企业成本管理与控制

1、成本管理的基本理论1、成本与成本管理成本：指在企业进行某项活动时所发生得各种相关耗费。成本的特征：目的性、相关性和可计量性成本含义的变化：狭义成本和广义成本狭义的成本： 制造成本（直接材料、 直接工资和制造费用）广义的成本：各种经营环节相关支出（生产、管理、设计、置存、维修和质量等成本）成本分类按经济用途分类生产成本和非生产成本生产成本：与生产商品或提供服务相关的成本非生产成本：与销售和管理的职能相关的成本生产成本可进一步分解为直接材料、直接人工和制造费用成本按其习性分类变动成本：随业务量变化而变化的成本，原材料、人工工资、销售佣金;固定成本：与业务量增减变化无关，固定资产折旧、企业管理部门办

2、公费。混合成本:随产量的增减变化适当变动的成本，机器设备的日常维修费用、辅助生产费用等。成本按经营管理与决策的关系分类直接成本和间接成本增量成本和沉没成本可控成本和不可控成本可避免成本和不可避免成本差别成本和边际成本（单位增加成本）机会成本责任成本成本管理：指将企业在生产过程中发生的费用，通过一系列的方法 进行预测、决策、核算、分析、控制、考核等一系列的科学管理工 作，其目的是降低成本，提高企业的经济效益。成本管理的一般程序：制定成本管理目标制定?成本管理计划 ?进行成本预算 ?实施成本控制 ?进行成本计算 ?实行成本考核一、成本管理的对象成本管理对象是与企业经营过程相关的所有资金耗费。既包括

3、财务会计计算的历史成 本，也包括内部经营管理需要的现在和未来成本； 既包括企业内部价值链内的资金耗费， 也 包括行业价值链整合所涉及的客户和供应商的资金耗费。成本管理的对象最终是资金流出。 但是具体到每个企业的成本管理系统， 成本管理的对 象还是有所不同。 传统的简单加工型小企业的成本管理仅限于进行简单的成本计算， 其成本 管理对象也就限定在企业内部所发生的资金耗费。 而自身处于激烈竞争的大型企业为赢得竞 争，必须关注企业的竞争对手和潜在的所有利益相关者， 因此其成本管理对象也就突破了企 业的界限，凡是和企业经营过程相关的资金消耗都属于成本管理的范围。、成本管理的目标成本管理的基本目标是提供信

4、息、 参与管理， 但在不同层面又可分为总体目标和具体目 标两个方面：1成本管理的总体目标是为企业的整体经营目标服务，具体来说包括为企业内外部的 相关利益者提供其所需的各种成本信息以供决策和通过各种经济、 技术和组织手段实现控制 成本水平。 在不同的经济环境中， 企业成本管理系统总体目标的表现形式也不同， 而在竞争 性经济环境中， 成本管理系统的总体目标主要依竞争战略而定。 在成本领先战略指导下成本 管理系统的总体目标是追求成本水平的绝对降低， 而在差异化战略指导下成本管理系统的总 体目标则是在保证实现产品、 服务等方面差异化的前提下， 对产品全生命周期成本进行管理， 实现成本的持续性降低。2成

5、本管理的具体目标可分为：成本计算的目标和成本控制的目标。 成本计算的目标是为所有信息使用者提供成本信息。 包括外部和内部使用者提供成本信 息。外部信息使用者需要的信息主要是关于资产价值和盈亏情况的， 因此成本计算的目标是 确定盈亏及存货价值， 即按照成本会计制度的规定， 计算财务成本， 满足编制资产负债表的 需要。而内部信息使用者利用成本信息除了了解资产及盈亏情况外，主要是用于经营管理， 因此成本计算的目标即通过向管理人员提供成本信息， 借以提高人们的成本意识， 通过成本 差异分析，评价管理人员的业绩，促进管理人员采取改善措施；通过盈亏平衡分析等方法， 提供管理成本信息，有效地满足现代经营决策

6、对成本信息的需求。成本控制的目标是降低成本水平。 在历史的发展过程中， 成本控制目标经历了通过提高 工作效率和减少浪费来降低成本， 通过提高成本效益比来降低成本和通过保持竞争优势来降 低成本等几个阶段。 到现在在竞争性经济环境中， 成本目标因竞争战略而不同。 成本领先战 略企业成本控制的目标是在保证一定产品质量和服务的前提下， 最大程度地降低企业内部成 本，表现在对生产成本和经营费用的控制。 而差异化战略企业的成本控制目标则是在保证企 业实现差异化战略的前提下， 降低产品全生命周期成本， 实现持续性的成本节省， 表现为对 产品所处生命周期不同阶段发生成本的控制， 如对研发成本、 供应商部分成本

7、和消费成本的 重视和控制。三、 成本管理的内容（1）成本预测：管理的基础（2）成本决策：择优的过程（3）成本计划：具体目标设定（4）成本控制：确保计划与实际一致（5）成本核算： 揭示成本计划执行情况， 制定产品价格的依据。（6）成本分析：事后成本管理（7）成本考核：责任到人四、成本管理环节成本管理是由成本规划、成本计算、成本控制和业绩评价四项内容组成。 成本规划是根据企业的竞争战略和所处的经济环境制定的，也是对成本管理做出的规 划，为具体的成本管理提供思路和总体要求。 成本计算是成本管理系统的信息基础。 成本控 制是利用成本计算提供的信息， 采取经济、 技术和组织等手段实现降低成本或成本改善目

8、的 的一系列活动。 业绩评价是对成本控制效果的评估， 目的在于改进原有的成本控制活动和激 励约束员工和团体的成本行为。五、成本管理的原则集中统一与分散管理相结合的原则技术与经济相结合原则专业管理和群众管理相结合的原则成本最低化原则全面成本管理原则六、成本管理的功能随着环境条件的变化， 成本管理系统的功能也在发生变化。 但总的来说， 成本管理主要 有三项功能：为定期的财务报告目的，计算销售成本和估计存货价值； 估计和预测作业、产 品、服务、 客户等成本对象的成本； 为企业提高业务效率、进行战略决策提供经济信息和反 馈。七、加强成本管理的重要意义通过成本管理活动可以降低产品成本；通过成本管理活动可

9、以提高企业的成本核算水平和成本信息的准确性；通过成本管理活动可以提高企业的经营管理水平；通过成本管理活动可以提高企业的经济效益；通过成本管理活动可以提高企业的竞争力；通过成本管理活动可以增强企业员工的成本意识八、 成本管理方法内容1、标准成本法2、目标成本法3、作业成本法作业成本法的特点扩大成本管理范围，实行全过程成本管理实现成本、质量和效益的统一推广应用价值工程，实行全方位的成本管理重视行为科学的应用，实行全员成本管理4、责任成本法5、战略成本法 目标成本二竞争性价格-期望利润 实施目标成本法的五个步骤确定价格确定利润 计算目标成本运用价值工程鉴别降低成本的途径运用改善成本制和经营控制进一步

10、降低成本现代企业成本管理新理念降低成本是企业管理的永恒的主题， 在市场经济的环境中， 企业作为竞争主体， 应树立怎样 的成本控制观念来支配企业的成本管理工作， 这是一个具有一定的现实意义的问题， 本文拟 就这一问题作以下简单探讨。、战略成本意识观念战略成本意识见指企业管理人员对成本管理和控制有足够的重视， 充分认识到企业成本 降低的潜力是无穷无尽的。 这种无穷无尽降低成本的思想必须依靠组织措施的配合才能形成 现代完整意义上的战略成本意识。表现为：把降低成本的工作从管理部门扩展到供应、 的降低成本格局，形成纵横贯穿企业内部各部门的将降低成本从战略布局的高度加以定位， 思想，确立具有长期发展现的

11、“战略性成本意识生产和设计等各个部门， “组织化成本意识 ”。即从选择开发项目种类、”。形成全厂全员式规模起就注入成本二、科技驱动型成本管理观念成本管理的环境是成本管理研究的逻辑起点，从目前市场环境来说，币场已明显进入了节能降耗 ”和单项“微利”时期。因此，企业几乎不可能依靠高价格获取利润。计划体制下的 成本管理等简单的管理模式已无法适应市场经济的发展需要。 因此，应树立科技驱动型成本 管理观念，其主要特征表现为：1. 适应市场经济要求的现代成本管理方法。 传统成本管理注重视有产品的节能降耗， 成 本下降空间极为有限。 成本和利润之间的矛盾比较突出， 常常是老产品亏本促销、 新产品高 价难销，

12、 不利于企业持续健康发展。 科技驱动型成本管理重点是通过新产品开发、 成熟产品 的优化设计、新材料的运用、工艺技术的创新、设备技术的改进、 员工素质的提高和采用计 算机管理等措施， 实现管理手段、 方法的科学化， 进而将降低成本与技术进步有机结合起来， 由此形成了一个比较完整。系统的企业成本管理框架体系。2. 更加注重科技在扩大利润空间的作用。 科技进步和创新是增强企业综合竞争力的决定 性因素。为增强竞争力， 企业必须加快产品创新步伐，提升企业技术水平。 科技驱动型成本 管理成功的关键在于： 企业产品创新在提高产品市场占有率的同时， 创新所带来的产出必须 大于对创新活动的投入。 为此， 企业在

13、实施成本管理时， 特别强调在产品开发过程中， 以市 场为导向， 实行科学的产品开发规划和预算制度， 通过优化企业资源配置， 运用现代科技方 法和手段，建立以科技驱动为核心的成本管理体系。3. 使企业生产组织更趋现代化， 资源配置更加合理。 科技驱动型成本管理很重要的特点 在于， 把企业的各种生产要素有机结合在一起， 加快企业从劳动密集型向技术型转变； 从注 重物流管理向注重信息管理， 按照信息化组织生产经营转变； 从“产供 销”的传统管理模 式向“营销开发制造销售 ”的现代管理模式转变， 确定合理的组织结构和责任制以及完 善的激励管理机制。三、人本特色的成本管理观念传统的成本管理方法主要是以

14、“重奖重罚 ”为主， 它只强调管理企业的目的， 而不注重达 到目标的过程， 忽视了人的主动性、 创造性及作为一个人的多方面的需求。 因此， 树立人本 特色的成本管理观念， 建立成本管理文化， 仍有重要意义。 其内容包括：1. 树立全员成本意识。2. 调动职工成本管理的积极性。 抓干部廉洁奉公，带头厉行节约，为职工办实事，使职工全身心地投入工作。 抓精神奖励，使人本特色的成本管理中的优秀职工获得耀眼的来誉。 抓物质鼓励，建立职工和企业的命运共同体。3. 开发职工成本管理的能力。 建设人才成长环境。一是心理环境建设，提高全体职工对 “搞好成本管理，人才是关键 ”的认识。二是政策环境建设， 企业在实

15、行技术研究开发和管理创新中， 出了问题应由领导承担失 误责任，而取得成绩时，荣誉、奖励、署名权都属于科技人员。三是物质环境建设，改善人才的工作环境和生活环境，保证充分发挥他们的潜能。 建立人才培训体系。一是设立专职的责任部门和责任人， 制定以岗位培训为主， 以脱产培训、 专题进修为辅 的教育培训计划制度等。二是在岗锻炼，迅速提高职工成本管理的理论认识和技能。4. 满足员工不同层次的需求，创造一个各尽所能的氛围，以充分发挥人的主观能动性。四、成本系统管理观念在市场经济环境下， 企业应树立成本的系统管理观念， 将企业的成本管理视为一项系统 工程，强调整体与全局，对企业成本管理的对象、内容、方法进行

16、全方位的分析研究。首先， 为使企业产品在市场上具有更强大的竞争力， 成本管理就不能局限于产品的生产 （制造）过程，而应延伸到产品的市场需求分析，相关技术的发展态势分析，产品的设计， 顾客的使用、维修及处置。按照成本管理的要求对产品的信息来源成本、技术成本、后勤成 本、生产成本、库存成本、销售成本，以及对顾客的维修成本、处置成本等应以严格、细致 的科学手段进行管理。 如在产品设计阶段推行价值分析， 就是一种技术与经济相结合的成本 管理手段。其次， 随着市场经济的发展，非物质产品日趋商品化。与此相适应，成本管理的内涵也 应由物质产品成本扩展到非物质产品成本，如人力资源成本、 服务成本、产权成本、环

17、境成 本等。最后，在市场经济条件下，企业管理的重心应由企业内部转向外部，由重生产管理转向重经营决策管理，研究分析各种决策成本也就成为企业成本管理的一项至关重要的内容，如相关成本、差量成本、机会成本、边际成本、未来成本等。五、宏观成本效益观念在市场经济环境下，经济效益始终是企业管理追求的首要目标，企业成本管理工作中也应该树立宏观成本效益观念，实现由传统的节约、节省观念向现代效益观念转变。特别是在我国市场经济体制逐步完善的今天，企业管理应以市场需求为导向， 通过向市场提供质量尽可能高、功能尽可能完善的产品和服务，力求使企业获取尽可能多的利润。企业的一切成本管理活动应以宏观成本效益观念作为支配思想，

18、从 投入”与 产出”的对比分析来看待 投入”的必要性、合理性，即努力以尽可能少的成本付出，创造尽可能多的使用价值，为企业获取 更多的经济效益。这里，值得注意的是， 尽可能少的成本付出”不仅仅是节省或减少成本支 出，它还在于运用宏观成本效益观念来指导新产品的设计及老产品的改进工作。如在对市场需求进行调查分析的基础上， 认识到如果在产品的原有功能的基础上新增某一功能，能否使产品的市场占有率大幅提高， 也许这样会相应地增加一部分成本，但只要能提高企业产品在市场的竞争力，就会给企业带来更大的效益，这也符合宏观成本效益观念。成本观念的更新和现代成本控制传统的成本管理是适应大工业革命的出现而产生和发展的，

19、其中的标准成本法、变动成本法等方法得到了广泛的应用。传统管理现状：企业价值补偿不足，企业成本信息核算失真，成本管理短期行为明显，管理者成本管理意识不强。问题：成本管理范围过窄，成本管理观念落后。这就迫使很多企业的产品品种多样化、产品复杂性日趋增强、 产品生命周期日益缩短。 信息技术的发展，为企业带来了生产和管理的手段，也使全球经济一体化，企业因而面临着前所未有的竞争压力。企业正努力寻求更好的成本控制方法，以便更准确地计算产品成品成本， 并且要求成本的控制系统有更强的功能。这种背景下，现代的成本控制系统应运而生，无论是在观念还是在所运用的手段方面，都与传统的成本控制系统有着显著的差异。、成本动因

20、不只限于产品数量。成本动因是引起成本发生变化的原因。 要对成本进行控制， 就必须先了解成本为何发生， 它与哪些因素有关，有何关系。对于直接成本（直接材料和直接人工），其成本动因是产品 的产量、， 按产量进行这部分的分配是毫无疑问的。但是对制造费用就不一样了。 传统成本 管理对制造费用是先归集，再按一定标准（通常是生产工时），将之分配到各种产品中。这 里面就隐含着一个假设： 即制造费用的发生也是与产品的产量 （工时） 为直接相关的， 并且 是呈正比例比例。 这种观念是适用于大工业时期的生产特点的。 在这个时期， 产品品种单一， 产品的生产成本主要是花费在产品的制造上面， 而更为集中地体现为产品的

21、直接成本即原材 料成本和人工成本上。 制造成本尤其是直接制造成本占产品总成本的比重很大， 而这一部分 成本的发生与产品的产量是密不可分的，因此当然选择产品数量作为成本动因。那么， 要准确控制产品的成本， 就应该从成本的多重动因入手。产品成本的发生， 有些与产 品数量（生产工时）相关，有的与非产品数量相关，那么，我们就必须按与成本发生相关的 其它因素去追溯计算成本。 既然产品数量不是成本动因， 那什么是成本动因呢？如果说是产 品，那么为什么同样的产品在不同时间、 不同企业，其成本会不一样呢？事实上， 产品的价 值是由生产它的社会必要劳动时间所决定， 劳动本身创造了价值， 相应的， 是企业的各项劳

22、 动（即 ABC 法中所称的作业）而不是产品本身导致消耗（成本）的发生。如何有效地控制 成本， 使企业的资源利用达到最大的效益，就应该从作业入手，力图增加有效作业，提高有 效作业的效率，同时尽量减少以至于消除无效作业，这是现代成本控制各方法的基础理念， 其他各种概念都是围绕其开展的。二、成本的含义变得更为宽泛传统的产品成本的含义一般只是指产品的制造成本， 即包括产品的直接材料成本、 直接 人工成本和应该分摊的制造费用， 而将其他的费用放入管理费用和销售费用中， 一律作为期 间费用，视为与产品生产完全无关。在其他费用占企业总成本比重较小时，这种做法是 “差 不多 ”可以的。然而，现在的企业面临着

23、前所未有的竞争压力， 只考查产品的制造成本会造成企业投资、 生产决策的严重失误。 从成本动因的角度去考虑， 企业的任何一种产品从引进到获利， 其成 本绝不能仅仅理解为制造成本， 而是贯穿产品生命周期的全部成本发生。 一般的理解产品的 生命周期是从第一件产品投产到最终停产 （停止销售）的过程，这只是一种表层的认识。严 格意义上的产品生命周期是企业引入该产品概念开始， 到企业放弃与该产品相关的一切业务 活动为止的全过程。这个过程，既包括进行产品生产的过程，还包括产品的开发设计过程； 另一方面， 顾客使用该产品的整个消费过程也应包括在内， 因为， 消费过程的各种情况也是 产品竞争力的部分。因此，广义

24、的成本概念，既包括产品的制造成本（中游），还包括产品 的开发设计成本（上游），同时也包括使用成本、维护保养成本和废弃成本（下游）的一系 列与产品有关的所有企业资源的耗费。 相应地， 对于成本控制， 就要控制这三个环节所发生 的所有成本。三、成本节省到成本避免传统的成本降低基本是通过成本的节省来实现的， 即力求在工作现场不浪费资源和改进 工作方式以节约成本将发生的成本支出， 主要方法有节约能耗、 防止事故、 以招标方式采购 原材料或设备，是企业的一种战术的改进，属于降低成本的一种初级形态。但是， 这种的成本降低是治标不治本的， 只是成本管理的一种改良形式。 现代企业需要 寻求新的降低成本的方法，

25、力图从根本上避免成本的发生。现代的JIT （Just In Time ，适时生产系统），以 “零库存 ”形式避免了几乎所有的存货成本； TQC（Total Quality Control ，全面质量控制 ） ，以“零缺陷 ”的形式避免了几乎所有的维修成本和因产品不合格带 来的其它成本。 成本避免的思想根本在于从管理的角度去探索成本降低的潜力， 认为事前预 防重于事后调整， 避免不必要的成本发生。 这种高级形态的成本降低需要企业在产品的开发、 设计阶段， 通过重组生产流程， 来避免不必要的生产环节，达到成本控制的目的， 是一种高 级的战略上的变革。四、时间作为一个重要的竞争因素在价值链的各个阶段

26、中， 时间都是一个非常重要的因素。 很多行业的各项技术的发展变 革速度已经加快， 产品的生命周期变得很短。 在竞争激烈的市场上， 要获得更多的市场份额， 确立在行业中的 “老大 ”地位，就要尽快的抢占市场。跟在别人后面永远只能捡别人的剩饭， 企业管理人员必须能够对市场的变化作出快速反应。 投入更多的成本用于缩短设计、 开发的 生产时间以缩短产品上市的时间，是必要的。例如， Hewlett-Parkard 公司就发现，与其 让产品晚半年上市，还不如多花一半的研发费用。另一方面， 时间的竞争力还表现在顾客产品服务的满意程度上。 顾客购买商品， 其所得 到的价值不仅仅限于产品本身的质量和性能， 还表

27、现在产品所附带的服务上。 今天的顾客认 为：没有相应售前售后的服务， 就代表企业不打算作这笔交易。 企业能将产品及时地送到顾 客手中是第一步， 更重要的是对顾客的意见采取及时的措施， 使顾客价值最大化。 这样既可 以获得市场，又可以随时掌握市场的动态。五、成本控制的范围扩展到整个企业一说起成本， 似乎这只是会计部门和生产部门的事情。 这种认识极为有害。 从以上分析 可以看出， 现代的成本动因的理解是企业战略高度上的， 它不仅包括生产过程中的各种有形 的物料及人力的消耗， 更应包括企业的规模、 市场开拓、 企业内部结构调整等无形的成本动 因。要对成本进行有效的控制，要求企业各个部门的协调和共同的

28、努力。在市场经济的今天， 经济环境发生了剧变， 信息技术的发展， 一方面给企业提供了更好 的成本控制的手段， 另一方面， 使得全球经济一体化的同时， 市场需求瞬息万变， 竞争变得 异常激烈， 成本优势的取得对于一个企业的生存是至关重要的。 而成本优势的取得绝对不限 于成本本身， 应从管理的高度去挖掘成本降低和获取效益的潜力。 在我国， 对成本控制的研 究和应用更是迫在眉睫的任务， 企业管理者要及时转变传统狭隘的成本观念， 结合企业的实 际情况， 充分运用现代的先进成本控制方法以加强企业的竞争力， 迎接入世的挑战。我国企业成本管理创新的几种模式20 世纪 90 年代以来，以美国为首的发达国家经济

29、，开始出现所谓 “新经济 ”现象。在 日益激烈的竞争环境下， 中国企业如何磨练一身硬工夫谋求发展？最关键的就是要锻造企业 在新经济时代的核心竞争力。而对成本的有效管理是企业竞争的关键之一。为适应新经济时代， 现代成本管理需要从内涵和外延方面拓展， 以适应新经济时代对成 本管理的要求。1、打破成本无法再降低的传统思维定式，充分认识到企业成本降低的潜力是无穷无尽 的。但这种无穷尽降低成本的思想必须依靠战略构筑、 组织措施的配合才能形成现代完整意 义上的成本意识。2、树立成本效益观念。成本管理、成本控制只不过是一种手段而已，只要能达到提高 经济效益这一最终目的，降低成本、提高成本都是好手段。3、成本

30、节省。具体表现为 “成本维持 ”和 “成本改善 ”两种执行形式。如节约能耗、防止 事故等属于成本维持的初级形式， 日本的 “适时生产系统 ”以 “零库存 ”的形式节约了几乎全额 的库存成本， 将成本维持提到了新的高度。 以扩大生产规模和提高劳动生产率来降低单位产 品成本则属于成本改善， 它比成本维持更为积极， 美国的 “作业成本分析 ”及其相配合的业绩 计量与评价方式则是一种更为精密、更为深入的成本改善技术方法。4、成本避免。成本避免属于降低成本的高级形态。即从管理的源流来挖掘降低成本的 潜力。 而现今日本的 “成本企划 ”模式则在成本避免上走出了独特的一步。 成本企划将成本管 理的视野全面转

31、换到了产品开发、 设计阶段， 针对目标成本将价值工程分析法与成本计算方 法合为一体，以达成先导式更具实效的成本避免。5、成本的源流管理思想。管理成本要从成本发生的源流着手，成本管理的重点内容应 该是成本发生的源流， 成本管理措施的着力点也应该是成本发生的源流。6、培养职工的成本意识。人的素质、技能是企业成本的非常重要的影响因素。其中对 企业成本影响最大的， 是职工的成本意识与降低成本的主动性。 树立职工的成本意识。 职工 良好的成本意识是成本管理的必要条件。 我国企业成本管理的现实分析我国成本管理经过多年的发展， 取得了许多成绩， 但同时也存在很多问题， 主要有以下几点：一、成本管理的理论研究

32、滞后二、成本管理观念落后三、成本管理方法陈旧四、企业内部成本管理主体的确立失误 五、不良利益动机驱动导致成本信息失真六、分工过细，人力资源浪费严重综上所述，我国企业现有的成本管理已不能满足企业市场竞争的需要， 这就必须改革、 完善现有的成本管理系统。目前， 在我国冶金行业中， 有如下几种具有代表性的成本管理方法， 这些成本管理方法 对这些企业降低成本， 提高经济效益， 起到了应有的作用， 各自走出了自己的成本管理创新 之路，值得我们学习和借鉴。1 、邯（ han ）钢实行 “模拟市场核算，实行成本否决 ”，以责任会计为中心的成本管理 模式。它是对传统计划成本的改革，使计划成本更趋近于市场。2、

33、宝钢采用了 “预算执行 改进”三步走的制度。它能通过及时提示实际成本偏 离预定标准的差异， 对产品的实际成本进行日常控制。 及时反馈各成本项目不同性质的差异， 增强了生产经营者对成本的敏感性。3、武钢采取的成本管理模式是实际成本核算、目标成本控制、责任成本管理。这种管 理模式的特点是： 将企业职能部门置于企业成本责任总中心与子中心之间， 成为企业内部承 接与分解成本责任的纽带， 实现成本责任中心价值量与实物量的科学转换， 保证各种经济信 息的畅通，为企业提供可靠的决策信息。任何一种有效的成本管理模式都不是一成不变的， 它会随着社会的发展， 环境的变化而 不断变化， 我们决不能静态地去看它， 而

34、要动态地去研究成本管理模式， 不断创新成本管理 模式，以适应形势发展的需要。二、成本分析成本分析是成本管理的一项重要工作， 企业通过成本分析找出成本升降的 主要原因， 并制定出切实可行的降低成本的方案， 以便以较少的劳动消耗 取得较大的经济效益。成本分析主要方法1、保本点分析2、因素敏感性分析：价格、量与成本对利润的影响3、质量成本分析4、价值工程分析三、成本控制以成本控制来实现成本领先， 是企业基本战略之一。 产权改革、 期权激励等时髦的措施都代 替不了强化管理、 降低成本这个 “传统 ”工作，它是企业成功最重要的方面之一。生产过程中的成本控制， 就是在产品的制造过程中， 对成本形成的各种因

35、素， 按照事先拟定的标准严格加以监督，发现偏差就及时采取措施加以纠正，从 而是生产过程中的各项资源的消耗和费用开支限在标准规定的范围之内。一、成本控制的概念。所谓成本控制， 是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标， 由成本控制主体在其职 权范围内， 在生产耗费发生以前和成本控制过程中， 对各种影响成本的因素和条件采取的一 系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为。企业成本控制 指在生产经营过程中的各个环节 （包括产品设计、 工艺制定、 产品制造、物资采购和储备以 及产品售后服务等） ，对成本费用的发生进行引导和限制，对每项成本形成的具体活动（即 每项费用开支和每项人力、物力资源的

36、消耗）进行严格的监督。成本控制的过程是运用系统工程的原理对企业在生产经营过程中发生的各种耗费进行 计算、 调节和监督的过程，同时也是一个发现薄弱环节， 挖掘内部潜力，寻找一切可能降低 成本途径的过程。科学地组织实施成本控制，可以促进企业改善经营管理，转变经营机制， 全面提高企业素质，使企业在市场竞争的环境下生存、发展和壮大。1、成本控制的原则一、经济原则因推行成本控制而发生的成本不应超过因缺少控制而丧失的收益。有些企业为了赶时 髦，不计工本，搞了一些华而不实的烦琐手续，效益不大，甚至得不偿失。经济原则很大程度上决定了我们只在重要领域中选择关键因素加以控制。 经济原则要求能降低成本，纠正偏差，具

37、有实用性。经济原则要求贯彻 “例外管理 ”原则。例如， 对脱离标准的重大差异展开调查，对超出预 算的支出建立审批手续等。经济原则还要求贯彻重要性原则。 经济原则要求成本控制系统应具有灵活性。面对已更改的计划和出现的始料未及的情 况，控制系统仍能发挥作用，而不至于在市场变化时成为无用的 “装饰品 ”。二、因地制宜原则 不完全照搬，适合特定企业：对大型企业和小型企业，老企业和新企业，发展快和相对 稳定的企业，这个行业和那个行业的企业，以及同一企业的不同发展阶段， 管理重点、 组织 结构、管理风格、 成本控制方法和奖励形式都应当区别。 例如， 新企业的重点是销售和制造， 而不是成本； 正常经营后管理

38、重点是经营效率， 要开始控制费用并建立成本标准； 扩大规模 后管理重点转为扩充市场， 要建立收入中心和正式的业绩报告系统； 规模庞大的老企业， 管 理重点是组织的巩固， 需要周密的计划和建立投资中心。 适用所有企业的成本控制模式是不 存在的。三、领导重视与全员参与原则（一）对领导层的要求 重视并全力支持。具有完成成本目标的决心和信心。具有实事求是的精神。不可好高骛远，更不宜急功近利、操之过急。唯有脚踏实地，按 部就班，才能逐渐取得成效。以身作则，严格控制自身的责任成本。（二）对员工的要求 具有控制愿望和成本意识，养成节约习惯。（三）合作正确理解和使用成本信息，据以改进工作，降低成本。 严格的成

39、本控制并不是一件令人愉快的事情，但控制总是必需的。（四）调动全体员工成本控制积极性应注意的问题控制标准虽然会有主观成分， 但对一名下属的业绩评价， 应尽可能实事求是， 减少个人 偏见和主观性。鼓励参与制订标准， 让员工了解企业的困难和实际情况。 采用压力和生硬的控制会导致 不满，而了解实情会激发员工的士气，自觉适应工作的需要。公正激励。 如果努力之后未得到肯定的评价， 取得好的业绩未得到奖励， 或没有努力的 人却得到奖励，积极性就会受到挫伤。冷静地处理成本超支和过失。应始终记住是寻找解决问题地办法，而不是寻找 “罪犯 ”。2、成本控制的内容产品投产前的成本控制：产品研制和设计费用的控制 产品成

40、本形成过程的控制： 对生产阶段的直接材料、 直接工资和制造费用的控制产品销售过程的成本控制：售前售后服务，产品使用及维护费用等成本控制的基本程序和方法3、成本控制的基础工作成本控制的起点， 或者说成本控制过程的平台就是成本控制的基础工作。 成本控制不从 基础工作做起，成本控制的效果和成功可能性将受到大大影响。1、定额制定。定额是企业在一定生产技术水平和组织条件下，人力、物力、财力等各 种资源的消耗达到的数量界限， 主要有材料定额和工时定额。 成本控制主要是制定消耗定额， 只有制定出消耗定额， 才能在成本控制中起作用。 工时定额的制定主要依据各地区收入水平、 企业工资战略、 人力资源状况等因素。

41、在现代企业管理中，人力成本越来越大，工时定额显 得特别重要。在工作实践中，根据企业生产经营特点和成本控制需要，还会出现动力定额、 费用定额等。定额管理是成本控制基础工作的核心，建立定额领料制度，控制材料成本、燃 料动力成本，建立人工包干制度，控制工时成本，以及控制制造费用，都要依赖定额制度， 没有很好的定额，就无法控制生产成本；同时，定额也是成本预测、决策、核算、分析、分 配的主要依据，是成本控制工作的重中之重。2、标准化工作。标准化工作是现代企业管理的基本要求，它是企业正常运行的基本保 证，它促使企业的生产经营活动和各项管理工作达到合理化、 规范化、 高效化，是成本控制 成功的基本前提。在成

42、本控制过程中，下面三项标准化工作极为重要。第一， 计量标准化。 计量是指用科学方法和手段， 对生产经营活动中的量和质的数值进 行测定，为生产经营，尤其是成本控制提供准确数据。如果没有统一计量标准，基础数据不 准确，那就无法获取准确成本信息，更无从谈控制。第二， 价格标准化。 成本控制过程中要制定两个标准价格，一是内部价格，即内部结算 价格，它是企业内部各核算单位之间， 各核算单位与企业之间模拟市场进行 “商品 ”交换的价 值尺度； 二是外部价格， 即在企业购销活动中与外部企业产生供应与销售的结算价格。 标准 价格是成本控制运行的基本保证。第三，质量标准化。质量是产品的灵魂，没有质量，再低的成本

43、也是徒劳的。成本控制 是质量控制下的成本控制，没有质量标准，成本控制就会失去方向，也谈不上成本控制。第四，数据标准化。制定成本数据的采集过程，明晰成本数据报送人和入账人的责任， 做到成本数据按时报送，及时入账，数据便于传输，实现信息共享；规范成本核算方式，明 确成本的计算方法； 对成本的书面文件实现国家公文格式， 统一表头， 形成统一的成本计算 图表格式，做到成本核算结果准确无误。3、制度建设。在市场经济中，企业运行的基本保证，一是制度，二是文化，制度建设 是根本，文化建设是补充。没有制度建设，就不能固化成本控制运行， 就不能保证成本控制 质量。 成本控制中最重要的制度是定额管理制度、 预算管

44、理制度、 费用审报制度等。在实际 中，制度建设有两个问题。一是制度不完善， 在制度内容上， 制度建设更多的从规范角度出 发，看起来像命令。 正确的做法应该是制度建设要从运行出发， 这样才能使责任人找准位置， 便于操作。 二是制度执行不力， 老是强调管理基础差，人员限制等客观原因，一出现利益调 整内容，就收缩起来，导致制度形同虚设。成本控制的基本工作程序如下：一、制订成本标准。成本标准是成本控制的准绳， 成本标准首先包括成本计划中规定的各项指标。 但成本计 划中的一些指标都比较综合， 还不能满足具体控制的要求， 这就必须规定一系列具体的标准。 确定这些标准的方法，大致有三种：（1）计划指标分解法

45、。即将大指标分解为小指标。 分解时， 可以按部门、单位分解， 也可以按不同产品和各种 产品的工艺阶段或零部件进行分解，若更细致一点，还可以按工序进行分解。（2）预算法。即用制订预算的办法来制订控制标准。 有的企业基本上是根据季度的生产销售计划来制 订较短期的 （如月份）的费用开支预算， 并把它作为成本控制的标准。 采用这种方法特别要 注意从实际出发来制订预算。（ 3 ）定额法。即建立起定额和费用开支限额， 并将这些定额和限额作为控制标准来进行控制。 在企业 里，凡是能建立定额的地方，都应把定额建立起来，如材料消耗定额、工时定额等等。实行 定额控制的办法有利于成本控制的具体化和经常化。在采用上述

46、方法确定成本控制标准时， 一定要进行充分的调查研究和科学计算。 同时还 要正确处理成本指标与其他技术经济指标的关系（如和质量、 生产效率等关系）， 从完成企业的总体目标出发，经过综合平衡，防止片面性。必要时。还应搞多种方案的择优选用。二、监督成本的形成。这就是根据控制标准，对成本形成的各个项目，经常地进行检查、 评比和监督。不仅要 检查指标本身的执行情况，而且要检查和监督影响指标的各项条件，如设备、工艺、工具、 工人技术水平、 工作环境等。所以， 成本日常控制要与生产作业控制等结合起来进行。 成本 日常控制的主要方面有：（1）材料费用的日常控制。车间施工员和技术检查员要监督按图纸、 工艺、工装

47、要求进行操作，实行首件检查，防 止成批报废。 车间设备员要按工艺规程规定的要求监督设备维修和使用情况， 不合要求不能 开工生产。供应部门材料员要按规定的品种、规格、材质实行限额发料，监督领料、补料、 退料等制度的执行。 生产调度人员要控制生产批量，合理下料，合理投料，监督期量标准的 执行。车间材料费的日常控制， 一般由车间材料核算员负责， 它要经常收集材料， 分析对比， 追踪原因，并会同有关部门和人员提出改进措施。（2）工资费用的日常控制主要是车间劳资员对生产现场的工时定额、出勤率、 工时利用率、 劳动组织的调整、奖 金、津贴等的监督和控制。此外，生产调度人员要监督车间内部作业计划的合理安排，

48、 要合 理投产、合理派工、控制窝工、停工、加班、加点等。车间劳资员（或定额员）对上述有关 指标负责控制和核算，分析偏差，寻找原因。（3）间接费用的日常控制车间经费、 企业管理费的项目很多， 发生的情况各异。有定额的按定额控制， 没有定额 的按各项费用预算进行控制，如采用费用开支手册、企业内费用券 （又叫本票、企业内流通 券）等形式来实行控制。各个部门、车间、班组分别由有关人员负责控制和监督，并提出改 进意见。上述各生产费用的日常控制， 不仅要有专人负责和监督， 而且要使费用发生的执行者实 行自我控制。 还应当在责任制中加以规定。 这样才能调动全体职工的积极性， 使成本的日常 控制有群众基础。三

49、、及时纠正偏差。针对成本差异发生的原因，查明责任者，分别情况，分别轻重缓急，提出改进措施，加 以贯彻执行。对于重大差异项目的纠正，一般采用下列程序：（1）提出课题。从各种成本超支的原因中提出降低成本的课题。这些课题首先应当是 那些成本降低潜力大、各方关心、可能实行的项目。提出课题的要求，包括课题的目的、内 容、理由、根据和预期达到的经济效益。（2）讨论和决策。课题选定以后，应发动有关部门和人员进行广泛的研究和讨论。对 重大课题，可能要提出多种解决方案，然后进行各种方案的对比分析，从中选出最优方案。（3）确定方案实施的方法步骤及负责执行的部门和人员。（4）贯彻执行确定的方案。在执行过程中也要及时

50、加以监督检查。方案实现以后，还 要检查方案实现后的经济效益，衡量是否达到了预期的目标。成本控制管理 成本控制管理目标必须首先是全过程的控制， 不应仅是控制产品的生产成本， 而应控制产品 寿命周期成本的全部内容。 实践证明， 只有当产品的寿命周期成本得到有效控制， 成本才会 显著降低。成本领先是企业在竞争中取胜的关键战略之一，成本控制是所有企业都必须面对的一 个重要管理课题。 企业无论采取何种改革、 激励措施都代替不了强化成本管理、 降低成本这 一工作， 它是企业成功最重要的方面之一。 有效的成本控制管理是每个企业都必须重视的问 题，抓住它就可以带动全局。（一）成本控制管理目标在企业发展战略中，

51、成本控制处于极其重要的地位。成本控制管理目标必须首先是全 过程的控制， 不应仅是控制产品的生产成本， 而应控制产品寿命周期成本的全部内容。 实践 证明，只有当产品的寿命周期成本得到有效控制，成本才会显著降低。此外，企业在进行成本控制的同时还必须兼顾产品的不断创新，特别是保证和提高产 品的质量， 绝不能片面地为了降低成本而忽视产品的品种和质量， 更不能为了片面追求眼前 利益， 采取偷工减料、冒牌顶替或粗制滥造等歪门邪道来降低成本；否则， 不但坑害了消费 者，最终也会使企业丧失信誉，甚至破产倒闭。（二 ）成本控制管理的内容企业的成本控制管理包括成本的分配与成本控制两大环节。成本分配解决如何归集、

52、分配产品或服务的成本问题， 其核心内容是成本核算； 成本控制所面临的问题是如何使企业 达到成本最小化，包括企业所做出的一切降低成本的努力。1、 成本分配成本分配， 即是将间接成本、 共同成本或联合成本分配到不同的部门、 工序或产品中。 成本分配包括以下基本步骤：（1） 确定成本对象。企业必须确定向什么部门、产成品或工序分配成本。成本对象常常 是企业中的分部。 如果企业中的一个分部被授予一些决策权， 并成为成本对象， 那么会计系 统将对该分部进行业绩评价。（2） 归集共同成本并分配到成本对象中。（3）选择成本分配基础。成本分配基础是与将要分配计人成本对象的共同成本有关的作 业指标。 共同成本通常

53、是通过成本分配基础分配计入成本对象。成本分配基础能够大致反映成本对象对共同资源的消耗方式。2、成本控制 成本控制是指运用以成本会计为主的各种方法，预定成本限额，按限额开支成本费用， 以实际成本和成本限额比较， 衡量经营活动的业绩和效果， 以提高工作效率， 实现乃至超过 预期的成本限额。（三）成本控制管理的原则竞争是成本控制的基准。全员全过程控制。以企业价值最大化为最终目标。精细管理，从细节人手。整合优化内外部资源。(四) 企业实施成本控制管理的作用成本控制管理是企业增加盈利的根本途径，直接服务于企业目成本控制管理是企业抵抗内外压力，求得生存的主要保障。成本控制管理是企业发展的基础。(五) 总结

54、现代企业中的成本控制多以变动成本法为基础， 变动成本法实施应面向未来， 加强企业 的内部管理而产生的。从理论上说， 其更符合会计的 “配比”原则要求， 有利于加强成本控制 和进行业绩评价，促使企业重视销售环节，做到以销定产。但其也存在着不足：(1) 不符合财务会计的产品成本概念及对外报告的要求。(2) 不能适应长期决策的需要。强化企业成本管理的对策一、树立企业成本管理的系统观念在市场经济环境下， 企业应树立成本的系统管理观念， 将企业的成本管理工作视为一项 系统工程，强调整体与全局，对企业成本管理的对象、内容、方法进行全方位的分析研究。 通过研究每种成本管理方法的本质及其适应的经济环境的特色，

55、构建出系统的成本管理方法体系。一方面， 为使企业产品在市场上具有强大竞争力， 成本管理就不能再局限于产品的生产 过程， 而是应该将视野向前延伸到产品的市场需求分析、 相关技术的发展态势分析， 以及产 品的设计； 向后延伸到顾客的使用、 维修及处置。 按照成本全程管理的要求，就会涉及到产 品的信息来源成本、技术成本、后勤成本、生产成本、库存成本、销售成本，以及对顾客的 维修成本、 处置成本等成本范畴。 对所有这些成本内容都应以严格、 细致的科学手段进行管 理，以增强产品在市场中的竞争力， 使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。 如在产品设 计阶段推行价值分析。另一方面， 随着市场经济的发展，非物

56、质产品日趋商品化。与此相适应，成本管理的内 涵也应由物质产品成本扩展到非物质产品成本，如人力资源成本、 资本成本、服务成本、产 权成本、环境成本，等等。二、在成本管理中引入战略成本管理思想在现代，企业所处的经济环境发生了很大的变化：产品的大量生产使需求达到饱和时， 也出现了多样化的趋势， 顾客对产品的消费在质量、时间、服务等方面提出了新的要求；现 代高科技被广泛应用于生产领域，如生产自动化设备、机器人、电脑辅助生产等，企业制造环境也从过去的劳动密集型向技术密集型转化； 竞争日益激烈， 面对激烈的行业竞争企业开 始重视制定竞争战略， 并随时根据顾客需求与竞争者情况的变动， 做出相应调整。 这样就

57、进 入了战略成本管理阶段。战略成本管理以企业的全局为对象， 根据企业总体发展战略而制定的。 战略成本管理的即将成本信息贯穿于战略管理整个循环过程之中，通过对公司成本结构、成本行为的全面了解、控制与改善，寻求长久的竞争优势。它把企业内部结构和外部环境综合起来，企业的价值链贯穿于企业内部自身价值创造作业和企业外部价值转移作业的二维空间，价值链不同于价值增值，它是更广阔的外在于企业的价值系统链，企业不过是整个价值创造作业全部链节中的一部分，一个链节。 因此，战略成本管理从企业所处的竞争环境出发，其成本管理不仅包括企业内部的价值链分析，而且包括竞争对手价值链分析和企业所处行业的价值链分析， 从而达到知己知彼，洞察全局的目的，并由此形成价值链的各种战略。例如，邯钢的战略成本管理经验。邯钢从实际出发，制定了低成本发展战略。 并充分利用战略管理会计的外向性、整体性等特性进行战略规划，通过密切关注整个市场和竞争对手 的动向来发现问题，适当调整和改变自己的战略战术。实施有效的价值链分析法，实行模拟市场核算”从产品在市场上被承认的价格开始，一个工序一个工序地剖析使企业成本管理 深入到各基本作业层， 挖掘各作业层的增值