MBO模式下绩效考核指标的建立和分解学习教案

1、会计学1MBO模式模式(msh)下绩效考核指标的建立下绩效考核指标的建立和分解和分解第一页，共87页。绩效管理(gunl)的尴尬局面60%我讨厌(to yn)你第1页/共86页第二页，共87页。思考：为什么要推行绩效(j xio)管理第2页/共86页第三页，共87页。企业(qy)现状战略目标执 行战略流程运营流程人员流程执行力与绩效管理(gunl)之间的关系第3页/共86页第四页，共87页。我们为什么要推行绩效(j xio)管理企业推行绩效管理(gunl)是为了获取企业利益最大化。第4页/共86页第五页，共87页。123考核指标的建立(jinl)（目标的建立(jinl)）各级( j)管理人员的

2、认同度及参与程度考核结果(ji gu)的信度问题推行绩效管理过程容易让HR苦恼的方面第5页/共86页第六页，共87页。PDCA循环(xnhun)第6页/共86页第七页，共87页。绩效(j xio)管理循环绩效计划：活动：与员工(yungng)一起确定绩效目标，行动计划。时间：新绩效期间开始绩效评估绩效实施与管理绩效反馈面谈评估结果适用第7页/共86页第八页，共87页。123MBO模式下绩效(j xio)管理流程实施关键业绩(yj)（KPI）指标库的建立绩效(j xio)目标的设定与分解细化内 容 提 要4绩效目标完成的工具（目标管理卡）应用第8页/共86页第九页，共87页。关键业绩(yj)（K

3、PI）指标库的建立第9页/共86页第十页，共87页。KPI与绩效(j xio)管理企业(qy)的愿景和使命企业(qy)的战略规划成功的关键因素KSF成功的障碍因素CBIKPI指标体系KPI指标与行为模块的对接落实落实第10页/共86页第十一页，共87页。建立KPI遵循(zn xn)的原则企业企业(qy)(qy)员工员工重点考核重点考核重点考核重点考核企业企业员工员工第11页/共86页第十二页，共87页。平衡发展的业绩指标(zhbio)内涵财务财务(ciw)维度维度客户客户(k h)维维度度学习成长学习成长内部运营管理内部运营管理公司愿景公司愿景和战略和战略外部利益相关者外部利益相关者内部利益相

4、关者内部利益相关者短期短期过去过去未来未来如何满足股东的如何满足股东的要求？要求？我们要在哪些方面练我们要在哪些方面练好好“内功内功”？我们能否保持活力，不我们能否保持活力，不断创新和提升？断创新和提升？如何满足客户如何满足客户的要求？的要求？长期长期第12页/共86页第十三页，共87页。KPI指标分类举例(j l)-财务类投资回报率投资回报率自由自由(zyu)(zyu)现金流现金流税前利润税前利润销售额销售额毛利率毛利率成本费用成本费用第13页/共86页第十四页，共87页。KPI指标分类(fn li)举例-客户类l客户满意度客户满意度l客户评价客户评价l客户的感受客户的感受(gnshu)(g

5、nshu)l客户的价值创造客户的价值创造l客户的效率客户的效率l客户的便利客户的便利l产品尾款回收产品尾款回收l再次合作再次合作/ /重复购买重复购买l客户客户(k h)(k h)数量数量l重点市场的占有率重点市场的占有率l客户客户(k h)(k h)质量质量l品牌产品数量品牌产品数量第14页/共86页第十五页，共87页。KPI指标(zhbio)分类举例-运营管理类第15页/共86页第十六页，共87页。KPI指标分类举例(j l)-学习成长类总人数总人数总人工成本总人工成本人均人均(rn jn)(rn jn)销售收入销售收入人均人均(rn jn)(rn jn)税前利润税前利润人均人均(rn j

6、n)(rn jn)管理费用管理费用员工称职度员工称职度干部梯队建设干部梯队建设优秀企业文化建设优秀企业文化建设l人均人均(rn jn)(rn jn)培训费培训费l人均人均(rn jn)(rn jn)培训时间培训时间l员工满意度员工满意度l骨干员工流失率骨干员工流失率l招聘成功率招聘成功率l员工队伍结构员工队伍结构第16页/共86页第十七页，共87页。公司(n s)级KPI指标的建立的思路战略战略(zhnl)目标目标战略战略(zhnl)措施措施关键关键流程流程KPI关键控制点控制内容KSFCBI第17页/共86页第十八页，共87页。常见企业(qy)战略目标内容财务：销售额、回款、成本、利润率、投

7、资收益率、每股收益率财务：销售额、回款、成本、利润率、投资收益率、每股收益率 流动比、速动比等。流动比、速动比等。生产运营：交货周期、产品成本、产品质量、新产品开发周期生产运营：交货周期、产品成本、产品质量、新产品开发周期 产量产量(chnling)、安全环保指标、完成的项目、即将变革的项目等、安全环保指标、完成的项目、即将变革的项目等客户、市场：优质客户数量、市场占有率、客户满意度等客户、市场：优质客户数量、市场占有率、客户满意度等学习与发展：核心员工数量和质量、培训人员或将培训的计划数学习与发展：核心员工数量和质量、培训人员或将培训的计划数每个企业不是在以上所有方面(fngmin)确定战略

8、目标，战略也不局限于以上几个方面(fngmin) 第18页/共86页第十九页，共87页。关键成功(chnggng)要素（KSF)的含义 关键成功要素（Key Successive Factor）是指企业在特定市场中获取(huq)利润或竞争能力所必须拥有的技能和资源以及必须采取的措施。总目标总目标(mbio)部门目标部门目标基层目标基层目标个人目标个人目标保障措施保障措施保障措施保障措施保障措施保障措施第19页/共86页第二十页，共87页。公司盈利(yn l)的优势要素第20页/共86页第二十一页，共87页。障碍因素CBI的含义(hny)障碍因素障碍因素CBI ( Critical Busine

9、ss Issues)CBI ( Critical Business Issues)是指影响成功的因素。减少是指影响成功的因素。减少或消除了这些因素就会能更好地完成任务。如，销售技巧、培训、或消除了这些因素就会能更好地完成任务。如，销售技巧、培训、客户客户(k h)(k h)满意度，新业务领域的开发等。满意度，新业务领域的开发等。思考：木桶效应思考：木桶效应 木桶由桶帮组成，桶帮整齐，木桶才能装满水。如果桶帮参差不木桶由桶帮组成，桶帮整齐，木桶才能装满水。如果桶帮参差不齐，木桶的装水能力由最短的那根决定。最短的地方就是你的齐，木桶的装水能力由最短的那根决定。最短的地方就是你的CBICBI。第21

10、页/共86页第二十二页，共87页。公司(n s)盈利的优势要素第22页/共86页第二十三页，共87页。部分(b fen)KSF、CBI举例 能力能力水平水平技术进步技术进步能力能力品牌影响品牌影响能力能力生产实现生产实现能力能力成本质量成本质量控制能力控制能力资本运作资本运作能力能力市场开拓市场开拓能力能力人力资源人力资源管理能力管理能力综合竞争综合竞争能力能力强弱强弱强强弱弱第23页/共86页第二十四页，共87页。思考(sko)与练习第24页/共86页第二十五页，共87页。找出关键(gunjin)业务流程公司(n s)级业务流程部门级业务流程岗位说明书编制依据公司部门之间职责划分及目标划分依

11、据第25页/共86页第二十六页，共87页。公司级KPI指标(zhbio)建立类别类别关键业绩指标关键业绩指标指标定义或公式指标定义或公式数据来源数据来源财务维度内部运营管理客户维度学习成长维度说明：说明： 1、以小组为单位，根据、以小组为单位，根据(gnj)案例，从以上四个维度，案例，从以上四个维度，确定公司的确定公司的KPI指标，提炼条数不限。指标，提炼条数不限。 2、时间：、时间：20分钟。分钟。 第26页/共86页第二十七页，共87页。部门级KPI指标(zhbio)建立（人力资源部）关键业绩指标关键业绩指标指标定义或公式指标定义或公式数据来源数据来源说明：说明： 1、以小组为单位，结合、

12、以小组为单位，结合(jih)公司级公司级KPI指标，指标，建立人力资源部建立人力资源部KPI指标，条数为指标，条数为5-8条。条。 2、时间、时间10分钟。分钟。 3、每小组推荐或自荐一位组员，上台展示本组讨论的、每小组推荐或自荐一位组员，上台展示本组讨论的公司级公司级KPI和人力资源部和人力资源部KPI。第27页/共86页第二十八页，共87页。KPI指标(zhbio)的应用公司高层(o cn)考核指标的来源子公司考核指标(zhbio)的来源往下分解制定为各层级的目标KPI指标库第28页/共86页第二十九页，共87页。绩效(j xio)目标的建立与分解第29页/共86页第三十页，共87页。目标

13、(mbio)的特征Time-relatedSpecificSMART明确的明确的可测量的可测量的有时间表的有时间表的MeasurableAction-orientedRealistic行动导向的行动导向的现实的现实的第30页/共86页第三十一页，共87页。目标(mbio)与职责第31页/共86页第三十二页，共87页。目标(mbio)与标准目目 标标标标 准准25日前人力资源主管招聘到岗日前人力资源主管招聘到岗工资核算出错率每月工资核算出错率每月3次以内次以内适用于经理、专业员工岗位适用于经理、专业员工岗位适用于日常、重复性的工作岗位适用于日常、重复性的工作岗位目标(mbio)管理卡工作(gng

14、zu)标准卡第32页/共86页第三十三页，共87页。判别目标(mbio)与职责联系序号序号目标与职责目标与职责判断判断1健全完善公司人力资源管理制度健全完善公司人力资源管理制度,理顺人力资源工作流程。理顺人力资源工作流程。职责职责225日前编写完成人事考勤制度，总经理审核，修改日前编写完成人事考勤制度，总经理审核，修改2次后通过。次后通过。目标目标3参与产品的选择和设计。参与产品的选择和设计。职责职责4建立健全各种技术中心、市场部相关规章制度，理顺部门工作流程。建立健全各种技术中心、市场部相关规章制度，理顺部门工作流程。职责职责5月底前完成销售收入月底前完成销售收入240万元。万元。目标目标6

15、组织公司内部目标卡编写培训，培训人数组织公司内部目标卡编写培训，培训人数25，1小时，有小时，有PPT。目标目标第33页/共86页第三十四页，共87页。工作目标(mbio)的内容来源公司(n s)级目标部门(bmn)目标主管工作目标公司组织结构部 门职 能主 管职 责员工业绩考核指标员工目标标准员工职责主管业绩考核指标技能提升技能提升环境变化环境变化公司级KPI部门KPI目标分解流程目标分解流程第34页/共86页第三十五页，共87页。目标(mbio)的分解步骤二：目标分解(fnji)到部门步骤(bzhu)一：确定公司年度总目标部门目标分解示例年度总目标分解示例进入到下一个环节：岗位目标的确定第

16、35页/共86页第三十六页，共87页。岗位(gng wi)目标的确定步骤四：沟通(gutng)部门的工作重点步骤(bzhu)三：澄清主要责任将公司的经营计划转化为部门行动计划将部门的行动计划转化为个人工作目标岗位所承担的主要责任（工作项目）步骤六：与员工达成一致步骤五：设定员工的工作目标对每项工作目标及考核标准进行讨论并达成一致设定符合SMART原则的绩效目标第36页/共86页第三十七页，共87页。123上下(shngxi)沟通双向制定目标左右(zuyu)横向沟通目标协调让员工(yungng)自己制定目标如何制定出理想的目标4目标项目要简单扼要，跳一跳能够着5目标要数量化、具体化第37页/共8

17、6页第三十八页，共87页。如何(rh)分解细化公司的人力资源目标说明：根据目标分解的原则(yunz)进行人力资源年度目标的分解和细化。要求：根据案例中所列战略及目标，结合前面所罗列(luli)的人力资源部KPI、日常工作制定详细的人力资源部年度工作目标，并对工作目标进行分解细化。小组在讨论过程中，形成统一意见，写到大白纸上，并推举一位组长展示分解细化的年度工作目标。活动总时间为45分钟，目标讨论时间为20分钟，25分钟时间进行演示。1233以小组为单位进行讨论，罗列出人力资源部主要工作职责。第38页/共86页第三十九页，共87页。人力资源部年度(nind)目标制定公司战略方向： 未来(wili

18、)的8年内，开1000家店，成为中国最大的内衣连锁店的战略目标。人力资源年度目标：1、6月份前，确定(qudng)公司薪酬体系和绩效管理体系方案。2、年内引进后备人才300人。3、年内引进店长10名。4、建立店长培养及选拔机制，并于6月份选拔15名店长助理作为店长后背培养对象。5、员工流失率控制在15%之内。整合公司的企业文化，并于8月底前，出台企业文化宣传手册。人力资源部职责？第39页/共86页第四十页，共87页。目标(mbio)体系图降低(jingd)费用6%（节省3万元）降低(jingd)制造成本5%（节省万元）降低销售费用1%（节省万元）维持管理费用万元降低可控制造费用1万元降低直接原

19、料费万元降低可控制造费用万元节省直接人工费用万元节省电力费用万元，采用自动化机器节省加工费用万元改善锅炉节省燃料费用万元总经理A厂长甲、生产部乙、业务部丙、行政部B厂长A经理B经理各部门之间彼此了解便于领导进行控制明确贡献，便于团结第40页/共86页第四十一页，共87页。设定(sh dn)目标技巧能量(nngling)化的量化不能量化的具体化、程序化、行为(xngwi)化写清目标就成功了一半第41页/共86页第四十二页，共87页。能量(nngling)化的就量化非量化目标非量化目标量化目标量化目标第42页/共86页第四十三页，共87页。不能量化的就程序化非量化目标非量化目标程序化目标程序化目标

20、第43页/共86页第四十四页，共87页。不能程序化的就行为(xngwi)化非量化目标非量化目标可衡量目标可衡量目标第44页/共86页第四十五页，共87页。可衡量目标/标准(biozhn)判别练习序序 号号目标内容目标内容/标准内容标准内容判判 断断12345678910运输过程中，商品的损坏程度应该保持在最小。运输过程中，商品的损坏程度应该保持在最小。在在10月月1日前，以不超过日前，以不超过40个工时的时间消除电脑程序中的编码错误。个工时的时间消除电脑程序中的编码错误。在在1月月1日前减少当前经营所需的费用。日前减少当前经营所需的费用。负责协调公司内外部关系，维护公司经营环境。负责协调公司内

21、外部关系，维护公司经营环境。每月关于服务质量的顾客投诉不超过每月关于服务质量的顾客投诉不超过5次。次。在不增加费用的前提下，在不增加费用的前提下，6月月1日以前将公司销售额增加日以前将公司销售额增加10%。尽量争取在年前减少由于故障事故而损耗的工时。尽量争取在年前减少由于故障事故而损耗的工时。电脑录入商品编码错误不超过全月商品总数的电脑录入商品编码错误不超过全月商品总数的2%。组织客户满意度调查。组织客户满意度调查。来电应该马上应答，不要让铃响超过两声。回电话时要遵照公司手册中的电话来电应该马上应答，不要让铃响超过两声。回电话时要遵照公司手册中的电话礼仪。电话留言要记录下日期、时间、相关的名字

22、和电话号码以及来电性质。礼仪。电话留言要记录下日期、时间、相关的名字和电话号码以及来电性质。不可量化不可量化可量化可量化可量化可量化不可量化不可量化可量化可量化可量化可量化可量化可量化可量化可量化不可量化不可量化可量化可量化第45页/共86页第四十六页，共87页。如何撰写(zhun xi)目标管理卡 工作目标设计主要工作目标：由主管(zhgun)指导、下属填写： 主管(zhgun)将公司/部门工作目标分解到每一位下属，形成个人目标，指导下属建立自己的主要工作目标，并告知下属每项目标的完成标准（B级标准）和最低要求（D级标准）。目标数量一般在5-8项。第46页/共86页第四十七页，共87页。如何

23、撰写(zhun xi)目标管理卡 工作目标设计123所填的工作目标必须是能体现出公司(n s)或部门的KPI指标所填的工作(gngzu)目标必须遵循SMART原则所填的工作目标必须是工作的最终结果4所填的工作目标的总和必须涵盖被评估者80%以上的工作5被评估者的主要职责必须要在目标里得到具体体现填写填写“主要工作目标主要工作目标”时应遵循的时应遵循的原则原则第47页/共86页第四十八页，共87页。目标(mbio)设置案例（1）主要工作目标主要工作目标 考核等级标准考核等级标准 权重权重43211、30日前完成节能降耗10万元 主要工作目标主要工作目标 考核等级标准考核等级标准 权重权重4321

24、1、25日前完成生产成本分析报告第48页/共86页第四十九页，共87页。如何撰写目标管理卡 考核等级标准(biozhn)设计考核等级标准：由主管填写(tinxi)反映某项完成的工作目标与期望达到的目标之间的距离程度，分为A、B、C、D四个等级，分别对应4、3、2、1分。第49页/共86页第五十页，共87页。如何撰写目标(mbio)管理卡 考核等级标准设计标准等级标准等级对应分值对应分值量化类目标等级描述量化类目标等级描述A4（BD）2BB3100%以上完成工作目标以上完成工作目标C2（BD）2DD1最低目标最低目标第50页/共86页第五十一页，共87页。如何撰写目标管理卡 考核等级(dngj)

25、标准设计标准等级标准等级对应分值对应分值非量化类目标等级描述非量化类目标等级描述A4超额完成工作目标或为公司创造出超值价值，有杰出的工作表现和优良超额完成工作目标或为公司创造出超值价值，有杰出的工作表现和优良的工作质量，工作绩效始终超越本职位常规标准要求。的工作质量，工作绩效始终超越本职位常规标准要求。B3全面完成工作目标，有良好的工作表现和良好的工作质量，工作绩效有全面完成工作目标，有良好的工作表现和良好的工作质量，工作绩效有时超出本职位常规标准要求。时超出本职位常规标准要求。C2基本完成工作目标，工作表现和工作质量基本符合岗位的期望要求，工基本完成工作目标，工作表现和工作质量基本符合岗位的

26、期望要求，工作绩效能达到本职位常规标准要求。作绩效能达到本职位常规标准要求。D1尚未全面完成工作目标，其工作表现和工作质量尚能满足岗位的要求，尚未全面完成工作目标，其工作表现和工作质量尚能满足岗位的要求，工作绩效偶尔达到本职位常规标准的要求。工作绩效偶尔达到本职位常规标准的要求。第51页/共86页第五十二页，共87页。如何撰写(zhun xi)目标管理卡 考核等级标准设计123考核等级可以是定量(dngling)的数值，也可以是定性的描述；B是100%完成(wn chng)的基准，D是公司规定的最低标准；A应该是超值的、超额的、超越的、提前的（必要时）；4ABCD等级差距应该是明显区别的，先设

27、定B和D，再分别计算和设定A和C；5ABCD一定是是明确的、可测量的、可评判的、有依据的、有时间限制的 ；考核考核等级标准等级标准设计原则设计原则6等级描述应充分考虑目标的可验证性依据，这种依据应该是由第三方提供的、形成结果的、被公司或上级认可的。第52页/共86页第五十三页，共87页。目标(mbio)设置案例（2）主要工作目标主要工作目标 考核等级标准考核等级标准 权重权重43211、30日前完成节能降耗10万元 121086主要工作目标主要工作目标 考核等级标准考核等级标准 权重权重43211、25日前完成生产成本分析报告提前完成，数据准确，有分析有建议，分析建议对公司生产决策有重要价值，

28、被公司采用。25日前完成，数据准确，有分析有建议，分析建议对公司生产决策有重要价值，被部门采纳。25日前完成，数据准确，有分析有建议，分析建议对公司生产管理有参考价值。25日完成，有分析有建议，分析建议对公司有一般价值第53页/共86页第五十四页，共87页。如何撰写(zhun xi)目标管理卡 权重设计权重：由主管填写： 工作(gngzu)目标的权重反映了各项工作(gngzu)目标对公司、部门的重要性程度、过程和结果的控制难度和需要付出的努力程度。123初始权重由主管在建立(jinl)目标管理卡时填写；最终权重是在考核期末，主管根据下属目标的实际工作量投入和临时性工作的多少，做出合理的调整；公

29、司重点控制目标的权重统一确定。第54页/共86页第五十五页，共87页。123公司(n s)目标重于部门目标部门目标(mbio)重于岗位目标(mbio)注意政策(zhngc)导向，公司/部门强调的目标，权重应适当加大4同一级别目标的权重依据目标重要性排序5目标最小权重不少于5%权重权重设置的设置的原则原则如何撰写目标管理卡 权重设计第55页/共86页第五十六页，共87页。目标设置(shzh)案例（3）主要工作目标主要工作目标 考核等级标准考核等级标准 权重权重43211、30日前完成节能降耗10万元 12108630主要工作目标主要工作目标 考核等级标准考核等级标准 权重权重43211、25日前

30、完成生产成本分析报告提前完成，数据准确，有分析有建议，分析建议对公司生产决策有重要价值，被公司采用。25日前完成，数据准确，有分析有建议，分析建议对公司生产决策有重要价值，被部门采纳。25日前完成，数据准确，有分析有建议，分析建议对公司生产管理有参考价值。25日完成，有分析有建议，分析建议对公司有一般价值15第56页/共86页第五十七页，共87页。目标(mbio)管理卡的审核个人个人(grn)(grn)审审核核 三方三方(sn (sn fn)fn)签字签字确认确认上级主管终审上级主管终审主管审核主管审核 人力资源部终审人力资源部终审第57页/共86页第五十八页，共87页。123内容填写(tin

31、xi)齐全工作任务符合公司(n s)、部门的目标要求，能体现出本岗位的核心职责工作任务符合公司、部门的目标(mbio)要求，能体现出本岗位的核心职责4等级标准界定严谨,分级合理,能体现出A、B、C、D级差5权重设置符合工作实际，体现公司或部门对重点工作目标的导向作用审审 核核内内 容容目标管理卡的审核第58页/共86页第五十九页，共87页。123要求(yoqi)根据目标管理卡设置(shzh)的要求，撰写3月份人力资源部目标管理卡填写(tinxi)好考核标准及权重4目标项：58项时间：20分钟5推荐或自荐一位演示并进行点评拟定人力资拟定人力资源部经理源部经理3月月份目标管理份目标管理卡卡演练与练

32、习第59页/共86页第六十页，共87页。MB0模式下绩效管理流程(lichng)实施第60页/共86页第六十一页，共87页。绩效管理循环之目标绩效管理循环之目标(mbio)建建立立第61页/共86页第六十二页，共87页。绩效管理绩效管理(gunl)循环之实施循环之实施与管理与管理(gunl)第62页/共86页第六十三页，共87页。主管(zhgun)职责的履行与员工建立绩效(j xio)伙伴关系激励激励(jl)跟踪跟踪辅导辅导记录记录反馈反馈第63页/共86页第六十四页，共87页。激励员工(yungng)的方式成长成长(chngzhng)激励激励招聘招聘(zhopn)放权放权关注生活关注生活激励

33、运用得当，会提升执行力激励运用得当，会提升执行力第64页/共86页第六十五页，共87页。反馈(fnku)激励正面的反馈正面的反馈让员工知道让员工知道(zh do)他的表现达到或超过对他的期望他的表现达到或超过对他的期望让员工知道让员工知道(zh do)他的表现和贡献得到了认可他的表现和贡献得到了认可这些表现所带来的结果和影响这些表现所带来的结果和影响负面的反馈负面的反馈具体地描述具体地描述(mio sh)员工的行为，对事员工的行为，对事不对人不对人描述描述(mio sh)这种行为所带来的后果这种行为所带来的后果征询员工的看法征询员工的看法探讨下一步的改进建议探讨下一步的改进建议公开场合公开场合

34、私下交谈私下交谈第65页/共86页第六十六页，共87页。跟踪(gnzng)和辅导目标执行中的偏差目标执行中的偏差行动方向与目标方向不一致行动方向与目标方向不一致弧线目标弧线目标目标执行者发生目标执行者发生(fshng)特殊情况特殊情况目标本身发生目标本身发生(fshng)特殊情况特殊情况目标执行的速度跟不上计划的进度目标执行的速度跟不上计划的进度例外例外(lwi)管理管理第66页/共86页第六十七页，共87页。绩效管理(gunl)记录的应用工作工作(gngzu)日志日志公司(n s)对各部门的考核记录重点工作跟踪表重点工作跟踪表部门对员工的考核记录部门对员工的考核记录两者相互补充两者相互补充第

35、67页/共86页第六十八页，共87页。绩效管理循环绩效管理循环(xnhun)之之绩效评估绩效评估第68页/共86页第六十九页，共87页。工作结果考评(ko pn)步骤步骤二：步骤二：搜集搜集(suj)考评数据考评数据步骤步骤(bzhu)四：四：审核考评结果审核考评结果步骤一：步骤一：阅读目标卡阅读目标卡步骤三：步骤三：按照考评标准评估打分按照考评标准评估打分第69页/共86页第七十页，共87页。考核依据及数据(shj)来源对普通员工的考核对普通员工的考核(koh)对中层(zhngcng)的考核第70页/共86页第七十一页，共87页。绩效管理循环绩效管理循环(xnhun)之绩效之绩效反馈面谈反馈

36、面谈第71页/共86页第七十二页，共87页。面谈(min tn)内容准备考核考核内容内容考核考核(koh)数据数据改进改进(gijn)建议建议第72页/共86页第七十三页，共87页。面谈环境(hunjng)准备ACBED第73页/共86页第七十四页，共87页。正面反馈(fnku)技巧提供反馈正面的反馈：让员工知道他的表现达到或超过对他的期望员工知道他的表现和贡献得到了认可强化(qinghu)这种行为，增大这种行为重复的可能性要求：真诚，具体 第74页/共86页第七十五页，共87页。负面反馈(fnku)技巧1.1.具体地描述员工的行为具体地描述员工的行为 具体，描述相关的行为（所说，所做）具体，

37、描述相关的行为（所说，所做） 对事不对人，描述而不是判断对事不对人，描述而不是判断2.2.描述这种行为所带来的后果描述这种行为所带来的后果(hugu)(hugu) 客观，准确，不指责客观，准确，不指责3.3.征求员工的看法征求员工的看法 倾听，从员工的角度看问题倾听，从员工的角度看问题4.4.探讨下一步的做法探讨下一步的做法 提出建议及这种建议的好处提出建议及这种建议的好处第75页/共86页第七十六页，共87页。汉堡(hn bo)原理肯否肯肯否肯第76页/共86页第七十七页，共87页。倾听(qngtng)的技巧倾听的技巧倾听的技巧 精力集中，全神贯注精力集中，全神贯注 主动参与，不时插话主动参与，不时插话 让员工让员工(yungng)多发表意见多发表意见 满足他们倾诉的渴望满足他们倾诉的渴望眼神眼神(ynshn)表情表情话语话语肢体语言肢体语言第77页/共86页第七十八页，共87页。提问(twn)的技巧开放性的问题开放性的问题