(品管工具QC七大手法)新QC七大手法讲义与实例

1、（品管工具QC七大手法） 新QC七大手法讲义与实例20XX年XX月多年的企业咨询豉问经验.经过实战验证可以落地机行的卓越管理方案，值得您下载拥有新 QC 七大手法壹、何谓新QC 七大手法 （N7）1 . 是管理的工具，以往应用于 QC 以外的领域。2 .由日本科技连盟（JUSE）纳谷嘉信博士所领导QC方法开发委员会于 1972 年整理发表。3 .有别于 QC7 手法，是整理语言资料的工具。4 .将语言情报用图形表示的方法。5 .新 QC 七大手法为? 亲和图法（KJ 法）? 关连图法? 系统图法? 矩阵图法? PDPC 法? 箭形图法? 矩阵数据解析法二、需要使用新QC 七大手法的理由1 .

2、解决问题的时候常发生没有数据或数据不足的情况。2 .管理活动强调 PDCA 的循环，所以需要有充实的计划。3 .很多问题须要所有关系人员共同解决，而如何使他们对问题理解、共识，且产生具体可执行方案（图 ）。4 .QC 领域中手法不足，无法有效解决更复杂的问题，且为适应将来更复杂的发展，所以需要新QC 手法。5 . 图形思考使问题更易见、易懂，有利问题的解决。由自己壹人（壹部门）来从事，不管多 么努力也仅知道和的部份，壹人 是不行的。由大家来做， 加上 且使得 的部 份变得明白，所以要利用小组来运作 活用。不断地使用新QC手法，即能激发创 意、创造力， 的部份就也能领悟出 来。使用新QC手法的话

3、，可使自己有信 心成为有创意、创造力的人。最初着手之际，即使是小组运 作也仅了解的部份，如此也 行。第壹次仅将脑海中所想的 予以揭穿即算了事。图问题解决需要集合全员的智能不使用新QC手法遭遇迷茫复杂的问题需要将问题变成能解决的方式I获得，用一 I对策适切 |协力| |T | 合变成能解决的问题未变成能解决的问题图使用新QC手法和未使用之情形比较（关连图）问题解决程序简表当我们观察到或发现时现象例如：人员出勤率93%确认且定义问题WHAT,WHEN,WHEREWHO,HOW,FOWMUCH这现象是否正常？ 跟标准或目标比较的 差异（偏离程度）？ 其差异是否不该存于?问题分析原因WHY人员出勤率的

4、目标为95 %低了 2个百分比， 而此差异幅度根据以往 资料判断差异过大为异 常情况。为什么会发生异常?原因请假人数太多设定改善目标且形成解决方案如何改善异常？ 如何控制发生异常的原因对策处置：问题发生立即采取的措施 *公布人员出勤情况治标：解决问题的手段*强化请假管制治本：避免问题再发生的方法*加强员工向心力商量、追踪及控制改善成效QC =事实基于事实管理题的技法情报=达成目的之所需知识图N7和Q7（含统计方法）的关系图2、亲和图法壹、何谓和图法所谓亲和图法，就是针对不很清楚的问题，从浑沌状态中，将所收集到的语言资料，根据其间的类似性、亲和性来分析，将 问题明确化。二、亲和图法的使用时机(1

5、)讨论未来问题时。(2)讨论未曾经验之问题时。(3)针对以往不太注意的问题，而从新的角度来重新评估时。三、亲和图的制作方法，进行步骤(1)决定主题。(2)针对主题来进行语言资料的收集。(3)重新确认，修正语言资料。(4)语言资料卡片化。(5)卡片的汇集、分群。(6)制作亲和卡。(7)卡片的配置排列。(8)完成亲和图。四、亲和图例某某建设机械制造业一今后企业环境将如何企业之间生存竞争更为激烈世界上有需要建设机器将来国内将会被少数厂商所独占迈向海外当地生产化市场占有率之 竞争激烈化建设机械厂商将进行结合或且购国内需求量无大国内间技术交为紧密亚地区渐渐以生产为主向低开发国输出之比重增加由于大小公司之

6、 业务联合产生7 市场支配力必须采取对策L 应付其它扩顾客需求多样化达阳旨向化由于政府政策必须开始 大型开发计划，且累积 自术起重机的生产将以大型为主体公害问题将更加由于产品特色激烈竞争 渐形成弱肉强食之BS 进而进行且购国内建设机械厂 商将集约少数化顾客将对厂商提出多种多样需求必须事先收集到顾客的要求顾客导向将更 被重视对应35年中期目标 及长期远景之运营对 策体制将决定胜位解决品质、省能源、国内需求量处 于小杨国内需求量急曾没有希望对自动化机械的要求提高建设税呦由虽省人指向省人化（于恶劣环境中的作 业水中作业时）建设机械流行高级 化因而迈向电子化国内开始生产采用油压电气控制的建朝向电子化形

7、成系统化社会省人、公害、价格等之顾客需求设机械将M QA水准的竞争时代对机械省能源 之要求提高迈向混合劳后 的寸代服务竞争时代的来临维护保养服务的好 坏直接影响订单对QA的要求能源问题更加迈向化高化顾客的品质要求升将转移到省能源的对策机种上,女性工作者更 力啪跃必须让顾客对公司技术 服务及零件服务等有优 秀及可安心的评价QA指向等深入(T1和顾客W提高QA 的性意识客水准和制造商水 准的拉据战语言出口出口图亲和图参、关连图法关连图的概念图对于各种复杂性原因缠绕的问题，针对问题将原因群展开成1次、 2次原因，将其因果关系明朗化，以找出主要原因(必须采取对策的重 点项目)。1.关连图法的适用范(1

8、)制造工程的不良对策。(2)市场的抱怨对策。(3)业务改善。(4)QA、QC的方针展开。2.关连图的型式(1)中央集中型(2)单方向集中型(3)关系显示型CO,多问题点型 /tkX _ hJJZ3一' 工图不画出问题点之关连图、关连图的制作方法之进行步骤1 .确认目的2 .问题探讨3 .制作关连图。(1)制作原因卡。(2)排列卡图将因果关系较强之卡片加以整理图依因果关系琲列问题点(3)决定壹次原因壹次原因壹次原因 70壹次原因壹次原因图问题点和1次原因(4)订出卡片之因果关系。(5)制作关连图。(6)见关连图。4 .修正图形。5 .圈出重要项目。6 .重要项目的具体实施计划。7 .关连

9、图的再修订。三、关连图例认为自己 系I漠视禁止的标志迂回而走之间的 相通门不少工事中的标 示不明确在进行工事时有人进入/同域中虽有监视加注定为何会因落 下物而引起火，所M能在有设备的地方进行吏用裒因为，工事场所被限制7 i不能在起重机停灰处进工事落下物偶然 地撞及a人因疏忽致使物品下落工具滑动匚起重机器的 太大志度将补修 的物品掉将由起重机的 振动而掉不k没有承接落下物品的装未尽力清扫 美化起重机 器固；安全意识太一没有养好4s4没有站在对,方的立场严的习惯才不够图就题迫于时间慌A生产线而慌护心不够典落下物品会引起烫卷理所小成的关连图三次原因_1四次原因一L 三次原因主题OOOOOOOOOOO

10、OOO日期OOOOOOOOOOOOOO场所OOOOOOOOOOOOOO成员OOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOO图主题为何没有成为之关连图的制作以面谈调查法收集资料''金兴制铁厂的标准化问题点是什么？以亲和图法来找出问题主题：金兴制铁厂的标准化问题点是什么未及时设定改订技A裁决花 时间未基于最新的口情报来标准化需要许多职 制的承认未合规定裁决延缓异常的处理规 定太旧标准化推进部的服务不周于标准之中也有不实的利用关连图法使问题构造明确化 主题：标准化困扰的是什么管理重点不明确有不实的标准未及时改订修订明确标准化应着手事项，能让有关人员认识问题，可获得解决h的协助图亲

11、和图法和关连图法的组合肆、系统图法壹、何谓系统图法系统图法系为达成目标或解决问题，以目的壹手段做有 系统的展开，以寻求出最适当手段的方法称之。二、系统图的二种型态型号使用目的对策展开型目标、目的达成的对策、手段有系 统的展开、获得构成要素型将问题对象所构成的要素有系统 的展开，使关系明确质问4手段？方手段？方目的的确认图系统图之思考方式目的系统图N7手法（新QC7大手法）企业内普及）1次2次3次评价责任分担实 施 事 项效果可 行 性重 要 度司部 门 事 业 处品管人事O3决策者力书企 业之新QC7手 法O3品质优良案 例集国家品质 月增OX5OO1将自己部门活 用案例参加CPC研讨会OO1

12、TQA课长发报 者需对相，故导 之，且壹同实施 取得结果OO1OOO1O第 1 次85.10/1经理级20名第2 次85.11/5 管理者20名第3次 85.12/10 工程部30名O3OOO1OO3OO1OOO1OO11月份起每叵2页说题及实际活用案例预定年度内作 成发行研修习预定3名参力【 3/15中国生产 力中心举办之 研修班图对策展开型系统图图构成要素展开型系统图人事部门机能考核升迁轮调表扬劳保管理人员召募管理要求品质1次2次3次环境良好屋内环境良好空气新鲜适度的湿度室音舒适安静的环境内部声音不外泄外部声音不侵入外部之震动不传入室内明亮自然光容易进入照明良好周围环境良好容易生活的环境交

13、通便利自然环境良好客户要求品质展开系统图切换基面温度保持基面快速提升温度温 度 熨平衣服皱纹产生热整理衣类形状平均基面温度产生蒸气 形成基面储水产生热容易给排水造成压力确保本体重量三、系统图的制作步骤(1)设定问题成目标(以粗字笔写于卡片上)。(2)记入所设定目标的限制条件。(3)第壹次展开，讨论出达成目的的手段。(4)第二次展开。(5)制作实施手段的评价表。(6)作成系统图(将卡片和评价表贴于大纸上且确认关系)(7)填入完成此系统图的履历。四、系统图例OO1OA2Ox5AO3AX6效果实 现 性等级其它事项使提出的资料必需格式化及简化O2决定使会议时间于二寸之内O2资料整理工作委任给吾叶办理

14、O2依其情况而定以工作以外的时间作为支持时间4自己的工作要于时间外消化4平常就做好QCC支持时间的计划且遵守之O2每月作成积极地参和休闲活动O2作出QCC商讨日OO1每月壹次出席QCC的会议O2取得圈的了解同意就主题做自我研修OO1定qcc研修会OO1每年2次召开研修会OO1每月1次提出能够使人明白评价结果的建议O2和QCC干事进行商讨OO1每期1次阅读有关QCC的书需O2每月反复壹册必需习惯于业务中使用手法OO1作为手法研习会的讲师O2每年2次之上使所有的班长均参和手法研习会O2作成授课计划于年度计划阶段提出建议OO1每年2次明确地说明工厂的目标OO1每年1次平常就需注意听取QCC活动的进展

15、情况OO1必需提出圈的会议议事记录OO1每月壹次于周末时于日志中记载QCC活动的进展情况OX5使其参和圈长的研修会OO1每年壹次-L图就主题如何有效地支持品管圈活动所作成的系统图-T 1作出 圈会议计划表QCC活动必需 有计划性|推荐QCC事问题原因对策发票因素WHY(1) WHT(2)输入错误客户倒闭4发 票 因 素客户作业疏忽 要求更改发票单据书写错误销货退回与折让单据书写错计算机档案错误客户倒闭WHT(3)输AA员30?新进入M不熟承力、员交接不青 填错单据、锹填写不清楚汇率换算错误计算机程序不适用档案却错误客户运营不善客户气影向1 .仔细核对检核表2 .利用机自检核功侦错3 .加强人员

16、教育训练4 .®赏罚标准1.举办新t人员2陶EU员流动率1.建力建醐度1 .加强人M教育训练2 .审核者MTW3 .催赏罚标准1 .业务展娜得客Pt官田交易资料2 .单据书写不,罐者予以退回1.加强人M教育训练23帝赏罚标准1 .依实际需要修改计算机程序2 .山寄发§户糊1奥佥3 .客51异动时,皿回矢匕喋机中心嘴正1 .加强客P信用相2 .必要时采1的喝3 .随时掌握，瞭客P营运情况*:表最重要因素品牌不符延偿加改变朝介1 .力居虽和客户沟通,任其了蟀公司攵款方式2 .出货前则丁 1衣卖付款合约改变付款力式3.要求客时款客户作 要t更改发票客户忘记验收1 .出货后随时正盼

17、户验收2 .必要时，向客户承办员之反应1.出货前先和客户沟通客户要求更改发票产品竞争力低2.依税法期邺1 货送发票，门要求客户承认肖售情况不良1. J解销售不良原因，且力口以改进而拒收经销商销售育幼差1,雌给输订单问题客户F错订单 客户取消惮1加强和客户沟通，了解原因且加以改进2戈吩损失担责任各H艾更州规格不符1.出货前，先确定客户所需规各品牌品牌不符出货前未先确认2.先以样根求客P测试销售退回和折让原因对策图伍、矩阵图法壹、何谓矩阵图法利用二元性的排列，找出其相对因素，探索出问题之所于、问题形态；也可从二元性关系中，获得解决问题的构想。二、矩阵图类型L 型、 T 型、 Y 型、 X 型、 C

18、 型等类型矩阵。三、矩阵图法实施步骤1 . 决定事象的组合2 .决定图别类型3 .决定各组之要素4 .矩阵图之作成5 .关连表示方法决定（,。，）6 .考虑对应和关连7 .符号之记入RRiR2R3RjRaLLiL2L3:LiO着眼点Lm图矩阵图法的概念Aala2a3a4Bbl八b2EK1r 8b3ERb4:Y型矩阵图X型矩阵图Y,Z对应的L型矩阵图X,Y对应的L型矩阵图C型矩阵图yiy2y3y4y5y6y7y8x1x2x3x1Y)x4(x5x6z1z2 ;z3 z:4 z5x1x2x3x4x5x6X,Z对应的L型矩阵图C型矩阵图的展开图型P型矩阵图的概念图四、矩阵图例等级点数O? 0=1 ?

19、"4O? =2 C? X =5?。=3 ? X =6评价任务分担效果实 现 性等 级所 品 管 圈 事 务 局课、工 厂 支 持 者课、工 厂 干 事圈 长圈员系统图的四次手段OO1OO系统图的四次手段O1O次/每月召开;系统图的四次手段O3O每回召开时数系统图的四次手段O2O系统图的四次手段二X5O系统图的四次手段O1OO系统图的四次手段4O系统图的四次手段O2O系统图的四次手段O1O系统图的四次手段OO1O系统图的四次手段二X5OO、仅/年?人之上系统图的四次手段二2O系统图的四次手段A4O系统图的四次手段O3O月系统图的四次手段OO1OO系统图的四次手段OO1OO系统图的四次手

20、段二X5OO系统图的四次手段Q2OQ系统图的四次手段O3O图任务分担之矩阵图（L型）之制作矩阵图外观不良原因追究 T型矩阵退货率现象计卷曲不良O3皱折OOO2气泡O4异物1计2211121现象No.12345678工程(对H刖处理强关连。有关连原)因材 料 的XXX 不 良材 料 变 形、之， 刖 处 理 时 问 过 长刖 处 理 剂 过 多处 理 剂 浓 度 过 高处 理 方 式 不 当处 理 温 度 异 常、之， 刖 处 理 剂 之讥 淀 物中间 |力DX一W剂处理调合原材料购入一前处理11O4处理温度调整处理机-I处理机-II付加处理23OO3O取后力口工包装1计431112211擎擦污

21、染OOJ岸色污染OOOOOO司色污染OO亏点染二O黑点污染OO-二O工稍发处）原因油锈出 色 （自）出 色 他疵占 八、尘 埃凹白 纸油 系油 液 滴 落黏 附 渣 滓黏 附 羽 毛手垢封 面 纸纸黑 色 涂 料静 电灰 尘OOOJWO,o演-作业O。搬运、管O装一西氏、出2氏OOOOOO一泵、管路OOO涂装滚筒OOOOO一先导滚筒OOOJ圆筒O廿OOOXXXOOOOO二环 修天花板O一床P整OO管道OOOOO冷却水OOO。搬运、管OOOOO-1twOOOOO图印刷用交叠污染不良应因寻求矩阵（T型矩阵）职权壹览表XX课职称裁决事项班长股 长课 长经理总 经 理备注1.人员调配O2.生产计划拟定

22、O3.千兀以下请购OOO工f、作要求条件应有知识、和其技能<教 育训练课程利用关连图法探索原因以系统图法来展开方策和以矩阵图法来找出它和代用品质特性的关连 I I钢3代用品质M性出货期 制品尺寸 捆包 外观及时 供应 高质 里之特性实施事项不 会 延 误 缴 货 期不会错误出货不曲 会、 翻扭 面十 、壹 穹起切 口 不 会 打 开正 确 卷 曲 尺 寸重 叠 性 良 好会公 的弛 地 方 不不 生 锈无 退 仍外 观 好便宜轻量1帆板手没转动阳钿的测定OO卷曲形状的检讨O二OO加工热测定转动模具改善OO下卜压调整基准O施工审核表的完备OOO重新检讨作业标准OOOOOOOOOOJT的实施

23、O以PDPC法使实施有顺序图关连图法、系统图法和矩阵图法的组合由最高阶层品质利用亲和图法或目标、策略关连图探索体质改善的方向ILL的运营理念,公司现况，政最 高 阶 层 的 讨 论治、经济、技术、环境影响等来浓缩企业体质的方向妨碍体质改善要因的分析及对策利用问题点、要因关连图|利用目标、策略系统图检讨阻碍要因|展开策略最高阶层提示部的公司前途预测 门讨论各部门讨论预测案且提供具体策略各部门的提案及最高阶层预测案用矩阵图加以整 理，再加入挑战性梦想最高阶层设定最高阶层预测案项目0,0, 可用以 表示关连,也能够 表示提案重要度长期预测各 部 门 别 提 案图预测案设定步骤例陆、箭形图法壹、何谓箭

24、形图法I.PERT(ProgramEvaluationandReviewTechnique)2 .决定最适日程计划之方法3 .箭形图法使用时机?为了使多项工作有效率地进行?进度管理和调整?掌握整体计划，显示各项工作之相互关系4 .箭形图常用符号25(1)结点和邛叫号(Event或试彳乍259Node) I 7瑁国壹对策或实施事项的起始点16 画。或设计图面作成终图厂、9iji<j(2)作业,实施事实(Job,Activity)设计图面作成甘19（日）虚作业(Dummy)-11时间为0之作业，表示须完成结点才进 行11 ,系用来协助表示作业间先后相互关 系。(4)结点日程(Nodetime

25、)最快结点日程-16最慢结点日程最快结点日程(Earliestnodetime):从结点i开始的作业，不管如何，最快也需这壹天才能开始 的日程，以tLi来表示。最慢结点日程(Latestnodetime):于结点i终了的作业，不管如何，最慢也必需于这壹天完了 的日程，以tEi来表示。结点日程之应用最能发挥箭形图法之优势。4.日程的计算(1)最快结点日程的计算箭形图的出发点(结点i)的最快结点日程是为0设结点j是壹个后接作业的结点时，其最快结点日程能够下式求出于此是结点j的先行结点i的最快结点日程，Dj是作业(i、 j)的所要日数。结点j是俩个之上之后接作业的结点时，其最快结点日程tEj依下式求

26、出（2）最慢结点日程的计算箭形图的最终点（结点n）的最慢结点日程，和其结点的最快结点日程同值，即结点i是壹个作业的先行结点时，其最慢结点日程 tLi是以 下式求出于此是结点i之后接结点的最慢结点日程，Dj是作业（i、j） 的所要日数。结点i是俩个之上先行作业结点时，其最快结点日程以下式 求出、箭形图法实施步骤1 .决定主题2 .列举必要作业，实施事项3 .将各作业卡化4 .将卡片做先行、且行、后续之时间顺序排列，有必要可增减 卡片5 .作网络图6 .计算结点日程7 .绘出关键路线配管工事2内壁涂漆内壁作业2电路配线1图建筑QC房屋之箭线图图某工厂水电供应工程工作工作名称所 需 日 数最早最迟自

27、 由 宽 裕总 宽 裕要 径开始终了开始终了(1,12)清除地面3030300*(2,3)丈量2353500*(3,4)挖取土方2575700*(4,5)挖取水井152272200*(4,6)建水塔地基41181210(4,10)掘卜水道1071791920(4,11)掘入孔洞1818191110(4,13)架设高架线路6132127148(5,8)抽水机安装22224222400*(8,13)埋地下水管82432243200*(7,13)水塔水管及开关安装102131223210(12,13 )接身压线52530273220(13,14 )接通水管23234323400日程计算表柒、 PDP

28、C 法壹、何谓 PDPC 法1 .ProcessDecisionProgramChart 过程决定计划图法2 .事先预测防患未然之手法3 .PDPC 法使用时机? 事项进展中给予预测，判断各种问题? 为回避重大事故发生? 充实计划，以免措手不及4 .二种型态? 逐次展开型? 强制连结型二、 PDPC 法实施步骤1 . 逐步展开型(1) 明确起点和最终目标(2)作达成目标之乐观步骤(3)考虑、预想步骤中可能发生之不好结果、现象(4)提出解决对策(5)逐项展开(6)实施过程中，用新情报，重复(3)(5)步骤至达成目标为止2 .强制连结型(1) 明确最初状态、最终预期结果(2)考虑、预想欲达到最终结果可能发生之重大事故(3)作图图标发生重大事故之经过(4) 提出解决对策PDP之作成开始,卡片11卡片5卡片1卡片9NO卡片13 NO 卡片14解决三、PDPC法例SPC种子2员训练开课计划DMliS#限制条件：每班30人以下地址条申请不愿意被削减强制削减定数部份人数超出人员参加报名人数DM寄发发内部联络公司MEMOSPC的发明及本次特色表现有兴趣报名人内部人未育成艮调整情况不适不能调整考虑多位内部搭配由 Q group任讲师找寻具SPC工厂实务的成员有了对象讲师上课研讨会|于内艮名参加说明参加存盘通矢昉案人员上课了内 部会场内部会场订不到内 部会场外部会场找寻SP