企业常用的绩效考核方法技巧

1、企业常用的绩效考核方法技巧企业常用的绩效考核方法技巧工作标准法，把员工的工作与企业制定的工作标准、劳动定额相 对照，以确定员工业绩。优点在于参照标准明确，评价结果易于作 出。缺点在于针对管理岗位人员的标准制定难度较大，缺乏可量化 的指标。排序法，把一定范围内的员工按照某一标准由高到低进行排列的 一种绩效评价方法。其优点在于简便易行，避免了趋中误差，缺点 是标准单一，不同部门或岗位之间难以比较。硬性分布，此方法和排序法有一定程度的相似，是将限定范围的 员工按照某一概率分布强制分布的一种方法，这种方法的优点是避 免了大锅饭，缺点在于概率假设不一定合乎事实，不同部门或范围 中的概率可能不同。关键事件

2、法，指记录那些对部门或企业效益产生重大积极或消极 影响的行为。考核者必须把被考核者在考核期内所有关键事件都记 录下来，其优点在于比较客观，缺点在于工作量大，而且还需要一 个量化的过程。目标管理法，其基本特点是考核者和被考核者一起制定工作目标, 并且指导和协助其完成目标，并不断修正目标。这使考核者和被考 核者的关系从单纯监督与被监督转变为顾问和促进者，促进了工作 目标和绩效目标的实现。360度考核法，此方法是结合上述多种方法，通过不同的考核者 来进行考核，在考核指标选择上尽可能量化，同时结合目标管理和 一定程度上的硬性分布和强制排序。缺点是考核工作量较大，考核 周期难以选择。企业的具体情况不同，

3、适用的考核方法也不尽相同, 实际上尽管存在着各种不同的考核方法，但是其本质上是相通的， 都是用科学的方法对员工的工作进行量化的评价。目前的人力资源 实践中，出现了考核要求简单化的趋势。原因在于360度考核较为 复杂、工作量较大，而且很多时候以季度和月度为考核周期时间太 短、过于繁琐。1、明确企业当前的绩考必要性及绩考目标实际上，并不是所有的企业都需要系统的绩效考核制度。没有绩 考制度并不等于没有绩考功能，企业的薪酬、奖惩、晋升等各项制 度都或多或少的涉及到员工的绩考问题，只不过，绩效考核制度是 一个系统工程。比如，有些企业针对特定部门责任人签订目标责任 状，就是一个单纯的绩考手段，再比如，销售

4、部门的业绩管理与薪 酬结构己经很清晰的涉及绩考的内容等等。因此，企业尤其是中小企业，应该先了解自己的管理情况，是否 有必要纳入绩效考核管理体系。绩效考核管理，就像做投资，它的 实施需要大量的人财物力资源，而它的回报未必就能大过投入，未 必能如意的推动企业管理。目的的确认对于具体的绩考实施有指向性作用。绩效考核可以是 奖惩、对员工工作价值高低的确认、激励员工在工作执行中的主动 性和有效性、选拔人才并为人才合理配置提供依据、促进部门或企 业目标的达成等等。企业应自问，我们的目的是什么？不明确目的是 绩考体系考核失败的开始，没有一个可以所有问题都解决，所有目 的都达成的绩效考核体系。2、明确绩考对象

5、不同的部门，不同的层级，不同的工作性质，甚至于工作时间的 长短不同，都对绩考的成效有影响，因此，绩效考核要明确考核对 象，并在透彻地了解。一般来说，绩效考核也是循序渐进的，先试点后实现，先局部后 全局，先绩效考核基础工作后正式实施。对于中高层及部门责任人 的绩效考核，通常以达成企业利润目标为导向。对于中低层员工，能常以薪酬合理、激励员工、发现人才为目的。3、绩考体系需建立在规范、清晰及合理的组织架构及职能设置 之上显然，如果部门职能不清，部门间的边界职能模糊，岗位的职责 不明，部门或岗位设置重叠，工作流程没有文件化确认，责任系统 不规范等等问题，都会让绩考体系的构建没有适当的根基。部门或岗位的

6、职能与责任是绩考体系建立前必备完善的，否则， 绩效考核不可能有成效。4、向上看，部门绩效更关键在不少企业，绩考做到最后，变成只捏“软柿子”的形式管理了, 眼光向下，只盯着管理部门和基层人员，这样的绩考没有任何意义。 对于以利润为中心的企业来说，绩考的关键点是与企业目标达成相 关的绩效要素和相关核心员工。企业必须关注那些“位高权重” “不好得罪”的企业中高层，他 们或者关系到企业的核心竞争力或者是某职能部门的责任人，他们 的绩效考核与评估工作越早走上轨道，企业也越早一点走上更加规 范绩效的轨道。5、多部门联合推行，关注财务第一手数据特别要说明的是，必须关注企业财务的数据，因此财务部的参与 非常必

7、要。6、绩考结果的处理绩考的结果怎么处理?处理得是否合理?直接关系到绩考的成败。绩考结果的处理与绩考目的紧密相连，但是以下几种处理是必需 的:某一周期的绩考结果必须与相应周期的薪酬挂钩;调薪或岗位晋 升应充分考虑一年以上的综合性绩效考核结果;绩考结果的差异必须 在管理层面上有相关的奖惩体现等。绩效考核在中小企业的'不是不能够贯彻实施，只不过在确定实 施绩效考核方案的时候，要得到公司管理层的授权，让更多的人参 与其中，在制定考核方案的时候参考部门的意见，那么他们反对的 声音就会越来越弱。他们通过这种过程的参与，会发现其实企业管 理者和人力资部门制定这套方案的目的不是为了给他们挑毛病，是

8、为了使各个部门更好的开展工作。了解了这个初衷之后，他们也会 向本部门传递类似的信息，在开始推行的时候他们就会成为你的支 持者，促进绩效考核方案的推进。其次，要引起公司管理层和部门经理足够的重视。虽然说很多中 小企业主时常将绩效考核挂在嘴边，然而并没有真正去重视绩效考 核方案的实施方式是否正确。大多数情况下企业管理者告诉人力资 源部门公司要采用绩效考核的方式评价员工行为。而要被考核的部 门却完全蒙在鼓里，你想实施的时候又怎么会有人听呢。这就是企 业管理者不重视绩效考核的结果，只是简单的把绩效考核当成人力 资源部门的事情。殊不知，其实最重要的是要引起各个部门的重视。再次，在绩效考核制定之初，就应该

9、和各个部门进行沟通，争取 大家的意见，看哪种方法能够最直观的反映员工的工作状况，能够 使绩效考核真正起到激励的作用。因此绩效考核方案必须奖惩分明, 在考核条款中奖励和处罚措施要运用得当，给被考核者灌输一种理 念，自己的贡献和自己的收入是成正比的。把绩效考核变成一种测 量工具，客观真实的反映员工的工作状态和工作效果。千万不能将 绩效考核变成一种惩罚措施，只有在员工出现失误的时候才能发挥 效用，那只能使员工产生抵触的心理，永远也无法客观反映员工的 真实水平。其次，绩效考核方案应该能够让员工真正看到实惠，在基木工资 和绩效工资划分的时候，根据职位的不同划分出不同的档次。职位 越高，绩效工资的比值越大

10、。普通岗位的基木工资应该能够满足员 工的基木需求。不同部门的奖惩制度应该有区别。以销售部门和研 发部门为例。销售部门以销售业绩来计算绩效工资，根据市场的情 况和公司的经营方针、政策。适时调整销售的计划，将销售和业绩 挂钩，起到激励的作用。通过绩效考核发现优秀的员工，并加以重 用。建设公司的梯形人才结构。合理调整人才结构。研发部门的绩 效考核应该以项目进展为依据，设立研发项目基金，如果能够按期 完成研发项目，则研发机构对项目研发基金分红。根据项目的进展 情况来确定研发基金是否可以进行分红。通过这些奖励措施，激发 研发人员的工作积极性。让他们看到工作的回报，使项目如期完工。绩效考核方案制定的好坏，和人力资源部门的人力资源水平是分 不开的，如果人力资源从业者足够专业，在制定绩效考核方案的时 候会将很多因素考虑在制定考核方案当中，对考核方案的推进和实 施起到非常重要的作用。进行绩效考核最重要的目的是促进绩效目 标的实现，因此采用“以结果为导向的过