样，后续的训练工作才能成效显现，也才能快速地支撑到业务发展所需。所以选择表达好的还是规律好的候选人