银行业的沃尔玛

1、“银行业的沃尔玛”ING Direct 的“高买低卖”      传统银行的商业模式是“低买高卖”，即以较低的利息吸纳存款，然后以较高的利息将存款“借贷”出去赚取差价。但随着人们需求的日趋复杂化，银行产品结构的日益丰富，中间业务的大量增加，银行的盈利来源除了利差收入之外还增加了非利差收入，而且后者的增长率往往被普遍用来衡量银行的商业价值。    ING Direct是美国最大的网上银行，其商业模式与众不同。首先，它主要的盈利来源于利差收入，而不是主流的非利差收入；其次，它采取的是“高买低卖”的方

2、式，即以高利息吸纳存款，而以低利息发放贷款。这就决定了它只能通过一种方式来获得利润，即“规模”。    银行创始人阿卡迪·库尔曼提出，ING Direct的商业模式就是做“银行业的沃尔玛”，以低廉的价格出售简单的“金融日用品”，通过低成本运营，获得薄利多销的规模收益。    这种模式大获成功。2005年底，ING Direct创立才不过五年，就已经拥有了400万客户，400亿存款，成为全美最大的网上银行和第四大零售银行，同时还保持着每月增加10万客户和10亿美元存款的增长速度。到2007年，它在美国已经拥

3、有450万客户，在全世界则拥有1500万客户，行业地位保持不变。而且在ING Direct每个月得到的每10亿新存款中，有超过95是来自传统银行的储户“逃离”。    如果说“天天低价”的沃尔玛的成功，主要是基于它控制物流成本的卓越能力，那么这家“银行业的沃尔玛”，又是如何创造出一个低成本、规模收益的全新商业模式的呢？ “创造”目标客户    库尔曼是个理想主义者，同时也是个浸淫银行业三十多年的资深人士，他对银行经营方向的决策，在本质上是对他将要进入的这个行业谨慎观察和研究的结果。库尔曼在美国创立ING

4、Direct的初衷，是希望能够将他在加拿大经营网上银行的成功经验复制到美国。网上银行这种新兴的商业模式，有着一些很明显的成本优势：它没有分支机构，无需承担大量管理和业务人员，建立和运营费用都比传统银行低得多。而且，美国的金融市场已经相当成熟，竞争很激烈，在这种条件下，创建一家网上银行比涉足成本高昂的传统银行显然要明智得多。    最初，就像其他的网上银行一样，ING Direct利用低成本优势，提供给客户更优惠的交易条件，比如，高利息的存款，低利息的贷款，不收年费和手续费，不设定最低存款限制等。这样就吸引了大批对价格敏感的客户。但是，ING Direct

5、面临的对手不单单是传统银行，还有数目众多的纯网上银行，而后者拥有和ING Direct一样的先天优势。因此，ING Direct必然面临两个维度的竞争，也就是说，它必须既拥有对传统银行的优势，又具备网上银行所没有的长处，才能保证在这个竞争残酷的市场中持续生存和发展的能力。    事实上，对一个银行来说，不管是传统银行也好，网上银行也好，最关键的就是，你如何去吸引尽可能多的储户，并一直保有他们，以保证自己随时有大规模的“产品”可供出售。而创造一个稳定的储蓄客户群体就成为最为基础的任务，没有一个对目标客户群体的明确界定，银行就很难给出一个清晰的产品价值主张，

6、也就很难保持自己稳定的盈利模式。在竞争激烈的银行业，一个初创者不能依靠“为所有人服务”的宗旨去建立自己独特的商业模式，客户面临的选择太多，你必须告诉客户，有什么非选你不可的理由？    ING Direct的研究小组对自己的客户群体做了详尽的调查，它研究他们的生活习惯与生活方式、他们的资产平衡情况、最近的活动以及信用卡消费情况等等，最后界定了一个有相似行为的人群：这是一批父母级人物，年龄大概在30岁到50岁之间；他们没有太多钱，但很有储蓄的必要与意愿；他们中的很多人经常在网上购买电影票甚至药品，有网络消费习惯；他们一般工作繁忙，没有太多的时间浪费。

7、60;   这是一些“普通的美国先生和美国太太”，他们不富有，是传统大银行中不受重视的那一群；他们并不需要太多的服务，但却经常被迫在大银行中浪费太多时间，而且回报很低。对这批为数众多，事实上代表了美国主流社会的人们来说，他们从银行那里最希望得到的就是：比较高的储蓄回报，尽量节省时间的交易过程。而这些，ING Direct都可以做到，它可以付给他们存款的高利息，交易通过网络、电话或邮件来完成，毫无疑问地节省客户的时间。因此，库尔曼认为，这样一个群体的需要，正好和银行的资源能力相匹配，就是银行最好的目标客户。    很显然，要保

8、有这批客户，就要始终给予他们最想要的东西：高额的回报。而要始终维持对储户的高额回报，同时减少低息贷款与高额存款之间的利差水平，保持良好的盈利结构，ING Direct就需要尽一切可能降低成本。 “解雇”异质客户    为此，库尔曼推动自己的银行转向完全以目标客户群体为主要服务对象，而且尽全力维护这种客户的同质性。    这些目标客户不是那些需要很多个性化产品和服务的人，他们一般财产有限，没兴趣也玩不起金融游戏，只需要最基本的理财服务，而且通常也不会要求太多人工服务。因此，银行只需要拥有能够提供较简单层次服

9、务的资源能力即可，这对保持低成本运作有重要意义，因为越多的服务就意味着越多的资源配备。而如果有些客户要求太多服务，或已经占用了太多资源，银行就会当机立断地清除这些“异质分子”。    典型的例子发生在呼叫中心。由于没有网点，没有手续费，因此不太可能发生服务投诉事件和费用纠纷问题，这就已经消除了多半的问题和埋怨因素。加之产品的简单易懂，因此客户“麻烦”呼叫中心的机会不会太多。“对人们来说，打电话的唯一理由只可能是做生意。”事实上，银行的这种推测有事实支撑，这家银行每个客户一年之内平均致电呼叫中心的次数大概只有1.6次。   &

10、#160;但总有些客户会因为各种各样的问题去“骚扰”呼叫中心，这种致电次数太多的客户，往往就会成为银行的清理对象，被要求“去找一家传统银行的网点吧，在那儿你能得到你想要的。”库尔曼以一个精妙的比喻来说明这个问题：“你怎么能指望在一家麦当劳餐厅里面要求亚麻桌布和银餐具呢？”    还有一部分客户也在“清理”之列。一些在银行有大宗存款的客户，有时会要求获得一些额外的服务。在别的银行，这种要求天经地义，那些有六位数以上存款的客户基本上是有求必应。但在ING Direct，这种“贵族”待遇根本不存在，银行对所有人都一视同仁，没人能得到特别待遇，不管你是每个月存1

11、00美元还是10万美元。在这里，“钱不是一切。”请记住，这家银行面对的客户是平民，出售的是“日用品”。这种惊人之举不是偶然，而是惯例。仅2004年一年，ING Direct就“解雇”了3500名客户，而在此前的每一年中，这家银行几乎都要解雇同样数量的客户。事实上，根据银行的统计，“请走”这些消耗了银行太多时间与资源的客户，至少为银行每年节省了100万美元。    ING Direct还利用了这个消费群体的群居特征，通过邻居间的口耳相传和互相推荐达到营销的目的。这种伸手可及的途径帮助银行大大减少了发展客户的成本，一般情况下，一个传统银行要花350美元去发展

12、一个新客户，但是ING Direct只需要花90美元。而且，由于这些目标客户都有使用网络的头脑和习惯，对网络操作很熟悉，他们每个月平均花在银行站点上的时间只有16分钟，与此形成鲜明对比的是，美洲银行的用户需要花60分钟。这就帮助ING Direct将网络维护成本降到了最低。 “简单，简单，再简单”    当ING Direct在美国落户时，有几家网上银行，比如倒霉的W和 much-touted e-Citi都已经抛洒了大把美元，但却只落得失败的结局。根据研究者的分析，这些银行的失败中有一个原因非常普遍。这些银行，有些是传统银行的网络分支机构，有

13、些是新创立的纯网上银行，虽然在初期都依靠低成本获取了大量客户，但好景不长，很快这些客户就要求网上银行提供一些只有传统银行的“一对一”模式才能应付的个性化产品和服务。而网上银行没有分支机构，没有一对一的专家服务模式，因此很难在基本资源的支持下满足这些要求。出于保留客户的强烈渴望，银行不得不采取额外措施顺应这些要求，从而逐步将产品结构复杂化，最后导致成本结构的改变，带来经营压力。正是产品结构的随时改变，导致成本急剧上升的无法控制，使很多网上银行措手不及，因而陷入困境。    而库尔曼对银行产品结构的“简单”定义与坚持，正好规避了这种风险。比起其他银行令人眼花

14、缭乱的产品线，ING Direct提供的产品结构非常简单而且易于理解。最初，银行的主要产品只有储蓄存款账户和房地产抵押贷款业务以及几种简单的共同基金，这些业务在最初的几年就已经为银行带来了数量惊人的客户和收入。    当ING Direct的业务正如日中天的时候，有人建议库尔曼，银行有那么多资金储蓄，何不利用它们参与股票或其他风险投资生意？库尔曼坚决拒绝了，他的理由是，一旦开始进入那些复杂的生意，银行势必为此付出高昂的成本代价，比如，要以高薪养一批理财专业人士，要重新建立一套金融风险机制等等。而就在信用卡几乎已经成为美国人日常生活一部分的年代，ING D

15、irect自成立以来没有发放过一张信用卡。    尽管一般银行会将交叉销售作为一种重要手段。但库尔曼希望，ING Direct的每个产品都能因自己的价值而生存并繁荣，而不是因为“关系”，他总说，“如果你想要一种关系，那么去要一只狗。”他认为，银行是一门非常货品化的生意，没有哪种“关系”能令哪种产品得到真正更好的定价，只有产品本身的价值才能决定它的价格。像将账单支付和储蓄账户捆绑起来的做法，一般被认为是使银行与客户的关系更“粘”的好办法，但库尔曼根本不提供那种捆绑业务。    但许多银行家，甚至一些纯在线银行玩家并不

16、这么想，他们都坚持认为关系营销是创造与客户更深关系和保持利润的关键。E*Trade最近就开发了一种新产品“E*Trade Complete”，它能让客户很容易地在不同的银行和经纪人业务账户之间转移资金。    但是库尔曼始终认为，银行现有的产品结构与现有的资源能力是相匹配的，能够为银行带来稳定的盈利，牵一发而动全身，不必也不应该轻易对任何一个环节做出调整。不过，这个结构并非永远一成不变。随着银行客户数量的急剧增加，客户的要求也慢慢不像当初那样简单。由于客户确实面临着很多日常交易中的结算问题，因此在客户的要求下，ING Direct近年来也开始改变原来单一

17、的现金账户结构，为客户建立支票账户。2007年，银行就增加了一种新产品“电子orange”，一种仍然让人们通过网络、邮件或电话来完成交易的电子支票账户，人们可以从这个账户中写支票去支付日常花费。这种支票账户是每个传统银行必有的产品，一般情况下，由于这是人们的支付账号，人们为了需要不得不经常在里面放入一定数额的资金，但又很难从其中得到什么利息，甚至完全没有利息，对他们来说，这也是一种损失。但是，ING Direct的支票账户会支付给人们平均4的高额利息，保证了人们从自己的存款中得到最高的回报。    由于条件诱人，在开始试行的三个月内，就已经有10万人申请

18、了这种账户。对ING Direct来说，这项业务正在成为银行新的存款增长来源。尽管成本的增加是必然的，但银行在这项业务上支出的成本仍然要远远低于传统银行。由于是电子支票账户，银行不直接提供纸质支票，但如果人们需要，可以在网上填写，然后申请银行打印并邮寄给自己，银行会将邮资计入利息扣除。这种方式既满足了客户的个别需要，又不至于浪费太多的资源，因此不会造成像传统银行那样的成本负担。因为像支票这种跟“纸”有关的业务，是非常浪费人力物力的，而通过电子途径，ING Direct尽可能地减少了与“纸”和“人工操作”有关的业务，最大限度地降低了成本。    尽管对产品

19、结构有所扩展，但“简单”仍然是库尔曼最坚持的定位，因为简单的产品结构对成本控制的意义重大。在位于惠明顿的总部大厅里就挂着一个标志牌，上书“简单，简单，再简单”。 难以复制的系统能力    ING Direct这种成本控制的能力能够被其他银行复制吗？很难，因为这家银行的成本控制能力是一种系统的能力，而非某个环节上的能力。    ING Direct固定了自己的目标客户群体，只为这个群体提供他们所需要的简单的产品和服务，保证自己的资源能力与之相匹配，因此银行能够一直以一种比较“标准”的方式来进行运营和管理。而

20、传统银行的服务对象往往是“所有愿意在银行存钱”的人，多样的客户属性导致了多样的客户需求，也就导致了多样的银行产品结构，多样的服务方式，银行不得不采取“多样化”手段来管理运营。而“标准化”与“多样化”，很显然前者的管理成本要低得多。    简言之，大多数银行认为，个性化与差异化产品是银行建立盈利优势的主要来源；但ING Direct却将自己的产品“货品化”，排除了个性化与差异化，从而建立了持续的成本优势。    这种本质上的差异，使ING Direct的成功之道很难被有效模仿。单个环节的能力可以模仿，但一个系统的能力

21、却是无法模仿的，这就是商业模式的力量。尽管竞争对手也可以用高利息去吸引储户，但正如库尔曼自己所说：“没人能永远支付最高的利率。任何人都可以选择给得最高，问题是他们能那样多长时间？”互联网金融时代即将来临，伴随移动支付、社交网络、大数据和云计算等互联网信息技术的发展浪潮，以第三方支付、P to P（对等网络）、网络贷款及金融机构线上平台为代表的互联网金融模式，将对传统的金融模式产生根本性影响，商业银行自然不会幸免。自1995年10月18日全球首家网络银行安全第一网络银行（Security First Network Bank）成立以来，这种新的银行模式迅速发展。互联网金融是互联网与金融相结合的新

22、兴领域，是借助互联网技术和移动通信技术实现资金、支付和信息中介等业务的新兴金融模式。直接渠道提供的金融产品使得客户对金融服务的选择性更大，客户越来越愿意通过直接渠道购买金融服务。互联网金融主要有三种模式：一是在支付方面，以移动支付为基础，个人和机构都可以在中央银行的支付中心（超级网银）开设银行和证券登记账户，二级商业银行账户体系将不复存在。证券、现金等金融资产的支付和转移通过移动互联网进行，支付清算实现完全电子化。社会上不再需要现钞流通。二是在信息处理方面，社交网络生产和传播信息，搜索引擎对信息进行组织、排序和检索，云计算保障海量信息高速处理能力，最终形成时间连续和动态变化的信息序列，解决信息

23、不对称问题。信息处理具有私人信息公开化、隐形信息显性化、分散信息集中化和海量信息指标化等特点。三是在资源配置方面，资金供需信息直接在网上发布并匹配，供需双方可以直接联系和交易，形成“充分交易可能性集合”，实现透明、公平的交易环境，中小企业融资、民间借贷和个人投资渠道等问题更容易得到解决。ING Direct 是由荷兰国际集团（International Netherlands Groups，2012年全球资产排名第20位）于1997年在加拿大首创的直销银行，大获成功后，迅速向全球多个国家复制。经历2008年金融危机后，ING Direct又逐步收缩，出售了在北美和英国等多处的直销银行业务，专注

24、在欧洲的业务发展。目前，其业务在全球的基本分布情况如图1所示。ING Direct的发展历程能为我们探索直销银行的模型提供较为全面和系统的经验。战略定位在成立ING Direct前，荷兰国际集团在海外的对公业务和保险（放心保）业务已经占据一定的市场规模，但尚无零售业务，ING Direct成立的目的就是旨在拓展海外零售业务，成为全球最大的网上银行，支持母公司业务发展。发展初期，在网上仅销售储蓄账户等简单产品，直到近期才在部分市场向全功能银行转型。ING Direct以长远眼光经营海外市场，通常是在目标国家市场的首位直销银行，三年左右即实现盈亏平衡。目标客户ING Direct将目标客户定位为：

25、3050岁受过良好教育的上班族，已经接受或通过电话、网络理财，收入水平高于市场平均水平，乐于自助理财。具体情况如图2所示，此外，从2006年二季度Forrester调研公司在欧洲的调研结果来看，ING Direct成功地实现了目标客户发展目标（表1）。商业模式产品方面。ING Direct通过简化产品种类和销售过程使金融服务变得简单，同时，也减少了客户对银行服务的需求。正如ING Direct在美国的CEO阿尔卡季·库尔曼（Arkadi Kuhlmann）所指出：“银行的复杂性是不对的，我们主张化繁为简。”ING Direct在产品方面的主要策略可以概括为四方面：一是针对直销渠道提供

26、有限的产品选择，从而使有限的产品选择集中在储蓄产品和部分贷款产品，客户易于尝试，会将ING Direct作为附加账户，不取代消费者的现有账户；二是通过关联即时从活期账户中获取资金，如果需要，则利用联邦快递则支票递送给客户；三是专注于简化的“自助”银行产品，可由消费者独立管理，电子账单整合相关账户信息，提供9种不同的共同基金（可基于“保守”、“中等”或“进取”选择不同的组合）；四是没有最低存款要求，降低消费者对存款最低金额的担心。ING Direct的产品设计从消费者需求出发，并根据渠道特点进行定制。如储蓄账户消费者在获得较高收益的同时，资金也便捷可得，房屋抵押则可为客户提供高达房产价值90%的

27、抵押贷款。在产品组合上，ING Direct从简单的储蓄账户起步，最终扩展到储蓄账户、按揭贷款、股票账户、养老金账户和企业储蓄账户五类，其中，以储蓄账户为主，储蓄约占存款的84%，贷款占利息收入的55%（2006年），代表性产品主要有：一是Orange储蓄账户、Orange电子支票和Orange存单。这几类账户不设起存点，平均可获得活期约1.3%的APY（年收益率），其中，金额在5万美元以内的可享受0.25%的APY，5万美元以上的可享1.5%的APY。这几类账户都是借记卡形式，无法签发支票。若从期限来看，这几类账户期限在660个月，期间的APY可达1.25%1.75%。二是Easy Oran

28、ge、Orange Mortgage。这被评为“适合储蓄者的按揭贷款”（30年期，前五年享受固定利率还款，每两周还款一次）。提倡“根据您的需求度身定制按揭方案”。三是Share Builder（股票投资账户）、儿童账户。这类账户购股费用低至4美元，不设最低账户金额。签约即赠50美元。四是企业储蓄账户、企业存单、Share Builder 401K（养老保险）。其特点是，1.15%的APY，24个月的存单可享1.5%的APY（接近消费贷款利率），定位于为小微企业制定简单的低成本养老金计划。五是IRA（个人退休账户）和Rollovers（转滚法，用旧债券购买新债券）。产品包括投资股票、对冲基金、E

29、TF（交易型开放式指数基金）产品或FDIC（联邦存款保险公司）保险储蓄、存单等。可将401(k)或403(b)累积到IRA。品牌营销方面。ING Direct品牌建设强调与行业传统模式的脱离，并紧密围绕这一不同与市场沟通，以大胆、动态、活力和新鲜的姿态呼吁公众储蓄。实践中，通过线下的ING咖啡馆支持线上业务。ING Direct在关键城市设立具有理财顾问功能的开发网，为品牌提供一种线下的真实存在，虽然数量不多，但咖啡馆所在之处都可以让消费者感觉到该银行“确实”是低成本，主要特色有：色彩明亮温暖并传递现代、创新和焕然一新的品牌形象；通过计算机终端，消费者可以登陆账户，咖啡吧提供免费的互联网接入；

30、将咖啡吧店员培训为金融顾问，能够以没有术语的方式与客户沟通对话，提供产品建议；咖啡吧提供品牌标示的纪念品，并可以出租，以在更广范围内推广ING Direct品牌。ING Direct营销致力于传递为客户带来的收益，包括技术、体验和情感三方面。在技术层面的收益主要有：利率高，开户便捷，5分钟即可设置；储蓄没有最低存款金额限制，无储蓄/存单费用；服务手段则可通过网络和电话处理，通过与活期账户关联获取资金；如果有线下服务需求，也可与顾问在咖啡馆会面；安全无忧，储蓄在联邦存款保险公司有保险保障。在体验层面的收益主要有：为客户提供优惠费率，不必担心最低限额要求；快速和方便地访问信息和设置；通过与活期账户

31、关联获取，易于尝试；信任存款安全。在情感层面的收益主要有：聪明/明智赚取高额年化利率，可在有限产品范围迅速作出决定；现代/年轻远离传统银行传统模式；自信方便、快捷的界面，使用简单；不必担心产品决策，容易理解。采用直复营销、游击营销和口碑营销相结合的方式推广。ING Direct除采用线上广告、直投邮件等传统的直复营销方式，在进入部分新市场（如美国）时，采用地铁免票等方式进行游击战式的营销，制造话题，打开知名度。ING Direct通过良好的客户体验，在现有客户中赢得了非常好的口碑，客户的满意度高达90%。进而通过客户转介获得大量新的客户，有40%的新客户由老客户推荐而来。服务方面。ING Di

32、rect的服务以网上自助服务为主，同时提供全系列的远程服务，包括邮件、7天24的电话服务和网上的实时聊天服务。如在加拿大的服务团队所宣传的那样，他们保证其服务：“大有帮助、真实诚恳、棒极了！”盈利与运营模式IND Direct仅通过网络和电话服务客户，因此有较低的获得成本和账户维护成本，获得的储蓄前期通过投资资本市场获利，后期致力于开展线上的个人贷款，努力通过内部循环维持高利息收入。ING Direct建立了独立于母公司的实体以实现品牌和文化自主。管理架构方面：ING Direct是独立于母公司的实体，这种构架允许ING Direct以比被母公司控制所允许的更快速度对资产与负债利差进行控制；I

33、NG Direct组织作为全球性的实体，同母公司组织以地区架构相比，可以更容易地在全球范围共享最佳实践。在品牌推广方面。广告宣传由独立于母公司的代理机构管理。与ING Direct作为较大组织的一部分不同，这种独立的代理机构完全专注于ING Direct的需要，允许广告宣传方式针对ING Direct渠道调整（而不是针对母公司渠道）。广告定位也将自身定位为传统金融机构的“反面”，采用幽默、反传统的基调，同时与其强调全面金融服务供应的广告相对应。在文化建设方面：ING Direct采用开放式办公空间结构，鼓励对话，被称为“乐园”。ING Direct的员工“积极、充满热情”，关注“做正确的事”，

34、为消费者提供更好的回报和服务，员工加入并留在ING Direct，因为“将有机会在强大的商业模式下、在非银行文化氛围中工作，并有机会实现快速成长”。各个运营中心相互竞争，竞相实现服务和销售目标。在激励方面，则是为员工提供高于市场工资的现金奖励。发展历程总结此次金融危机后，荷兰国际集团分拆为保险和银行两大板块，其中，银行板块在全球有三种业务模式：在比利时、荷兰和卢森堡的经济联盟模式，新兴市场模式和在大型成熟市场的有机增长的ING Direct模式。具体业务规模情况如图3所示。荷兰国际集团从2005年开始推动由三种模型向一种模型转化，强调如下两大原则：一是面向客户：简单和公平。包括：建立以客户为中

35、心的文化，关爱客户；以数量有限、透明的产品满足所有客户需求；一贯公平的定价；以客户为中心的流程管理具有简洁流畅的突破性特征；在可能的情况下采用直接渠道，在需要时提供建议。二是内部运营：强大的低成本模式，稳定的业务。包括：卓越的品牌，客户的首要选择；有吸引力的客户细分，偏向直接渠道、低信贷风险；简化产品范围；专注于直接渠道；流程卓越运营、低成本。在这两大原则下，荷兰国际集团的传统银行模式和直销银行模式正在互相趋近（图4、图5），在比利时、荷兰和卢森堡的经济联盟的传统全能银行减少产品供应。以在荷兰为例，在整合前提供62种产品，在整合后压缩到20种，目前已经进一步压缩到8种。同时，传统全能银行业开始

36、大力发展线上销售业务，在比利时，三年内将储蓄产品和银行卡产品的线上销售比例提高10个百分点（2009年到2011年）。与此同时，ING Direct在部分市场开始完善产品供应，力求成为客户的主要银行，在西班牙、德国、意大利和澳大利亚等国家逐步推出支付账户，同时，在部分地区的线下建立精简网络，在西班牙建立29家精简版分行网络以覆盖西班牙83%的人口，并于2011年在意大利开设了7家分行。毋庸置疑，互联网金融时代对监管带来了前所未有的考验。通过借鉴荷兰国际集团旗下的ING Direct的商业模式，对我国金融同业借鉴国外网上银行发展的先进经验，发展各自网上银行业务希冀有所启迪。ING Direct是

37、荷兰国际集团(ING)于1997年成立的互联网直销银行。在众多的互联网金融先驱中，ING Direct最为成功，堪称全球互联网金融的典范。而在国内，北京银行也最先按照独立法人机构设立了直销银行，并与91金融()进行独家战略合作，开了银行业的创新先河。一方面，北京银行将直销银行从零售线条中剥离出来，以准法人形式运营，将极大的突破地域性限制;另一方面，91金融这样的互联网金融公司，基于大数据平台，聚焦数量最庞大的大众零售客户和小微企业客户，在规模拓展上优势明显，有助于实现公司零售客户的快速增长。在中国互联网金融已然站在了风口浪尖的今天，ING Direct无疑值得中国的互联网金融业和银行业好好学习。作为一家从零开始的外国银行，ING Direct在竞争最激烈的美国银行业获得巨大成功。在美国创立才不过五年，就已经拥有了400万客户，400亿美元存款，成为全美最大的网上银行和第四大零售银行，同时还保持着每月增加10万客户和10亿美元存款的增长速度。而且每