某公司员工离职分析报告书

1、离职分析报告 W W W . W A T S O N W Y A T T . C O MW A T S O N W Y A T T . , a , , , , , , , . 目目 录录一、公司离职现状一、公司离职现状二、离职现状分析二、离职现状分析三、离职原因分析及对策三、离职原因分析及对策一、一、 现状现状03、04年度季度别离职率二、离职现状分析二、离职现状分析（一）离职时间分析（一）离职时间分析1。 公司全年月离职率均控制在14%以内，公司离职率总体上处于一种比较合理的状态。2。6月与7月是公司员工离职的相对高峰期，原因可能有： 1）4月份薪资调整没有能够满足一些员工的期望。 2）就公

2、司历史销售奖金数据来看，员工上半年度奖金往往高于下半年度，因此员工会选择年中离职。 3） 应届毕业员工的大量入职给于老员工一定的心理冲击。二、离职现状分析二、离职现状分析（二）离职员工职群分析（二）离职员工职群分析季度职群离职人数平均人数离职率1直接销售96713.43%间接销售42714.81%行政支援42119.05%合计1711514.78%2直接销售149614.58%间接销售63218.75%行政支援2306.67%合计2215813.92%3直接销售129512.63%间接销售2287.14%行政支援53116.13%合计1915412.34%4直接销售5975.15%间接销售13

3、33.03%行政支援33010.00%合计91605.63%1.各职群在不同季度的离职都比较平均。2.除2季度外，行政支援岗位的离职率均明显高于其他职群离职率。原因有：3. 1） 公司对行政支援类岗位员工的重视程度对于其他类岗位。4. 2）行政支援类岗位的工作成就感不易得到满足。5. 3）行政支援类岗位的市场需求比较广，再就业机会相对较高。6. 4）2季度的薪资调整对行政支援岗位员工的激励作用更为显著。二、离职现状分析二、离职现状分析（三）离职员工在职时间分析（三）离职员工在职时间分析1.员工在公司就业时间不超过2年的占离职总人数的85.1%，其中工龄未满1年的占58.2%，1至2年的占26.

4、9%。原因可能为：2. 1） 员工入职前后对公司认知有较大偏差。3. 2） 入职培训工作没有有效展开，员工未能及时理解和融入公司企业文化。4.2. 直接销售与间接销售工龄未满1年就离职者分别占62.5%和63.6%，远高于行政支援人员的43%。原因可能为：5. 1）销售人员由于背负销售指标，其工作压力相对行政支援人员更为显著和直接。6. 工龄1年以内1-2年2-3年3-4年4年以上合计直接销售人数25 8 4 1 2 40 比例62.5%20.0%10.0%2.5%5.0%100.0%间接销售人数7 2 1 1 11 比例63.6%18.2%0.0%9.1%9.1%100.0%共同人数7 8

5、1 16 比例43.8%50.0%0.0%6.3%0.0%100.0%合计人数39 18 4 3 3 67 比例58.2%26.9%6.0%4.5%4.5%100.0%二、离职现状分析二、离职现状分析（四）离职员工部门别分析（四）离职员工部门别分析区分1Q2Q3Q4Q离职人数平均 人数离职率离职人数平均 人数离职率离职人数平均 人数离职率离职人数平均 人数离职率解雇(被动)离职(主动)终止 合同计解雇(被动)离职(主动)终止 合同计解雇(被动)离职(主动)终止 合同计解雇(被动)离职(主动)终止 合同计产 业 材装饰材3341 7.4%5539 12.9%112365.6%31438 10.7

6、%建材21332 9.5%13436 11.1%12143212.5%033 0.0%生活素材411635 17.3%25736 19.6%4153215.6%2231 6.5%全装修118 12.5%1239 33.3%11714.3%010 0.0%计47213115 11.3%415019119 15.9%2731210711.2%0516111 5.4%信息电子电池4 0.0%6 0.0%80.0%09 0.0%光学影像3 0.0%115 18.8%11714.3%08 0.0%计00007 0.0%010112 8.6%1001156.7%000017 0.0%共同市场3 0.0%3

7、0.0%03 0.0%设计1 0.0%70.0%2136 50.0%管理13425 16.0%11223 8.7%662326.1%023 0.0%计130425 16.0%011227 7.4%06063318.2%201332 9.4%总 计510217147 11.6%417122158 13.9%31331915512.3%2529160 5.6%二、离职现状分析二、离职现状分析（五）离职员工职级分析（五）离职员工职级分析季度职级离职人数平均人数离职率1经理219 10.53%主管249 4.11%助理1378 16.73%合计17145 11.69%2经理416 25.48%主管85

8、4 14.90%助理1086 11.59%合计22156 14.13%3经理116 6.25%主管649 12.24%助理1286 13.95%合计19151 12.58%4经理018 0.00%主管449 8.25%助理593 5.38%合计9159 5.66%1. 主管级与助理级在不同季度的离职率比较平均。2. 经理级在2季度的离职率明显高于其他季度，原因有： 1） 公司于2季度辞退方黎经理；劝退崔勇杰经理、张健经理。三、离职原因分析及策略三、离职原因分析及策略（一）离职原因（一）离职原因因违反公司规章制度和劳动纪律被辞退，公司因为该原因离职的员工数量很少，反映了公司员因违反公司规章制度和

9、劳动纪律被辞退，公司因为该原因离职的员工数量很少，反映了公司员工具有较好的职业素质和职业道德，公司有较强的能力维持组织的正常运转。工具有较好的职业素质和职业道德，公司有较强的能力维持组织的正常运转。因不适应本职工作而被辞退或主动辞职。其中包括工作技能达不到工作岗位的要求的；不认同因不适应本职工作而被辞退或主动辞职。其中包括工作技能达不到工作岗位的要求的；不认同公司企业文化的；还有不能正确处理人际关系或工作关系而导致离职的。公司企业文化的；还有不能正确处理人际关系或工作关系而导致离职的。因迫切希望进一步加强自身的专业知识而准备参加考研究生考试或因继续攻读学位，但公司不因迫切希望进一步加强自身的专

10、业知识而准备参加考研究生考试或因继续攻读学位，但公司不能提供此类条件造成了这些员工的离职。能提供此类条件造成了这些员工的离职。出于自身职业生涯发展的考虑，不想长期在一个公司工作，希望通过换公司寻求新的发展，从出于自身职业生涯发展的考虑，不想长期在一个公司工作，希望通过换公司寻求新的发展，从而离开公司；而离开公司；因公司提供的条件不能达到个人对工作、收入的预期而离开公司，或者认为公司的内部选拔力因公司提供的条件不能达到个人对工作、收入的预期而离开公司，或者认为公司的内部选拔力度太小，在公司不太有可能晋升机会，去其他公司寻求个人发展空间；度太小，在公司不太有可能晋升机会，去其他公司寻求个人发展空间

11、；还有少数员工因家庭原因造成了离职。还有少数员工因家庭原因造成了离职。三、离职原因分析及策略三、离职原因分析及策略（二）应对策略（二）应对策略 加强员工选拔的力度。加强员工选拔的力度。 把好选拔员工的关口是预防员工离职的基础，公司不仅要从备选人员的职业素质方面考把好选拔员工的关口是预防员工离职的基础，公司不仅要从备选人员的职业素质方面考察其是否适合应聘岗位，而且相关人才测评工具，对员工的个性特征、发展潜力以及对公察其是否适合应聘岗位，而且相关人才测评工具，对员工的个性特征、发展潜力以及对公司的企业文化的认同程度等方面进行测评，从能力、气质类型、认同感上选择最适合公司司的企业文化的认同程度等方面

12、进行测评，从能力、气质类型、认同感上选择最适合公司的员工。另外，考虑到应届大学毕业生和高学历人才的稳定性和对企业的忠诚度，加大了的员工。另外，考虑到应届大学毕业生和高学历人才的稳定性和对企业的忠诚度，加大了校园招聘的力度。校园招聘的力度。 方法：方法： 1 1） 应聘人员第一次面试必须由招聘担当参与，第一轮面试项目包括：应聘人员第一次面试必须由招聘担当参与，第一轮面试项目包括： 气质类型测试气质类型测试 认知能力测试认知能力测试 语言表达能力测试语言表达能力测试 2 2） 进行校园招聘进行校园招聘 三、离职原因分析及策略三、离职原因分析及策略（二）应对策略（二）应对策略 加强员工的培训工作，选

13、送员工进修。加强员工的培训工作，选送员工进修。 作为成长型企业，知识型员工占据了公司员工的主导地位，无论从员工个人的职业生涯作为成长型企业，知识型员工占据了公司员工的主导地位，无论从员工个人的职业生涯规划的角度考虑，还是从公司的长远发展出发，加强对员工的培训都是非常重要的。规划的角度考虑，还是从公司的长远发展出发，加强对员工的培训都是非常重要的。方法：方法： 1 1）部门对公司的培训工作进行系统的完善；）部门对公司的培训工作进行系统的完善； 2 2）不断丰富培训内容，既包括职业技能的培训，也涉及公司管理、员工基本素质等的）不断丰富培训内容，既包括职业技能的培训，也涉及公司管理、员工基本素质等的

14、培训。培训。 3 3）培训方式：）培训方式： a) a) 聘请有专长的公司员工或外部专家进行公司内部培训。聘请有专长的公司员工或外部专家进行公司内部培训。 b) b) 和大学、培训公司联合培养的方式。和大学、培训公司联合培养的方式。 c) c) 邀请公司资深员工就自身经验给新员工进行培训。邀请公司资深员工就自身经验给新员工进行培训。三、离职原因分析及策略三、离职原因分析及策略（二）应对策略（二）应对策略外部招聘与内部选拔相结合。外部招聘与内部选拔相结合。 外部招聘可以选拔有相应经验的优秀员工，只需少量培训就可以担负起重任，满足了近外部招聘可以选拔有相应经验的优秀员工，只需少量培训就可以担负起重

15、任，满足了近年来公司快速发展的需要，但如果作为员工选拔的惟一方式的话必然会引起老员工的不满。年来公司快速发展的需要，但如果作为员工选拔的惟一方式的话必然会引起老员工的不满。根据离职员工的现状分析，发现外部招聘员工的离职率是较高的，不利于公司的持续性发根据离职员工的现状分析，发现外部招聘员工的离职率是较高的，不利于公司的持续性发展，而且会在一定程度上影响到公司员工的士气。因此，要及时从公司内部发现人才，培展，而且会在一定程度上影响到公司员工的士气。因此，要及时从公司内部发现人才，培养人才，加强内部选拔力度，建立员工晋升的通道，激励员工士气。养人才，加强内部选拔力度，建立员工晋升的通道，激励员工士气。方法：方法： 部门制定相关内部招聘的管理规定，要求做到：公平、保密、可操作。部门制定相关内部招聘的管理规定，要求做到：公平、保密、可操作。 对为公司推荐有效人才的员工进行适当奖励。对为公司推荐有效人才的员工进行适当奖励。三、离职原因分析及策略三、离职原因分析及策略（二）应对策略（二）应对策略4. 不断规范