任职资格管理体系设计方案

1、任职资格管理体系设计方案（ 建议稿 ）提交人： XXXX任职资格管理体系设计方案企业员工任职资格体系的建立和运作确实是企业人力资源管理的核心内容之一，其和企业职位体系、绩效管理体系、薪酬管理体系（3P）结合紧密，从某种意义上来说，企业员工任职资格管理体系就像企业的造血池，源源不断地为企业提供所需的人力资源，支持企业持续良好的发展。一、任职资格管理体系设计的目的1、规范人才的培养和选拔，推动做实的人不断提高水平，引导有水平的人做实，按做 实给予评价2、激励员工不断提高其职位胜任能力，以职业化的员工队伍参与市场竞争3、树立有效培训和自我学习的标杆，以资格标准牵引员工不断学习、不断改进，保持 持续性

2、发展4、为职位晋升、薪酬、人员招聘、绩效考核等人力资源管理工作提供重要的依据、任职资格管理体系设计流程组织结构战略文化1.职位梳理任职资格标准任职资格认证/ 测评（一）、确定组织结构、企业战略、企业文化等（此处省略）（二八职位梳理1、依据集团各职位所属组织架构及工作内容结合集团业务内容，汇总、整理集团公司及地方公司的岗位及职责可参考人力资源岗位职责（2、职位（族）序列设计2.1职位体系设置：将公司所有职位划分为 6大序列：管理序列、技术序列、营销序列、专业序列、事务序列、操作序列，对每个职位序列进行划分不同的职位类，将汇总、整理的岗位分别纳入到每个职位类中。职位族职位类X-JU /亠 冈位备注

3、管理序列经营类职能类生产类专业序列人事行政类财务管理类IT类计划类技术序列P 研发类工程技术类工乙质量类建设规划类营销序列策划类销售类市场类公共关系类事务族仓储类行政后勤类操作族质检类操作类备注：此表为举例说明，不作正式文件使用2.2资格级别设置:级别管理序列专业、技术序列营销序列职位岗位职位岗位职位岗位五级：资深专家专家专家专家四级:专家资深专员资深工程师资深工程师二级:骨干高级专员高级工程师高级工程师二级:有经验者专员工程师销售工程师一级:初做者助理专员助理工程师助理/备注：其中每个级别分为三个职等：基础等（C级）、普通等（B级）、职业等（A级）2.3职位族序列图:i榨研"U木序

4、"寺研贰+*翩命作旳1舸、. 毎肯XEE3时JU眾划TMTEE计nA±ftif务 EE17轴««±A435!13、职位通道设计3.1总专业序列职位通道设计图（以专业序列为例）职业发展通道（以专业序列为例人力霍題主任人主任B主任专员A主任专员E财务计划工程总监人预宜疑理B经理庁疑理E匣目疑理E预 BSffB枣目经理B经理A经理A预算经程A会计师A主任专员A主任专员A主任专扇A专豈*会计A专员九专员A费隔A预Ma专豈E专员B专员E预算员E助理A則理A肋理A肋理A助建A助理A助理E助理E勘理B助理E3.2各专业序列职位管理通道设计图（以人力资源管理序

5、列为例）人力资源管理序列职业通道设计五圾四圾主忏t经理I-人力贸睡序列可以弄遁目瓦乜业枣郎门苕人力赍原序列也可以冋英柚业务部r歸动如炜康忧化序列，远世序列苦1,各子专业词只第同第潇动"主忏级“滸洙岐逓向普理呼列只施从弟三臥耳站职业阶梯招聘主任寺员績效主任专员41-招聘专员最效专员人力戏理人力助理: ：资深招聘寺负資深绩效专员®AJST逋励流动职业广度（二）、任职资格标准设计-能力模型+标准定义1、任职资格标准开发步骤：素质能力1.1职位分析：通过职位分析，划分不同的专业类别，并在同一类别中初步划分出不同的 级别1.2 级别角色定义：各部门根据公司统一的级别角色定义，结合专业

6、的特点，制定本专业 级别角色定义：级别标准定义表级别阶段基本定义级别界定第一初做者学习阶段通过按指令做事而贡献组织学习本岗拉工作所需的矩识和技能具有甚本的技术和胜任力积极学牙相关的专业经验和和识第二级土商经验者应用阶段通过自己能独立工作而作出贡 献具有独立完成工作所需的狗识和技後开始发展相关领域的知识第三廳牡腎干扩展阶段通过自己技术专长而作出贡蔽具有某一领域的技术专桧为f也人摄供一些专业支持卡简本行业的发展动态，娴熟学握相关知识第四级：专蘇指导阶段通过指导f也人而作出贡献对某领域深刻而广泛的理解具有创新思想和方法作为赍源为他人提供有效的指导为他人提供业务增长的机会第五级：权威领导创新通过战略远

7、见而作出贡献具有系统全面的知识和技能可根据专业判断制订战略推动专业水平的发展专业水准为同行认可备注：级别角色定义注意点：相邻级别之间要有明显差异；和公司统一定义保持一致1.3确定标杆人物：确定级别定义后，根据本专业级别角色定义选取多个级别的标杆人物， 标杆人物要有典型性，可以在一个级别中选取多人。1.4总体工作分析：对标杆人物的总体工作进行分析，确定该级别人员所从事工作的几个主 要方面一基本条件、专业技能、素质能力，进行概括总结后即确定了主要方面的内容。对每 个方面进行分析，确定主要方面工作流程中的几个要点即为标准，标准不是流程中的每个步骤，而是对步骤进行的概括与提炼。1.5提取关键工作项：1

8、.5.1进行专业技能及素质能力调查：建议以访谈、问卷调查、标杆岗位确定、专家顾问分析等方式，确定各岗位序列、岗位类别 及具体岗位的专业技能及素质能力；（访谈、问卷调查初稿请见附件四）；1.5.2选择关键工作项的专业技能及素质能力建议以前置因子判断法对已确定的专业技能、素质能力进行筛选， 选出相对重要、关键的专业技能、素质能力；（详情见附件四前置因子判断能力表）1.6、定义关键工作项的成功行为：关键工作项规定了“做了些什么”，还要规定“做到什么程度”，即定义关键工作项的成功行为-_ “标准项”任职资格能力标准定文表序护It技建1U#彷要挂気1車工牯邛曼布的住世5!索JJI林瓷丸摂虞工咋的士力J亍

9、 UHJtsaTirffiAlUfK ir力eft«»昨.好L试芒£ft«L曲lift备注：标准项制定应遵循以下原则：A、应该包含至少一个关键评价点B、对标准项的评价是可操作的C、标准项不能只是一个动作和行为的描述，这种动作和行为必须有明确的目的性和指向性（四）任职资格认证/测评1、建议认证流程个人屮请部门推荐疔为认证职能测试、知识考核申请审核*评审结果反馈颁证2、建议测评方式三、任职资格体系阶段工作计划（建议稿）阶段目标主要工作问题点对策备注第一阶 段初步建立任职资格体系的管理框架，包括制 度、观念、任职资格标 准、作业指导规范。1. 专案小组建立、完

10、善各岗位“任职资格 标准”并会同各部门主管进行确认；2. 建立配套的人力资源管理制度（招聘、 培训、任职资格评价、绩效管理等）；3. 完善各岗位的作业指导规范。1. 组织架构设置是否合 理？各岗位职责是否明 确？2. 该阶段工作具有较强的 专业性，其质量直接影 响后续作业。1. 依照战略规划设置科学组织架 构并明确规定各岗位职责；2. 聘用人力资源专业人才纳入专 案小组，必要时可聘用外部专 业咨询机构作为技术支持。1. 高阶主管需重视人力资源管 理、积极关注支持专案推动；2. 对现有人力进行盘点，识别 出核心岗位和核心人才。第二阶 段推行任职资格体系，将 其全面导入人力资源 管理体系；推行任职

11、资 格评价。1. 对远大住共现有员工进行资格评定， 但 不评级，半年后进行正式资格认证；2. 根据试评价结果进行资格标准修订，使 之更符合实际，同时进行人才储备为后 期人事异动做准备；3. 在其他分子公司进行先期导入（第一阶 段），并试运行。1.在推动中必然会涉及部 分员工的利益，必然有 反对之声，甚至影响专 案顺利推行。1.专案小组由集团高阶主管直接 领导，保持政策一贯性，并得 到高层领导的充分授权。1.对技术序列的资格评价中对 持有政府认可的特殊工种作 业证书的应予以免认证。第三阶 段建立以任职资格体系为 核心的人力资源管理体 系；任职资格认证纳入例行管理轨道。1. 各分、子公司负责二级（含）以下级别 认证，由专案小组进行复核；2. 集团负