战略绩效管理11页

1、战略绩效管理若要谈战略绩效管理，必须要先厘清“战略绩效管理SPM”与“年度绩效管理APM”的关系。二者既有本质上的相同之处，也有流程和工具上显著不同的地方。战略绩效管理关注长期、整体、战略数据，年度绩效管理关注短期、局部和运营结果。并且战略绩效管理要以年度绩效管理为基础才能真正得到有效实施和落地，另一方面，年度绩效也要以战略绩效方向为指引。套用德鲁克的一句话，从大的逻辑上讲，可以说“战略绩效管理”决定做正确的事Do Right Things，而“年度绩效管理”考虑正确地做事Do Things Right。当然从小的逻辑上讲，战略绩效管理和年度绩效管理都有各自的“Do Right Things”

2、和“Do Things Right”。那么具体来讲，什么是战略绩效管理？在进行战略绩效管理时要依据什么样的模型？要遵循什么样的流程？又需要注意什么要点？如果要采用引导技术实施，工作坊设计的关键点是什么？接下来，我们从7个方面分别讨论： a) 目标管理；b) 战略绩效管理典型误区；c) 战略绩效管理的两种管理方式；d) 战略绩效管理两种方式的典型流程；e) 战略绩效管理的基本模型；f) 常规战略绩效指标系统建立的引导关键；g) 战略绩效指标系统建立引导阶段性设计。1. 什么是目标管理？若要谈战略绩效管理，首先我们必须理解什么是目标管理、什么是年度绩效管理，以及二者的渊源。a) 绩效管理起源企业中

3、原本是没有什么绩效管理的。在最初的劳动密集型作坊里，数数人头，查查零件多少，就发多少工钱，这时不存在什么绩效管理。可是后来，随着企业越来越大，流程越来越复杂，企业由劳动密集型向知识密集型转型，工作成果越来越难以衡量，才开始出现了绩效管理的概念。而最初工资的计算是由企业的“人事”部门负责的，绩效管理也就“顺理成章”地归了人事。到了现在的人力资源，人们越来越发现，人力资源做绩效管理捉襟见肘，成效不显著，做绩效管理的本身绩效就不好，原因在哪里呢？而绩效管理的鼻祖其实要从德鲁克算起。德鲁克1954年在其名著管理实践中最先提出了“目标管理”的概念。绩效管理的本质上就是目标管理。绩效管理就是制定目标后，实

4、际达成结果的过程，本质上就是目标管理，而不是绩效考核。那么目标管理与绩效管理这里也就意思基本相同。不客气地讲，主要不同的是，“大部HR对于如何分钱、如何嘉奖和惩罚的关注远大于如何实现目标”。这就是绩效管理没有做好的根本原因之一。绩效管理在HR的概念中，是在目标管理的后面加上相应的奖惩机制，并与晋升相挂钩。而实际中，如果目标管理没有做好，后面的工作仅仅是一厢情愿，只见花开，不见结果。就成了大家所诟病的绩效主义。所以绩效考核不是本文所探讨的要点。后续的内容中，本文中会简单先将绩效管理等同于目标管理。这样方便探讨。b) 目标管理的维度目标管理分为战略目标管理和年度目标管理，也就是长期和短期的概念。那

5、么什么是目标？目标就是“对未来期望结果的具体描述”。这样来看，从另外一个角度来讲，管理的另外一个本质就是管理未来，就是如何从当下走到未来，就是如何认知和塑造自己的未来。从时间的维度上讲，目标分为长期和短期。长期就是战略目标，短期就是年度目标。当然长短期的概念，在不同类型的组织里差异会比较大，长短期的概念是相对的。有家互联网企业3个月的目标就是短期，这个企业的人告诉我，他们是没有年度目标的，因为企业的发展变化的速度太快了。 2. 战略绩效管理的典型误区a) 重绩效结果的应用、轻如何达成绩效由于人力资源对于绩效目标设定的专业程度、对于绩效目标达成过程掌控程度，都不能做到有效的管理和支持，所以，HR

6、就自然而然地转向关注对绩效结果的应用。这样，绩效管理策划和过程控制不是很有效，绩效管理就会变成为了绩效考核而进行的事情，所以不会得到相关职能和部门的理解和支持，进而就不会产生实质的效果。b) 没有有效融合业务管理者的理解和支持真正的绩效管理者是业务部门和不同职能部门的管理者，最高的绩效管理者和责任人是总经理，而不是人力资源。人力资源能够提供的是支持和帮助。而绩效考核也是这样，也是为了支持具体部门达成部门目标的工具和方法。所以，人事部门大而全的、通用的考核方法对于不同部门来讲不但不适用，反而成了捆绑手脚的镣铐，反倒为具体业务部门和其他职能真正有效地实施绩效管理增添了阻碍。从目前HRBP的设置上看

7、，最大的挑战或者是HRBP的重点，也就在于如何帮助业务部门达成战略或年度目标。c) 战略绩效目标设定不够平衡很多公司战略绩效目标的设定片面关注或过度关注财务指标、销售指标和运营指标，而对于影响企业长期发展的一些指标没有有效地设定，导致指标本身长短期不够平衡。比喻而言，就是只想着如何让鸡多生蛋，而忘记了养小鸡，或者养新品种的鸡。不仅如此，还会出现杀鸡取卵的事情。应用的具体指导模型不能有效指导绩效目标和指标的设定。本文摒弃“著名”的平衡记分卡，推荐6CPCs真正的平衡计分卡。具体在“战略绩效管理的基本模型”章节阐述。d) 战略目标设定彼此协同不到位各个职能和部门设定的战略目标和行动计划，彼此之间在

8、资源上、支持上、时间上没有很好地彼此沟通和协调。这时，各业务和职能战略目标和计划没有形成一张整体的渔网，而是不同的小网，网鱼的整体效果自然就差。比如开发部门4月份研发出一个新产品，而市场部门要参加5月的营销会议，如果彼此了解，就能一同商量，这个新产品如何在营销会议上有效推出。从而倒推回来，研发和营销要为此做什么准备，彼此如何配合。而如果没有很好地协同，结果就是4月初，研发在工作会议上听说营销要参加营销会议，也没有注意，因为研发营销意识不强。等到总经理知道后，提醒研发，发现已经来不及或者准备不充分。e) 混淆了战略目标和战略绩效指标的概念。即没有把战略行动目标以及需要日程监控的战略绩效指标区分清

9、楚，造成管理混乱。这里的关键要点，会在下一章节中“战略绩效管理的两种情境”中进程阐述。f) 战略绩效管理与短期绩效管理没有效结合战略绩效没有能与短期绩效相结合，即没有有效地分解到短期目标，短期目标没有与日常监控和汇报指标有效衔接，导致战略是战略，运营是运营，公司是公司，个人是个人。没有整合形成合力，有效发挥人的优势，没有从责任感、贡献感和价值感的角度激发和利用人的潜能。g) 战略绩效的监督、控制和反馈不有效战略目标分解、有计划，但没有后续有效的监督、跟踪和反馈，没有很适时进行对方案进行调整，导致最后查看时，都成了一纸空文。计划是用来实施的，更是用来修改和调整的。没有任何一个计划是完美的，也没有

10、任何一个计划在策划之初就考虑了全面情况，并对未来的变化和挑战能全部洞悉，所以，适时地回顾和展望，修改和调整是有经验的管理者必须做的常规工作。只有没有经验的幼稚的管理者才期望拿到一份完美的计划，低着头一直干到底，不顾其他内外条件变化，认为调整计划是没有水平或者丢人的事情。以上为战略绩效管理中典型的7个错误，是从战略绩效系统搭建和系统本身的运作角度来提的。当然，还有许多其他的原因，比如考核机制、企业文化、团体动力等等。3. 战略绩效管理的两种管理方式战略绩效管理总体分为两种情境动态管理和常规管理，即战略目标达成管理和常规战略指标监控管理。a) 动态管理战略目标达成动态管理就是依据企业的现状和挑战，

11、来制定战略目标和行动策略，是以具体的战略任务为导向，表现形式是一个个具体的战略行动方案的分段实施和监督。比如一家企业的战略之一是为应对市场变化进行组织结构的调整，期望调整后每个事业部（完整的研产供销）能自负盈亏。这个调整就是一个战略举措，需要以战略任务的形式进行管理。再比如，一家企业的战略是跨出国门走向海外，实施全球化市场战略。那么第一步是进入东南亚，第二步是进入东欧和南美，第三步是进入西欧和北美。这是一个8年内分段实施的战略任务和行动。b) 常规管理常规指标监控常规管理就是制定一些具体的指标，来衡量企业的健康状况，用来监控和信息反馈。具体的表现形式如总经理如何向董事会汇报，各业务单元或事业部

12、向总公司汇报，各个业务单元发展状况优劣的一些常规衡量等。若还是延续上面的例子，那家公司事业部组建完成后，对于集体来讲如何了解和掌控各个事业部的整体状况呢？有人说，财务报表就好了，而实际上，那是远远不够的。财务报表上没有品牌形象，没有市场变化，没有竞争对手的情况，财务报表反应的大多是过去、顶多是目前的盈利能力，而企业长期的盈利能力和盈利潜力则不能有效体现。同样，那家全球化市场战略的公司，每个国外市场的也许要通过哪些指标来进行掌控呢？c) 两种方式的关系实际上，任何一家公司都需要这样两种情境的管理。一个用来制定策略，一个用来监控和信息反馈。动态策略是用来让组织维持或者更加健康，静态指标是用来衡量健

13、康状况是否良好，以及策略是否有效。总体来讲做个比喻，就像一个人要保持身体健康。那么就需要一些指标来了解身体健康情况，这个就是绩效管理的常规指标，即建立一套了解身体健康的监控指标。同时，要根据现况以及未来挑战，制定一套健身方案，包括目标和行动措施，进行实施以提高身体健康状况。并根据后续监控的状况，进行计划更新和调整。4. 战略绩效管理的典型流程战略绩效管理是在战略目标和计划已经清晰和明了的前提下，如何通过有效的管理达成战略目标的过程。所以，战略绩效管理的起点一般都是明确战略，而不是制定战略。制定战略我们要通过其他的主题来谈。a) 动态战略绩效管理的一般流程b) 常规战略绩效管理一般流程，以某个事

14、业部为例：5. 战略绩效管理的基本模型战略绩效管理中目标设定的基本模型，这里我会推荐6CPCsCenter Performance Controls，而不是平衡计分卡。具体的原因和请见我另外的文章：6CPCs六个核心战略绩效指标真正的平衡计分卡。这六个指标6CPCs分别为：市场地位、创新能力、成本地位、关键人才的吸引力，流动性和利润率。这样六个指标构成了企业管理控制系统的核心。体现了企业过去、当下和未来的综合能力。创新能力代表未来；市场地位和成本地位代表目前中期的能力；而关键人才的吸引力则是中远期能力的有力支撑；流动性和利润率则代表了过去，表现出的是短期能力。企业能力的转换是从未来到现在，并体

15、现在过去的成果当中。关于战略德鲁克是这样定义的。战略就是“为有一个更好的未来，我们今天必须要做什么？”战略制定就是从未来思考到现在，然后从现在走向未来的一个达成过程。而且有意思的是，过去即使是绩效很好，不意味着将来一定好。而将前景看着不错，也不一定能挺过目前的困难。这需要高超的对未来和现在的战略平衡技巧。这六个指标，为企业的高层管理者提供了高屋建瓴的控制要点。所以说，6CPCs是真正的平衡计分卡。常规战略绩效管理，主要关注的就是企业在这六个方面的实际能力和变化、以及可能的趋势。而动态战略绩效管理，就是根据实际状况以及未来的趋势，制定战略举措，总体发展和平衡企业这六个方面的能力，以达到在市场上持

16、续生存和健康发展。6. 常规战略绩效指标系统建立的引导关键a) 工作方式采用引导来群策群力绩效目标管理系统的建立通常采用引导技术来配合实施，通过小型的连续的工作坊的形式来组织。因为这项工作的确是管理工作中相对复杂的一部分，需要调动公司相关人员的经验和智慧，以及对于业务和职能的理解，通过群策群力，来共同完成。这个过程本身就是对工作加深理解，总结提炼、深入洞见的一个过程，也是相互沟通和了解、从分歧走向共识的一个过程。另外、这个过程是不可替代的。有人说，你有没有指标库呀，给我参考一下，选几个就好了。这样的想法初期看起来没有太多的问题，似乎不过是指标的选择问题。其实，其本质是对自己业务的深入了解问题，

17、是对不同职能的成果如何定义的问题。所以，一开始通过指标库选择指标，来建立这个系统，大多失败了。最后就归咎于，这个工具不奏效，然后期待下一付灵丹妙药，到头来结果还是一样的。还有，从实际的研讨和体验结果来看，HR通过这样的工作坊，也进一步认识到，仅凭自己而不融入业务单元和相关职能的人来进行研讨，自己是没有办法来做这样的工作的。业务和相关职能的管理者也有类似的体验，这样的研讨对于其明确自己的工作成果的优先项和工作重点有着至关重要的价值。这样做、其实是在洞悉自己工作的本质即对于自己工作的价值和意义、对于公司的贡献。这里能够感受到业务单元或者职能目标的设定，一方面说明了对于公司的贡献，另一方面告知了团队

18、成员他们工作的意义。这个对于团队来讲是莫大的激励，工作的激励根本上来源于此，即我做了什么样的贡献，我对公司有什么样的价值，我可以得到什么样的成长。b) 适合对象不同类型公司的处理另外，要先强调一下，一般常规战略绩效指标系统的建立，不是小公司、初创公司或许快速发展的公司需要重点做的。这样的公司，一般只思考第一层级就够了，即定期半年或者一年一次的运用6CPCs结合引导技术进行相应的研讨，制定或调整相应的战略举措就够了。c) 建立逻辑顺序业务公司业务这里战略绩效指标建立的逻辑与战略制定研讨的逻辑是一样的，都是从业务单元开始，而不是从所谓的公司总部开始。举个例子，一家公司有奶茶、咖啡、面包三个连锁业务

19、单元，那么他的战略制定就是先从不同的业务单元来考虑，然后拿到公司总部来做战略平衡。而战略绩效指标的制定也是如此，即在公司的层面很难思考类似的问题。靠谱的做法是先探讨不同的业务部门，可以用来衡量和指导其业务健康发展的关键战略绩效指标是什么？然后再把这样的指标放到公司一级的视角来进行思考，总体平衡和协同，定义出公司级的关键战略绩效指标。在这样的基础上，再考虑将战略绩效指标往下进行逐级分解。这里说分解是不太合适的，但大部分人比较熟悉这个词。合适的说法是“贡献”，即每个下一级单位可以为上一级的关键绩效贡献什么，可以用什么来衡量或者评估每个下一级单位的工作“成果和价值”。这个是关键绩效指标的核心本质。所

20、以这里的逻辑是先业务，再公司，然后逐级往下，一直到具体岗位。d) 分级实现向上贡献、向下延伸每一级的指标体系的建立的标志，不仅仅是这一层级指标的定义、权重的完成，还有很重要的是，指标计算方法和来源的确定。因为，只有在建立本级指标的同时，确定了来源，也就是与下一层级建立了联系之后，才有可能、或者说才可能很顺利地进行下一级指标体系的建立，从而使本级指标有了基础保障。所以，任何一个指标体系的建立实质上都涵盖本级的定义，向上一级的贡献，以及向下一级的延伸。后续指标体系建立阶段的每一级的操作，都会遵循这个基本的标准。e) 建立阶段总体可分为四个引导阶段依据上面的逻辑，战略绩效指标管理系统建立的研讨过程中

21、，可以有4个层级指标、三个指标体系。绩效指标体系有四个基本指标层次，分别为元级（6CPCs），一级（业务单元），二级部门，三级（岗位）。任何一个层级的指标体系均要贡献整体，并能体系本层级的绩效成果，所以每一个层级的指标体系均由任何相关上下两极构成，然后再考虑向下延伸体系的必要性。这样就有三个基本体系层级，分别为一级指标体系(元级+一级)、二级指标体系（一级+二级）、三级指标体系（二级+三级）。为此可以有如下4个典型阶段性的基本系列引导，来完成这个过程：l 第一阶段：业务单元一级指标体系确立；l 第二阶段：职能、部门二级指标体系建立；l 第三阶段：岗位三级级指标体系建立。l 整合阶段：公司级（业

22、务整体管控级）指标体系整合。这里是按照一家有多个业务单元的公司来设计的阶段，如果没有多个业务单元，仅仅一个业务单元，那么就会省去阶段四。7. 战略绩效指标系统建立引导阶段性设计a) 阶段一：业务单元一级指标体系建立这一步需要做的是进行不同业务单元的指标分析，即这个业务单元需要通过哪些指标来表明其工作绩效。建议以6CPCs来作为雷达工具进行扫描和研讨。大致步骤建议如下：l 导入暖场：解释说明工作坊的目的，焦点问题为“究竟可以通过什么重要指标来表明A业务单元的工作成效？”请每个人独立思考，然后简要发言，以暖场。l 工具介绍：推荐一个工具来帮助进行系统的思考。做到大家理解6CPCs的含义和基本逻辑。

23、也可以导入一个案例，让大家先从案例中学习和思考。l 优先排序：再请大家对6CPCs的六个维度在其业务单元的重要度来进行排序，给出权重。l 指标分析：ü 接下来，请大家按照权重从大到小的顺序对六个维度逐一进行探讨。ü 探讨时，首先进行个人头脑风暴（视人数多少采用不同的方法和工具），再小组讨论，最后整合。完成从发散到初步收敛的过程。ü 对于整合好的指标进行排序，选取关键的3-5（最多7）个作为这一个维度（比如创新能力）的子指标。l 定义指标：进行子指标的定义，权重、明确指标算法和数据来源。l 整合反思：ü 最后对于6CPCs所以维度完成，考虑各个小指标之间的

24、关系，是否有一些冲突和不合理之处。ü 用绘画的形式，请大家将各个指标进行绘制，形成一幅图画，进一步深化理解和省思，并运用直觉来看是否有重大遗漏。这一步的成果是其业务单元的元级指标权重和业务一级指标的定义、权重、计算方法、数据来源（这里的数据来源就连接到部门）。在这里比较挑战的在于指标取舍和完整定义，以及确定数据来源和具体计算方法。后续不同阶段的引导可以参照上述步骤，后面由于篇幅关系，不再一一阐述相应的引导步骤，但会将引导的主要阶段性设计呈现出来。b) 阶段二：职能、部门（二级）战略绩效指标体系建立在明确业务单元战略绩效指标之后，就需要将业务单元的指标与不同部门和职能建立连接。这一阶段

25、主要步骤如下：l 第一步：一级指标分解分配将公司组织结构、职责权重，以及公司主流程（价值链）进行汇总和分析，按照贡献程度标示出不同职能、部门对于每个指标维度（6CPCs）的贡献度，然后将业务单元级子指标进行必要的分解，分配到不同的职能或部门。这一步的思考原则是贡献整体，即各个不同的业务单元和职能可以为公司一级战略绩效做出什么贡献。比如乍一看，研发部对制造成本是没有什么贡献的。但实际上，在研发设计的时候，制造成本的很大一部分就已经固化了，预期通过后续流程改善来降低成本，不然设计时就着重考虑。l 第二步：二级指标定义以部门、职能为单位，建立部门或者职能的指标组合、包括定义、权重、计算方法和数据来源。l 第三步：建立二级关键绩效指标地图即本阶段的成果。就是将每个业务单元一级指标如创新投入，与具体的部门和职能相连接，建立关系地图。从而组合成为以不同部门和职能为轮廓的三级战略绩效指标。这里，具体包括每个二级战略绩效指标的定义、权重、计算方法、数据来源（这里的数据来源就连接到岗位或者流程）。l 阶段二研讨副产品这一步有两类副产品：一是对一级业务指标体系进一步优化；二是对于组织结构、职责权限，一级价值链的完善提出建议。c) 阶段三：岗位（三级）绩效指标系统建立这一阶段则