人力资源管理攻克集团人力资源管理的难关

1、人力资源管理） 攻克集团人力资源管理的难关 攻克集团人力资源管理的难关 随着集团组织规模日益扩大，组织结构也愈来愈复杂，所涵盖区域遍及中国各省市、所跨足的产业来自各行业，而员工规模亦向 上成长。以某集团公司为例， 整个集团发展是以运输为主轴， 运用水平整合方式逐步对外扩展，行业别横跨海洋运输、铁路运输、 航空货运、仓储、房地产、金融、保险、旅游、广告、工程承包等，全集团共有 46 家专业子公司， 508 家独立法人单位、 238 家合营企业， 海外有 9 个代表处， 67 家独资或合资公司， 员工有 46 万名员工，年营业额为 220 亿元人民币。这就是壹家跨行业、 跨区域的大型集团企业代表。

2、 面对规模如此庞大集团企业，如要进行有效管理，谈何容易？而人的问题，更难以掌控？但想要让公司持续不断成长，组织持续 创新，就必须解决人的问题，集团领导们开始意识到人力资源的重要性，只有实现人力资源资本化管理，建立以岗位、能力及绩 效为导向制度，建立高知识、高技术含量岗位参和分配制度，才能吸引更多的优秀人才加入公司及留住更多公司骨干人才，集团 人力资源战略方向是必须和组织发展战略阶段壹致，透过建立完整职位体系以及确认各个职位所应具备的能力，才能发挥组织核 心竞争力， 但要体现集团人力资源管理战略价值，且非只是建立壹套完整人力资源管理体系，仍必须有壹套集团人力资源信息系统于背后支 持。换句话说，集

3、团化人力资源信息系统是体现人力资源战略思想的最佳工具。即透过系统进行人力资源的配置、规划、教育训 练、绩效考核、员工自主管理等战略性的目标，实现集团的战略目标。集团企业所面临的人力资源问题1. 无法立即掌握集团人力总数据 大部份集团企业的人力统计作业大均采用以人工报表方式进行处理，由子公司定期提供关联数据给集团总部，原因是集团公司和 每家子公司之间所采用人力资源信息系统且不相同，所使用系统参数( Code )及代码亦不壹样，因而造成母子公司之间人力数 据无法进行同步整合。对于集团总部而言，非但无法立即掌握各子公司真实的人力数据，于判读数据时，亦容易产生误差。再者 各项数据均是由子公司所提供，对

4、于信息来源的正确性，无法进行判断，更无法针对数据进行统计分析。2. 无法有效管理集团人才库 面对外部环境快速变化、公司规模快速扩张，不管是横向价值创造或者是纵向价值链 (Values-addedchain) 整合，均需要靠优秀 人才具体实践。由于集团公司的组织规模日益庞大、各子公司分布的范围广泛、员工人数众多，优秀人才均是散布于各子公司之 中，于集团人才库缺乏管理的情况下，集团总部很难发现集团内部优秀人才是深藏于何处，更何况要运用这些人才为组织创造绩 效。除了内部人才欠缺管理之外，对于外部人才的管理更是无所适从，更何况是对于内外人才库进行统壹管理，这些均是人才库 无法同步整合所造成的问题。3.

5、 缺乏骨干人才完整培训计划 人才培养的速度永远不及市场扩张速度，集团总部如未能订定壹套骨干人才培养计划，对于新事业运营或者新版图扩充，均将面 临有好的市场机会但却没有好人才的窘境，这也将成为集团发展壹大绊脚石。4. 缺乏具有竞争力的薪酬福利制度 随着中国市场开放，外资企业大举入侵，不仅创造许多新的就业机会，对于中国优秀人才的需求也有日益增加的倾向，集团总部 如果不能提供壹套优于市场行情或者提供全套 (totalpackage) 的薪酬福利制度，面对外于众多工作机会以及频繁的挖角动作，均 将无法吸引优秀人才继续留于企业，造成集团骨干人才的严重流失。5. 缺乏公平、公正绩效评估制度 回溯中国的管理

6、制度，养成多数员工吃大锅饭的心态，于多做多错的心态以及多做事薪资且不会增加的情况下，员工不会积极主 动去从事任何工作，特别是于同工同酬的情形下，极可能造成许多优秀员工挂冠离去，造成劣币驱逐良币的结果。6. 缺乏共通标准的全球职务体系 (GlobalGradeSystem) 因应组织快速发展，集团内部人才转调或者借调已成为常态，面对集团内部的人力资本相互移转问题，不单单只是员工年资相互 承认的问题，最重要的是各行业之间的薪资水平不同，各区域之间的生活物价水平亦不相同，于进行员工职务转调或借调时，如 何于不调整员工薪资的情况下，达到组织和个人平衡之间公平，也就是说既不会造成员工内心的不平衡，也不会

7、造成各子公司之 间人事成本的沉重负担，将成为非常重要课题。集团企业所面临的人力资源信息系统的问题1. 无法体现人力资源战略价值 目前人力资源信息系统大均只是提供人事、薪资、出勤的基本系统模块，只有少数几家集团企业也开始运用壹些招聘、培训及绩 效等系统。整个信息系统的发展主轴均是以功能为导向，且非是以战略为导向思考重点。举例来说：集团公司希望建立壹个以 3P(Position Payroll-Performance) 为主轴的人力资源体系，即是职位付薪、能力付薪、绩效付薪的管理制度。人力资源信息系 统应该如何体现？以目前的基本系统的功能，只能纯粹提供数据，但却不具有管理价值，更别能提说能体现人力

8、资源战略价值。2. 异质系统无法整合 于公司发展过程中，不同时期开发或购买不同专业人力资源信息系统，例如：培训系统、绩效管理系统等，这些系统软件所使用 的开发工具，可能是早期的开发工具；如： DOS ；也有可能是新的开发工具，如 Javaor.NET 。而不同的开发工具之间，所使用 系统架构不同，系统之间很难进行整合，各个系统就有如系统孤岛。同样的问题也存于于各子公司。 不管是自行开发或者外购系统，其心态大均是目前公司欠缺何种系统就购买或者开发何种系统，这种【头痛医头，脚痛医脚】作 业模式，且非是【整体规划、分布实施】方式进行规划，只于乎能解决现状，但非从长远集团信息化发展目标来思考，是造成严

9、 重信息管理问题之所于。3. 信息化程度不壹致 由于集团企业的属性，其下子公司所跨足的产业可能来自各个产业，而不同的产业，信息化的程度就有所不同，例如：高科技产 业和传统制造业之间，前者信息化的程度较强，后者就较微弱。同样的，集团公司跟子公司之间也存于同样的问题，有些子公司 信息化程度甚至远比集团公司更加先进，如何快速调整成为壹致，且非是短期间即能够达成。解决集团企业人力资源管理的根本之道1. 重新思考整个集团的人力资源战略方向 目前的集团公司的人力资源的工作大均只是被动着收集团总人力数据、颁布公司人事命令、集团政策及制度的制订以及监督各子 公司人力资源使用现况等。所从事的工作大均仍只是事务性

10、人力资源工作工作，如何从行政事务的工作角色转型到战略角色是大 壹挑战。首先认清集团人力资源部工作角色。若想成为企业战略伙伴，就必须清楚整个集团发展方向，及了解集团组织的核心竞争力，重 新厘清组织的核心竞争力是什么？集团现有的人才是否足够？现有的人力资源管理政策及制度是否需要调整？现有人力资源信 息系统是否能够满足？而子公司和集团公司之间的人力资源政策是否壹致？由被动等待问题，改变为主动了解问题及解决问题。 让集团人力资源战略方向和组织发展战略壹致。再者，确认集团企业人力资源整体发展策略。不同运营型态不同，对于人力资源整体发展策略亦会有所差异，国有企业大均遵循 党织部所规定人力资源政策为发展主轴

11、，而民营企业则依行业特性及关注人力资源的重点而有所差异。例如太平洋保险集团就是 建构壹个以【素质】 (Competence) 模型为主轴的人力资源体系，让个人能力和绩效能相互挂勾，以达到组织整体绩效全面提升 的目的；而顶新 (康师傅 )集团则强调建构壹个以【培训】或【学分】为主轴的人力资源体系，藉此要求员工主动学习，以达到员 工能力全面提升的目的。而集团总部是采用【集中领导、地方分权】的管理模式或者是【中央集权】的管理模式，也会影响整个 集团企业人力资源整体的未来发展方向。2. 寻求专业管理咨询顾问公司，进行人力资源体系重建 透过和大型专业管理咨询顾问公司合作，引进国外先进人力资源管理理念及思

12、维，且参考其它集团经验，藉以吸取经验。此外当 顾问于进行企业问题的分析和诊断时，能够实时发现集团现行问题以及可能发生的潜于问题。除了和大型专业管理咨询顾问能够合作之外，亦能够和其它专研某种行业管理咨询公司，或者是专攻某种领域人力资源管理企管 顾问公司合作。例如： WatsonWyatt 华信惠悦公司即专攻于薪酬体系建立，特别是全球职务体系 (GlobalGradeSystem) 建立是 必须对于全球薪资水平调查数据，具有壹定的可信度，再搭配集团整体职务及职等的设计，整个方案才能获得各子公司的信赖。 而总公司寻求因此于寻找这些管理咨询顾问公司时，也必须考虑母子公司之间管理制度相互协调性。而如何让

13、这些管理咨询公司 之间彼此所设计的人力资源管理体系能够相互整合，也是集团总部所必须谨慎思考的重点。此外集团企业的特色之壹是集团公司和子公司可能分布于不同区域或者跨产业运营，就个人经验而言，极少有管理咨询公司能够 同时兼顾整个集团公司的需求， 因此于进行整个集团的人力资源体系规划及信息化规划时， 最佳的方法由集团总部进行整体规划， 由子公司派专人参和，即是集团公司拥有主控权，子公司则具有参和建议权。优点：1. 统壹集团人力资源战略方向。2. 降低整体咨询成本。 .3. 易于进行项目控管。4. 易于进行人力资源调派。缺点：1. 欠缺跨产业人力资源管理的知识。2. 沟通协调的难度增高。3. 耗费人工

14、成本及时间较长。 .3. 建立壹个集团人力资源共享的信息服务平台 【欠缺壹个集团人力资源共享的信息服务平台是目前所有集团 HR 总监心中永远的痛 !】要达到整个集团人力资源信息透明化的 境界，让所有数据集中、 程序集中， 就必须痛定思痛，认真地解决这个问题。整个集团公司对于人力资源信息系统的要求非常高， 所需要的系统规格亦有所不同。基本上，集团公司人力资源信息系统必须满足以下的基本需求。3.1 必须完整体现人力资源的战略目标，让人力资源业务流程和企业流程能相互结合。3.2 能同时满足多行业、多公司对人力资源管理的需求。3.3 实现集团化管理，随时监控各个专业及省市子公司，保证数据准确性以及时性

15、。3.4 进行多层次数据汇总，为各层次管理阶层提供决策分析数据。3.5 具有完整的系统接口。 (必须和公司的 ERPorOAorEmail 等相互串接 ) 整个集团企业于推行人力资源管理信息服务平台的规划时， 必须依照各集团信息化程度的不同而有所差异， 大约划分为四个阶段。 第壹阶段：规划集团人力资源信息化基础建设，整合所有集团人力数据 不论集团公司和子公司是使用同壹套人力资源信息系统，或者于外部建立壹个共同平台，让所有母子公司能够自动 Upload 所有 的人力资源数据，目的均是为了让集团总部能对于整体集团人力资源的运用情况，能够更加准确的掌握。此外母子公司有共同组 织架构体系以及统壹薪资体

16、系，于进行内部管理或者人员转调时，将能够减少内部大量的管理及沟通成本。 第二阶段：设置集团电子化流程平台，让人力资源的作业流程标准化、透明化。 以往集团公司和子公司之间的系统均是各自独立的，彼此之间的信息跟流程均存于着断层，母子公司之间就有如壹座讯息孤岛， 集团电子化流程平台， 就是让所有集团公司或子公司的人力资源的作业流程均能够运用电子流程的方式， 将所有的信息同步串连， 让所有的流程标准化、信息透明化。 第三阶段：建置各项专业人力资源系统，解决现行集团公司所面临众多人力资源管理问题。1. 运用招聘系统，建立集团人才库。 面对未来的人才大战，想要比别人更快掌握到人才信息，运用招聘系统进行集团

17、人才库管理则是最快且最好的方法。 集团人才库的建立来自三个方面： 1.外部招聘网站 (例如： 51Job 、英才网、智联网等 )。2,企业外部网站的人才招聘讯息。 3.集团 内部现有人才数据。只有让三者同步整合招聘系统，才能随时进行集团人才库的管理及查询。此外未来的人才绝对不会只局限于中国，真正集团化企业所需要的人才绝对是国际化人才，人才来源绝不会只来自单壹区域或者 单壹国家，因此于建立集团人才库时，应该从国际人才库的角度进行思考，除了各区域人才招聘流程必须统壹标准之外，仍必须 考虑多语言以及注意各区域人才使用外部招聘网站的习性问题。2. 运用学习培训系统，有效管理骨干人才培训发展记录。 以往

18、均是集团公司和子公司各自规划培训体系，造成许多训练资源的浪费，事实上，所有的训练课程及记录均应该由集团总部进 行统壹规划及管理，统筹规划壹个学习训练平台，记录所有的课程开课情况、课件管理、讲师管理以及所有员工的学习记录，特 别是骨干人才培训阶梯，更应该有专门项目进行管理。集团骨干人才的培养， 不单单只是提供课程信息， 整个课程设计重点必须以国际化为核心， 增加实务管理课程以及企业个案分析， 让骨干人才具有更多国际化思及实战管理经验。 此外运用工作岗位轮调或者海外派驻的方式， 亦能够让人才工作丰富化、 扩大化。 此外训练方式亦有所改变，传统课堂固定式培训将逐渐被取代，设立集团虚拟学习训练中心，才

19、是趋势所于，运用于线学习 (eLearning) 方式辅助课堂式教育训练，让训练的成效更加显著。3. 运用绩效系统，让绩效评核结果公平透明化。 传统的绩效考核指标均是采用人工操作方式进行， 不仅子公司无法针对员工绩效进行管理， 集团总部无法针对骨干人才进行追踪。 运用于线 360 度绩效回馈 (360feedback) 制度以及关键绩效指标 (KPI,KeyPerformanceindicate) 的绩效管理，让绩效评估结果公 开透明化，所有员工能够于线查询个人绩效，领导亦能够随时查询员工绩效目标达标率，集团公司亦能够针对骨干人才的绩效进 行追踪，让绩效管理成为推动集团前进的助力。第四阶段：设置集团企业入口门户及知识管理体系，让集团信息透明化以及知识价值最大化。 . 设立全球员工入口门户，让所有集团讯息公开透明化，设立全球知识管理平台，让核心的关键技术有系