【管理】9-2下午访谈-集团公司场部

1、中国电信集团公司市场部何志强时间： 2002年9月23日下午 15：25 被访者：何志强副总监电信业的发展阶段和发展态势文：您在市场这一块应该是行家了。我们谈谈市场这一块的东西怎么样？这里面有一 些关于市场的问题，就第一个，第二个，第三个，第四个，第五个，其实都是与市场有关的 问题，或者是直接相关的问题，后面也是间接相关的，与人力资源开发有关系的。我们先谈 谈这些直接的问题好了。就是按照我们的次序来，第一个问题，你看看有什么样的意见。何：应该说，是不是“三低”呀，这是一个相互影响。从我们国家整个电信业本身的潜 力来看，我个人觉得它还不应该进入，或者说还不是真正的说是已经进入了“三低”的这么 一

2、个时期了，但是客观的情况，增长速度下降很快。这是什么原因呢，我觉得 最主要的原因 是不规范的竞争， 或者说管制本身的乏力使得价格的恶性战打得特厉害。所以， 搞得整体的增长速度比较慢， 但是你从用户的增长来看， 从通讯量本身的增长来看， 应该说增长速度还 是很高的。我们现在 一年还是将近三千万的新的用户 ，移动呢，比这个数目还要大，通讯量 的增长呢，应该都是超过了 30%的增长。但是，整个的收入增长就比较慢了，去年我们才五 点几，移动这个行业也就是十几，十六七。去年，今年可能还要再低一点，这个主要的原因 是价格下降。 那么政府监管， 对打这种价格战也显得有点力不从心， 是由于恶性的价格竞争 导致

3、利润增长，或者是收入增长乏力。但是，从内涵上来说，我个人觉得它的市场的潜力或 者说可以挖掘的容量还是比较大的。文：光是从基数的角度来讲， 从用户的通讯量这两个角度来讲， 他下面可能还会高速增 长。何：还会有相当长的一段时间，因为按照国际可比的普及率，固定增长应该有40%差不多是正常的。我们国家现在固定电脑真正的普及率只有14%左右。也就是说实际上潜在的发展余地还是比较大的。 当然， 这里面还有一个因素和国外不能比的， 就是我们的人口比例太 大。但是这个转化也很快，整体来看，他们这边的普及率也是很低，也是不到20%，所以潜力还是很大的。这种恶性的降价，或者说管制不利的这种价格竞争，需要有一个过程

4、，刚一 开始， 可能大家去竞争的时候， 没打招呼就从价格开始， 随着各个企业的内部的管理水平的 提高，或者是经营水平的提高，应该我个人觉得它还是应该逐渐的回归理性，一定程度上， 不能说完全的，所以，从我个人来说，我觉得这个行业应该是在相当长的时间内，还会比较 快的发展起来。文：按照你的观点，就是 高增长，低资费。何：资费会变得比较低。二、中国电信的产品业务策略文：那就是一高两低？你觉得原来的中国电信分成两家， 加上其他的电信的运营商加上 了固定电话的业务之后， 整个固定业务这一块的竞争程度比原来要提高很多， 你觉得在这样 的状态下面，将来这个小中国电信，新的中国电信，它在市场方面，或者是在市场

5、营销方面 应该采用什么样的手段来应付这个局面呢？何：总的来说，现在的电信业，特别是固定电信的运营商，应该说，真正意义上的全面 竞争，或者是直接的全面竞争， 难度还是比较大的。 我们的 绝大部分的收入来源于我们的本 地电话的收入 ，本地电话，由于这种行业本身的自然垄断的性质，就是你最后没有办法说， 你就是要花很多的钱， 你几十年的积累马上就能够旗鼓相当的去展开竞争， 这一块对于我们 现在最大的威胁就是移动的替代 。这个在国际上也是有趋势， 但是毕竟固定电话还有它自身 的一些特点，比如说它更安全可靠，通话的质量更高，或者是对于企业来说，他可能会觉得 这是一个代表企业的一种形象， 企业的用户等等各个

6、方面， 他的作用要比移动的变化大得多， 所以呢，应该说他的市场本身，还是相对的来说，冲击还是有限的。但是对于我们这个企业来说呢， 危机在于我们的原来的高利润业被迅速的分流 ，比如说 我们的 国际业务下降的非常非常的快 。这是整个国家体制的原因了。 刚才说降价根本都不去 考虑实际有可能引起的后果， 所以迅速的把这个价钱搞得中国变成了世界上差不多最低的几 个国家之一了。 就是国际的结算， 所以国际电信这一块原来是利润是相当高的， 现在已经分 流差不多了。国内电话这一块也是下降挺快的。从我们整体来看，还略有增长，但是总的来 说， 因为有这么大的基数的新增用户， 所以它略微的一点增长， 隐含的含义实际

7、上是下降得 很快，这个下降主要是资费的下降 ，也是一样的， 大家都打 IP 战，只要出来了一个 IP 电话 的价格，把长途电话的价格都往 IP 的价格去压了，给我们带来利润比较高的业务在迅速的 下降，给我们带来最大的收入贡献的本地网业务呢，现在面临着移动的意志分流，替代，毕 竟个性化的通讯还是有个性化很难摆脱的一些优势。现在固定电话形式也不能算是坏处吧， 对于电信运营商总体的发展还是好的， 主要的原 因， 就是随着人们通过通信去做的这种应用的增加，这种商务运用的增加， 最终的终结结果方案应该还是固定用户 。比如说移动炒得很厉害， 但是你想象一下， 我要是在手机上处理我 的文件，我在手机上开这种

8、视频会议，手机上看多媒体的东西，有多少场合人们会这么干， 我拿着笔记本的电脑，我坐在车里办公，有多少的时候，我会选择这种方式。一般来说，真 正的和信息应用相关的， 和视频应用相关的东西， 最终人们是要安安静静的坐在自己的桌子 上面去处理，所以宽带通信，多媒体通信真正的未来，这里面有视频的，还有各式各样的和 企业业务，电子商务运用相关的信息类，处理信息的这一类的应用，最终还是会主导市场。 我觉得应该还是固定电话， 而不是移动， 移动可能这个补充会比较多， 但是他肯定还是补充， 不可能是主打，所以对于固定运营商，五到十年，应该是它还是最终会有市场的。这也反应 了，我们现在做的这些事情，即使没有移动

9、牌照的话，你也不是就一片黑暗，实际上也还是 有他的不仅仅是生存空间，还是有比较好的发展空间吧。文：如果你是这样判断的话， 未来的市场策略就应该是抓住， 通过固定电话来做商业活 动的这一部分的客户。何：对于我们现阶段的市场的策略来说，我们首先，因为作为一个传统的主导产业，主 导企业，绝大部分的通话量，不管是高利润，整个电信业务的结构，不管是高利润的，还是 利润比较低的业务， 绝大部分的量是在我们的网上 ，所以我们 现阶段最迫切的是保持一个我 们自身的业务的健康的结构 。什么意思呢？就是属于我们赚钱的业务， 本地电话网的业务， 我们一定要用我们的营销 模式， 提供一些和别人不一样的服务等等， 能尽

10、可能的稳定本地电话网这部分的收入 ，就是 这部分的收入，尽可能的让他比较少的替代，就是人们替代选择比较少。举一个例子说，如 果我在这个楼里面， 我的固定终端有一个和他一样号码的， 可以在局部的范围内移动的终端 的话， 人们在这个楼里面用移动电话的概率就会大大的降低， 那么他的通信量就会留在固定 网上； 如果说我的固定电话的终端也有一些改进， 使得他打电话， 当然不能完全和移动的形 式相比较，但是如果说，我打 IP 电话的时候，我的固定电话能够直接就按照原来打长途的 这种方式， 我享受的价钱和移动或者是其他的竞争者的资费差不多， 或者是略高一些的资费 的时候，我仍然会选择用这种方式。因为毕竟他比

11、较方便，而且不会断话，价钱又比较总的 来说， 还是比较便宜的。 所以说稳定住我们原来客户的通信量， 特别是本地的这部分的客户 的通信量这是我们需要做的。文：稳定住我们传统业务的业务量。何：还不能纯粹的说是传统，主要是本地的通话量。对于我来说，本地打本地的量，这 部分是占收入最大的。那么竞争者呢，由于他没有这种接入网络的优势。这种本地电话呢， 是没有办法真正提供的，或者是很难真正形成竞争的压力，他就是替代，用其他的方式，无 线的方式替代，但是无线有无线的弊端，比如说相对不安全，质量相对比较差。还有一点， 在很多的时候，相对的不可靠，因为移动号码今天可以打通，明天不可以打通，就找不着这 个人了。稳

12、住我们的本地的业务量， 尽可能的减缓长途业务的下降 ，怎么减缓呢？我们不要通过 我们自己的一些降价措施， 来让大家都过早的享受比较低的价格， 而是被竞争对手盯上的人， 我们也给差不多的价钱，这样的话，网通找到你，你用网通的价格是三毛，或者是三毛五， 我们这边是七毛， 你觉得很贵， 你的长途已经开始走他们了。 我的做法不是说网通把你一个 人都找着了，我把我的所有的用户都降到三毛，这样的话，我的损失很大，因为竞争者是冲 着我的有价值的客户， 有目标， 有重点的局部的拉我这些客户。 如果我能够通过我主动营销 的方式发现，哪些客户被他们挖，我针对这些客户，有一些营销上的灵活的措施，分时段， 或者是在一

13、定的时间之内， 我给他的价钱也差不多。 这样的话呢， 整个业务的下降的幅度就 会比较慢， 但是最终肯定是全部都要以统一的价格。 这是必然的规律。 但是我们希望这个速 度慢一点。前面说了两个概念， 一个是保证我们现有的最大的收入来源稳定， 这个稳定， 包括我们 自己提高我们的服务，扩大我们的投资，对于用户本身规模就已经很大了，我让他更大，我 的服务更好，用户也不愿意选择别人。同时，我们再用一些其他的新业务，使得这些用户在 营销上做一些补偿， 他们尽可能的不要用别人的东西， 或者是尽可能少的用别人的东西， 这 就稳定了我们的收入， 同时把我们的利润高的业务， 让他的利润的下降速度， 能够适当的减

14、缓，这样的话，我们的既得利益能更好的得到保护。同时， 在一些潜在的，或者是未来有发 展前景的业务， 加大这种潜在的战略性的增长， 也是很重要的。 因为我的接入网络的优势是 有的， 我尽可能使得我的通讯大起来， 由于有这么一个稳定的宽带的网络， 我的一些业务运 用类的这种信息，处理的业务，你的多媒体的业务，能够尽早的开起来，最终我们的优势还 是能够保持的。文：这三个都有一些问题，策略如果不是很具体的话，比方说第一块，本地业务，是一 个城市， 一个固定电话的业务， 这个最大的问题在什么地方呢？其实形势已经变了， 基本的 策略已经变了最大的问题是因为中国电信分成两个之后，我们的固定电话的市场占有份额

15、， 原来是 80%，90%，现在一下子降到了 40%，这样的话，就会形成一个问题， 因为市场份额的 大幅下降，使我们在整个市场上通过价格和其他的手段来谋取利益的方式就降低了。何：从全国来看，有 30%的份额已经交给别人了，但是在我们自己网络覆盖的地区，比 如说南方的 21 个省，实际上这个结构是没有变化的。也就是说从宏观上来看，好象是份额 下降了， 但是真正在你的网络经营的地区， 实质上的变化还是没有。 为什么呢？因为它这种， 最后一公里的自然的垄断性， 我们在北方就没有了， 北方就是网通公司绝对的优势， 我们的 主要目标就是大客户。但是在南方这个范围呢，本地电话网对我们来说，需要做的事情，应

16、 该和以前没有太大的区别。文：我想表达的是另外一个观点， 他在区域市场占的份额是没有变的， 但是在全国市场 里面占的份额一定会下降了 30% 40%，他的谈判力实际上是在变化的。这是没有选择的被 迫的战略，在这种情况下，我们通过价格，或者是稳定价格，推迟价格下降，减缓价格下降 的速度，这样的一些手段，在既定的时期获得既定的利润的可能性，就会比较低了。比如说 作为寡头的垄断者，他的力量会比较小，我们怎么样适应这种情况。用较小的力量，获得更 大的利润， 这就是我们在固定业务上获得利润也好， 竞争优势也好， 要考虑的一个核心的问 题。还有就是长途业务，如果这里面，我们的客户关系跟不上的话，是不行的，

17、比如说你举 的例子，中国电信的竞争者找到了我，其实找到了他，可能找一个是没有用的，找十个也是 没有用的，应该是找一群人形成一个业务来源，这样的话，就会出现很多的客户，很多天， 每天都在使用电话， 如果客户关系管理跟不上的话，实际上很难用一种有效的手段来推迟， 就是应对这种下降的趋势。 这是第一个。第二，即使是这一点，我们做得到， 如果我们总是 这么被动的跟着对手采取这种防御措施，我不主动降价， 你降价，我跟着你有选择的降， 在 有选择的范围内降， 实际上我很难想象我们能抢得市场的先机和社会竞争的优势 。所以说这 个时候，我们也会有一些问题。宽带业务，最难的我们理解还是接到家里的这个事情。这个

18、也是所有的人都在谈论的， 而这一块恰恰是竞争最厉害的， 所以我们实际上在这一块的竞争， 没有像固定电话和长途电话那样有传统的优势， 或者是有以前的优势可以继承下来， 所以在 这种没有优势可以继承下来的情况下，怎样去开发这块新业务和保持在新业务当中的优势， 可能这也是一个问题。 所以从我们的观点来看， 可能我们也会有一些借鉴意义， 就是从这些 角度来预测整个中国电信的业务前景，其实有时候可以说是很不乐观的。三、中国电信的市场竞争战略文：我们不想谈怎么判断这个形势，我们还是谈文化，在这样的局面下，第一我们应该 采取什么样的市场策略， 第二根据这样的市场策略， 我们需要什么样的市场文化， 是这样的

19、一个问题，你对这两个问题有什么看法？何：我刚才说的那些话， 是作为我们在营销上做大的转型的一个铺垫， 我同意你的说法。 这三个方面，都有他自身的问题。但是总的来说，我个人觉得，因为咱们国家的电信行业， 应该说主力军都是从原来的中国电信分离出去的， 不管是现在的移动， 联通。 联通在电信寻 呼划给他们以前， 联通是做得很不成功的， 也是电信的这帮人去了联通以后， 联通才有比较 大的进步。联通，移动，网通和现在的中国电信，应该说所有的这些人，从整体的这种价格 认同，或者说一些工作的模式，方法，肯定都是有一些类似的特点的。我要说的就是 对于大 部分中国电信的员工来说，这个信心是有的， 这一点是没有问

20、题的。 应该说，这是我们现阶 段的一个企业凝聚力的一个基本点。 但是同时，也是比较危险的，容易在某些局部的地区， 或者是特定的时候呢，容易盲目乐观， 容易有危机感不强，容易反应比较迟钝， 这也是一个 实际情况，也是一个矛盾点吧。一方面大部分的员工， 对我们未来的发展还是有信心的， 对企业的归属感还是比较好的， 另外一方面， 他对市场的危机意识可能相对的弱一些， 所以对竞争者的举动， 研究的不够深 入，我们的反应速度有点过慢，这是实际的情况。现在的问题呢，是我们怎么去把握这个平 衡点，如果过于的悲观，很显然，我们这个企业呢，本来就是一个传统的，相对来说，管理 层级比较松散，因为中国电信的这个企业

21、，集团公司对各省的权力在很大程度上还是很大。 如果过于悲观， 那么整体上的战斗力就会弱化非常快。 这个病蔓延起来是非常快的 。那么这 个信心本身我觉得是应该保持的。 客观上从发展来看， 也不是说固定运营商就没有希望， 从 美国的实际情况来看呢， AT&T 长途市话分营以后，本地电话的消费，只要没有出现重大的 资本运作问题的， 大部分的运营还是比较好的。 从他的发展， 企业运营的状况还是比较好的。 最主要的还是区域性来说， 固定电话的本地业务， 它对竞争冲击的强度是有限的。 所以我觉 得，就是 保持企业整体的信心， 在中国电信的现阶段还是有必要的 ，特别是在我们的中高级 领导的层面上，危

22、机意识应该更强一点，所以从我个人的观点，从整个企业的感觉来说， 大 家要有信心， 要认识到最后的终极的通信， 或者是信息和通信综合的这样的一个终极的解决 方案，最终的主导者肯定是固定网络的运营者。 这一点大家都要相信的。事实上下这个结论， 我觉得也没有错误， 但是从具体的工作来看， 我觉得中高层的领导， 这个中高层到了什么层面呢， 应该说到我们省公司的主要的决策参与者， 就是省公司的一些 经营，维护，财务这些部分的一些处长，副处长以上的干部，总部全体人员，应该说这个层 面以上的人员，应该是 现在的危机感还是不强 。虽然大家也讲竞争很厉害，但是总的来说， 还是危机意识还是不够强， 当我们真正要采

23、取稍微有点风险的事情， 或者是对我们的既得利 益有阻碍的时候， 难度还是非常大的。 这一点也是我们现在的问题。 从营销上， 我个人觉得， 中国电信目前具备的优势， 比如说我们谈到的你这里面也提到了网络资源的优势， 我理解呢， 现在真正的网络资源的优势， 对于中国电信来说， 就是最后一公里的接入的优势。 因为对于 骨干的传输网络和交换网络来说，现在的技术和资本应该说这一部分要做起来是有难度的。 我们有八横八纵甚至是已经成环的网络， 交换机， 是不是优势？是优势， 但是这种优势很难 保持很长时间的先进， 有一定的需求以后， 别人做的东西， 可能会比我做得更好， 速度更快， 但是最后接入用户的这一部

24、分，由于天然的这种自然垄断性，也不是短期内就能够做成的， 并且需要相当大的投资， 还有其他很多方面的因素制约。 已经在网的用户， 对于基本的固定 电话的业务选择， 应该说愿望也不是太强烈， 而且本地电话业务的利润空间， 现在本身就是 有限。那么，如果说你家里面放进去两三个电话线，你会考虑这个月用这家的，那个月用那 家的，这不太可能。如果价格没有太大的差别，一般的用户不会经常的更换。让我看， 网络 资源的优势， 就是接入资源网络的优势。 骨干的网络， 业务网络没必要真正的认为他们是被 长久使用的优势。还有一个优势是客户的优势。 我们分家以后还有 1.3 亿的用户， 这些应该说是在南方的 21 个

25、省，就是绝对的垄断优势。对于这部分的客户资源优势，可以做很多的事情。但是总 的来说， 我们没有太多的权力。 所以怎样稳定你的本地电话的业务， 怎样阻止你的风险业务利润的下降，怎样去发展你的潜在的宽带、数据这一类的业务，很大程度上，都取决于你是 不是能够很好的利用你的客户资源。 那么这些客户资源的优势的使用， 当然大家可能首先想 到的是 我的客户资源管理系统， 我的信息系统，这是一个很重要的方面。你首先得知道，哪 些客户在你的网上用什么， 用了多少量， 他用的量是怎么样变化的， 这是一个非常重要的手 段，但是 最主要的我个人觉得， 还是一个可以主动面向客户的一个营销体系 。为什么这么说 呢？原来

26、的电信运营商包括现在的移动， 绝大部分跟客户打交道的方式都是店铺式的， 就是 营业厅的方式， 有什么需求你来找我。 但是现在在竞争的环境下， 竞争对手为什么可以抢走 我们的业务，就是因为客户不用到营业厅去，就有人给他送上门了，他就有别的选择。所以 对于我们来说，这些客户是我们的，我们比别人有更好的优势。举一个非常通俗的例子，就 是说我们现在的电话用户的维护， 都是靠网络， 我们自己做的， 但是这些维护人员由于营销 的事情跟他的关系不是太大， 这个客户的通信量是不是下降了， 是不是用别人的业务了， 是 不是用咱们中国电信的网络， 他不太关心， 他关心的只是通知故障以后， 我是不是在规定的 时间里

27、面修好了， 但是对于我们来说呢， 去做维护最终的目的是要换取客户的利益 ，以前是 只要电话通着， 只要他有电话需求就可以了， 但是现在的电话通着， 他根本不用我们的业务，或者是利润性的业务不用我们的。务，这是从中国电信挂牌了以后， 方，我们是能够知道具体情况的。现在加上我们的支撑系统， 现在我们也在做很多的计费帐 就开始做后台的运营支撑分析系统， 我们能够在很多的地 比如说我想知道， 前五千名用联通最大的用户是哪五千名， 这些东西我们是有的，有了以后，怎么样去面对这个客户做工作呢。现在目前我们的营销体系跟不上， 就是有了以后经常也是我们做得不如人家到位， 竞争对手是用代理的方式。 这个用户，你

28、要是给他抓过来，你就分你一定的钱，这些代理的积极 性是很高的， 如果我们真正做的话，我们的优势是比较大的。 因为第一 这些网络是我们的 ， 对于这些营销人员，维修人员，客户是比较信任的，这是其他运营商无法比拟的。其次它的 工作本身，客户的收入和他自己的收入有关联的话，那么我们的人要做工作的话，正规的， 不正规的各种各样的方式都使得客户最终不会轻易的选择别人。举一个例子说， 联通的 193，经常会采用加拨号器，按道理来说，这是不太合法的，为什么他加这个东西才有收入呢，别 人觉得拨 193 还是麻烦， 使得很多的用户不太愿意做， 他就加一个盒子去做， 这是不太规范 的。如果我们的人去了，说你加了这

29、个盒子，对你的通信质量会有影响，你的最终利益会受 到伤害，如果再配合一些促销的，回报性的计划，那么大部分的客户还是会选择我们的。也 就是说这种主动性是非常重要的。 我觉得 我们营销现在最大的策略， 就是从被动的营销模式， 向主动的营销转变， 就是我们的前台要主动的面向客户， 发现客户的需求变化， 发现他们的 问题， 包括别的运营商给他增加的麻烦和问题， 我把这些问题解决了， 就是告诉你这个客户 不要再选择别的运营商了。文： 1.3 亿用户，我们要做营销的话，实际上道理很简单，首先肯定要对客户分类。我 们怎样识别重点客户， 非重点客户的需要， 这个我们做得怎么样。 第二个问题就是一个数据 的问题

30、， 我们对重点客户有没有做过研究。 重点客户与非重点客户的消费量， 我们有没有做 过研究，比方说 20%的重点客户到底占到我们一年销售额的百分之多少，80%的一般客户只占了我们销售量的多少，这样的数据我们有没有？四、与市场战略相匹配的理念和行为方式何：应该是有的，我没有和你很细的说。因为咱们是文化的内容，所以过细的我们就不 谈了， 我跟你主要谈三个大的方面。 我们要从 过去的被动转向主动， 还有就是你的其中的一 个问题，就是 客户和市场的细分 ，这是我们现在在各级都在抓的事情。很多的地方，应该说 已经分得比较细了， 大客户是按照收入， 多大的收入份额的客户算是大客户， 那么我们采用 的营销方法

31、呢， 和中小企业商户是不同的， 和我们普通的住宅客户也是不一样的。 按照不同 的细分市场， 我们有不同的营销渠道去做他的工作， 这是一个市场细分的工作。 营销转型的 第三个方面，是以市场为导向，以客户为中心 。这个说起来，听上去很舒服，也很合理，但 是这是中国电信现在最难的，就是说，是不是你的后台的门户，财务，投资，建设，以及你 的综合部门全都能够真正理解他的真实含义。 因为原来的中国电信都是职能化管理， 大家真 正是对他本身的职责负责。 举一个很通俗的例子吧， 我们的网络运行部门关心的是网络的接 通率， 可用率等等这些网络维护的指标， 但是在我们原来没有竞争的环境下， 这些指标你只 要把它做

32、好，他肯定是对收入有贡献的。但是现在在竞争的环境下呢？有时候就不一定了。 举一个例子说，你的接通率如果到了 55%，就是一百个人打电话， 55 个就能接通，这是国际 上通常的标准，我们要提高，再提高可以不可以，这里面有很多的因素，用户不在家，用户 自己不愿意接，你听上去有一半的人通，大部分的用户，你到了这个程度了，别的用户不会 抱怨的，这是正常的，没打通，我再打一遍，一般的用户不会有太大的问题。除非你就是接 通率非常低， 低到了每次拨的时候， 首先想到的就是拨不通， 比如说移动有一段时间就是这 样的情况， 但是到了一定的程度以后， 给客户的感觉就会正常了。 如果我们从 55 再要往 75， 8

33、5 提高行不行？可以，是完全可以做到的。只要你舍得投入人力，物力，但是你再往上做 的这一部分， 和你得到的收益是不成正比的， 所以你强调你无限制的提高你的接通率是没有 意义的。另外， 比如说我们的财务部门， 它可能会觉得我财务上什么事怎么处理起来更规范， 更 合理。我给客户干了一个什么事情，一定要有一个正规的发票，我的财务做帐才合适，很多 的市场活动当中， 客户最终的消费的收入， 和别的消费的收入要去组合， 在财务上处理是很 复杂的，你有一些财务的具体的操作处理，就有非常复杂的时候。但是你面对市场的话，这 是你必须要做的，如果你不做的话，你就缺乏竞争力，如果你考虑到了市场竞争的话，你就 会考虑

34、让我们的客户更加的方便。 至少在现阶段我看还是有一定的难度。 在我们的各级层面， 是不是真正能够支持你前台的反应，还是有一定的难度。另外以市场为导向， 也是 （前后台） 双向合作的过程。 市场要准确的把握到市场本身的 需求是什么？哪些地方是高需求的地方， 哪些业务是值得投入的， 哪些东西是我干不划算的， 哪些业务是竞争很厉害的， 我必须要有一些特殊的举措， 这些事情只有在你比较好的把握的 时候， 对后面的指导意义才更大。 但是这个东西是相辅相成的。 如果你后面总是支撑响应不 够及时的时候，他没有太多的精力面对前端，他掌握不到更好的信息，后面就会说，你说来 的东西，总是不合适的，或者是迟到的，我

35、费了那么大的劲，结果效果没有。前面觉得，我 给你反馈的东西，你总是给我贻误，我以后就懒得再说了。这最后的结果，就是你反馈的圈 没有转起来， 应该是一个正向反馈的一个圈能够转起来的时候呢， 你前台越干就越准确， 后 台会做得越好，后面的响应越好，越支持前台，前台就会干得越好。所以我觉得是三个方面， 第一我们的主动营销可能会扮演比较重要的角色， 我们主动的 做一些事情，建立自己的渠道，第二，客户的细分，和市场的细分，我们在这一块有比较强 的营销的意识， 有一定的经营水平， 在与我们后台的支持系统配合， 比如说我们的计费帐务， 现在我们已经开始在建了， 把它做好了也是和后台有关系的， 但是前台掌握的

36、主动性更大一 点，但是真正要实现最终的这种以客户为中心，市场为导向，在整个企业里面，这个难度， 现在我个人觉得还是很大的。这个就是和文化相关了。文：我们这次来做文化项目，有这样的一个背景，或者是这样的一个思考背景，就是整 个文化呢，我们定位成了两个东西，一个是理念，一个是行为方式，然后这个理念跟行为方 式合起来构成了企业文化。 这个文化的目的就是配合企业的战略， 或者是提升企业的竞争力， 把竞争力跟文化联在一起了， 要准确理解中国电信的企业文化呢， 实际上我们要准确的理解 中国电信的战略。包括市场营销的战略。假定你的这三点都是正确的，配合这三个目标，比 方说第一个，为了刚才你说的第一个战略设想

37、，我们需要的理念，就包括变被动为主动，或 者是要有主动意识，一切主动的服务的行为，都应该受到鼓励，这都是可以体现出来的；第 二个战略设想里面可以提炼出来的文化因素可能包括差别化的服务。何：要注意营销中的具体的方法。文：你不能公开的说， 但是每个员工的心里应该有不同的想法。 根据您说的第三个战略 设想， 实际上可以提炼出一种意思， 就是第一个 是整体意识，就是前后台， 各个部门之间的 整体意识来达这个客户服务的目标， 优秀的服务和最好的服务的目标， 我觉得可能是能够提 炼出这些意思出来， 那符合这些目标的行为都需要独立。 除了你刚才讲的三点之外， 我觉得 市场这一块可能还能提到几个重要的意思，

38、一个是我们刚刚开始谈的 危机意识， 这个可能是 要提倡的。何：这个，我个人觉得呢，可能还要去掌握他的平衡点。作为整体来说，大家对这个企 业， 因为中国电信如果说原来的企业文化有什么优势的话，其中我认为， 我个人觉得有一个比较大的优势， 就是大家对这个企业的归属感比较强。 就是我们电信这个当然也有一些负面 的作用了，但是整体上说，这种在一般的企业，因为我以前在省里面是数据通信，我们是主 动的跟各大行业，金融，电力，政府都打交道比较多了。总的来说，中国电信的员工对他企 业的归属感、自豪感很强。文：在不打破平衡的状态下强化危机意识，可能准确的提法应该是这样的。何：或者说在整体与信心的基础上，我们的观

39、点一定要强化危机意识。就是说，现在的 问题呢，就是说，其实你让员工真正的底下的员工，他也要有危机意识，也要意识到市场现 在是比较险恶了， 你只要把他的利益， 和他的工作成绩， 能够有效的挂起钩来， 这种意识不 用你教他。比如说刚才我说的修电话的线路员，你说竞争多残酷，你说这些东西，他是听不 进去的，如果你说，你这个月的收入，和这个用户是相关的，他就会散心这个用户的使用。五、文化与企业的制度建设文：再回到你刚才讲的三个要点上面去，第三个要点，就是客户服务这一块，还可以发 展出几个来，第一个是财务，可以引申出另外一个话题，就是企业怎样进行制度变革，来适 应这种战略。何：应该说我们的决策层， 我认为

40、看事情还是看得比较准的， 很早就开始抓这个支撑系 统，很早就启动我们的流程再造的这个工程。这些呢，都是希望从制度上，能够让大家适应 你工作的中心目标不是你的上级，而是你的客户，你的收入，是为了从制度上做到这一点。 但是完全靠制度，因为原来的制度不是这样，现在的这种制度的变化，让你感觉到，你必须 要这样做，但是要他来真正主动的支持你的制度的时候，这种认同感是很重要的。 他认同到了我干的事情，就是我应该干的。现在有很多时候，各个层面搞市场的都有这种感觉，其他 的部门，如果支持了我们市场部的一个什么建议，一个要求，他觉得是帮你的忙，他就觉得，我们可能对你支持很大， 我们多少人都在给你干这个事。这本身

41、就是一个误区， 作为一个企业来说，你的目的是什么，你的目的是挣钱吗？那么你就应该支持这些去挣钱的人，这就是你的工作，你的工作的本质就是应该是这个，现在不是这样，现在很多人，包括总部的有些 后台的部门，他觉得我的工作实际上是对我的老板负责，或者是对我的分管领导负责， 我不是对你的前台，那是你的工作，不是我的事。文：市场第一意识，也可以从你刚才讲的第三点里面引申出来，还有你前面讲到，我想 起来，应该还有一个叫 有效服务意识， 我觉得服务到了这样一个适当的程度，可能我不说， 但是我心理要清楚， 就不再往前了，再往前就不是有效服务了。 所以我们的思维应该是比较 清楚的，就是根据您刚才讲的，企业的目标，

42、企业的市场战略目标，配合这个企业的市场战 略目标，需要发展出哪些意识来，这个是真正的文化。何：我们周总提的新的企业运作的模式，三句话，如果要落实在我们的工作里面，怎样 让所有的环节，让所有的人都知道，他的工作，就是应该以客户为中心的，就是应该是市场 导向他去做，这个在具体的落实上难度是比较大的。文：要真正的做到周总讲的三条，其实还有两个工作要做。一个是每个部门要把这三点 具体化，特别是思想部门，还有一个呢，就是要使这些东西变成一种根深蒂固的理念，让他 自觉的去做这个事情，我觉得我们现在就是探讨比较多的东西，时间有限，我想做一个总结，今天下午尽管是花了很少的时间，讲了很少的事情，但是我觉得你刚才

43、讲的这三条，可能会给我们一个非常大的启发，或者说给我们一个结构性的启发。我们最后关于市场方面的文化这一块很可能就按照你刚才讲的这三样东西去展开，展开的不在多，在精，在准确，可能七 八个要素，七八个意思。何：需要特别强调的就是说，在文化的建构之前，基本制度的保障，现在对中国电信来说，特别是在市场的意识上这一块，应该说是特别的急的。什么意思呢？就是说，如果说， 只是说文化，大家的感觉不是那么太落实，太真实。如果我有基本的制度做保障，比如说在 投资的决策，在企业的一些重大事情的决策，在一些绩效考核，在一些工作评价，还有一些 呢，在人员的提拔使用，等等和个人利益相关的这些事情上，都能够有一定程度的体现

44、，它 对市场的贡献，或者是它和市场工作本身的这样的一个主动的联系的话，我觉得在提大家的这种认同的时候，就比较顺了。你一方面说，大家都要以市场为导向， 但是呢，他拿到的钱， 他是不是被提拔了，他工作的业绩的评价和市场本身的没有太大的关联的话，那你让他脑子 里说市场没导向，那只是一个表面了。文： 用制度来落实，再在这个基础上提这个理念。 何：对，因为现阶段我们的情况，本身这种制度本身也是在转型。 文：你觉得这块做得还不够吗？ 何：正在转，应该说难度还是很大的，前台的人觉得很累，累的是我们主动，我们会发 现问题，发现问题，反映了，但是他没有反应，客户对我们不满意。这又不是我的问题，我 的经营业绩受影

45、响，受罚的就是我，其他的环节关联有。但是总的来说，不是太直接，直接 关联的就是我， 还有一点就是说， 做市场工作很难呢， 结果呢， 市场工作往往是挨骂最多的 ， 因为你做起来很难吗，不是一个整体支持你的工作，所以你做的时候，你就会觉得特别难， 老是做不好。老板的想法是现在清楚了，竞争环境下，市场环境下，所有的工作，都是应该 你这个部门牵头， 我其他的部门才会做得有意义， 但是这个部门总是不太满意。 客观的情况， 是市场部门反而挨骂的时候多， 待遇相对的来说呢，也没什么区别， 别人的压力小，他的压 力大，这个压力没有有效的弹力，这需要有一些制度去配合的。 有了制度，把这些压力能够 传递到各个环节

46、，然后让大家有一些认同， 制度没有考虑的事情，让他填上，这样的话，就 好了， 一种文化的认同感， 应该是制度的补充， 而不是去决定制度， 你制度本身应该是有的， 制度没有覆盖的东西，要靠这种文化去填补。文：相对于文化来说，制度是更基础的东西，应该是这样的。你的意思就是说，现在的 这个制度还不是那么完善？何：比如说华为，我原来听他们说，华为有一个说法，他人员被提拔的一个前提，当然 这个话如果由我们这个部门说， 我们一般是不好说的， 认为我们市场部要干什么。 但是华为 有一个做法呢，一些重要岗位的一些提拔，一些重要职责的评价，很重要的一点是这个人， 是不是以前干过市场， 是不是成功的在市场上做过这

47、么多业务。 因为你对客户， 对市场都没 有感觉的话，你是很难意识到需要怎么去支持这种工作的。在中国电信，一般来说，市场部 门是比较有压力的，责任和利益比较，后者就显得不配套一些。（说明企业员工价值认同的一个例子） 所以对做市场有一个很能说明问题的例子， 就是 我们前一段时间搞用人制度改革， 全国竞聘。 总部的各个部门都有正副处长的招聘岗位， 我 们市场部也拿出了两个非常重要的岗位， 一个是我们的综合经营处， 就是负责中国电信整个 跨产品，跨客户群经营的重大策略，举措和管理，这是一个处；还有一个商业客户处，就是 专门面对我们的中小企业商业客户的。 因为我们是面向企业内部招的， 所以能在很大的程度

48、 上， 我更是觉得它能反映企业员工的价值认同感。总体的情况是， 我们这个部门报名是比较寥寥的，没有几个人，这很能说明问题。最热门的是什么部门呢，最热门的是与技术和项目 相关的，比如说我们的 IT 部，因为中国电信原来是一个以技术型为主的企业，大家都比较 崇尚搞科研，觉得技术是真正吃饭的家伙，所以呢，像我们的 IT 部门，规划有很新的技术， 同时他又搞项目，这是花钱的部门，所以这个部门是最热门的。运行部，网络建设部，这是 报名比较多的。他们都愿意到那些部门去，因为容易有成绩。我今年建了多少网络，我哪个 系统建成了。但是市场部门的压力大于利益。很难把它做好，在现在的情况下，做起来很困 难，但是，获

49、得的东西呢，好像你能够支配的资源又比较有限，比较起来大家觉得这个部门 有点吃力不讨好， 所以报我们这个部门的人还是比较少的。 报我们这四个部门有四十多个人， 但是还有很多是重复的。平均下来也就是十多个，最后我们只选了一个，两个都没选上，但 是我们隔壁的企业信息化部，他们的一个岗位，平均都是在一百七八十个人。文：我事先准备要请教你的一个问题，你觉得这次招聘，从这个招聘的情况来看，报名 的人数比例分配来看， 是不是有这样的一个原因存在， 在整个中国电信管市场营销的， 也懂 技术的，就是很适合做市场营销的人比较少。这样的位置，大家掂量掂量，他觉得不够格， 够格来做这个事情的人，比其他 IT 部门的人要少一些，那从这里面引申出一个什么样的问 题呢？你怎样评估适应新的市场战略的需要， 整个市场这一大块的人力资源的状况， 包括质 量，数量，管理制度这三样东西。何：总的来说，你说的情况是客观存在的，但是我认为，最主要的现在还不是这个，最 主要的实际上我们很多的省里， 具体的市场经营部的都报别的部了。 他参加竞聘的时候， 他 首先选择的不是市场部，因为他知道，最主要的原因，我还是觉得，如果说我们把这个岗位 拿出去，向外招聘，可能外面的人最多的选择这个部门，因为他觉得这个部门更有发展，最 赋予挑战性，待遇会最高。六、市场部门的人力资源状况和管理改进要点文：其实这