旭辉集团下属事业部及城市公司绩效管理制度

1、XH集团下属事业部/城市公司绩效管理制度目 录第一章总则11 目的12 适用范围13 术语与定义14 绩效管理机构2第二章绩效管理职责划分21 绩效管理委员会22 人事行政部23各部门负责人24 各项目部负责人25 员工3第三章绩效管理内容及周期31 考核内容及周期3第四章各部门绩效程序31 适用范围32考核关系33 绩效程序3第五章员工绩效程序51 适用范围52 考核关系63 绩效程序6第六章项目部绩效程序71 适用范围72 考核关系73绩效程序7第七章绩效考核等级和结果运用81 各部门负责人年度绩效工资82 员工季度绩效工资、年度等级和系数9第八章绩效考核申诉111 绩效考核结果申诉11第

2、九章附则11第十章附表12附表一 部门年度考核表12附表二 部门季度PPI考核表12附表三 员工季度考核表12附表四 员工年度IDP发展计划表12附表五 员工绩效申诉表12附表六 项目业绩合同12 第一章 总则1 目的1.1 使考核成为各级管理者有效激励员工的工具。1.2 建立良好的绩效文化，促使XH集团下属事业部/城市公司总体绩效全面、持续提升。1.3 绩效考评导向使员工明确事业部/城市公司要求、自身所处绩效位置，促进员工不断成长，同时提高管理者绩效管理能力和意识。2 适用范围2.1 本管理制度适用于事业部/城市公司总经理以下人员的绩效管理工作。3 术语与定义3.1 绩效管理绩效管理是指考核

3、者与被考核者之间为达到组织目标，共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评估、绩效反馈、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。3.2KPI关键绩效指标（Key Performance Indicator），反映对公司战略、年度经营计划与部门职能起重大支持作用的绩效指标。3.3 PPI计划绩效指标（Plan Performance Indicator），反映对部门或岗位工作计划完成起主要作用的绩效指标。3.4 BPI职业行为绩效指标（Behavior Performance Indicator），简称行为绩效指标，反映员工作为职业人其行为

4、与岗位能力素质要求、公司文化要求符合状况的绩效指标。3.5 能力素质考核能力素质考核分为管理者（事业部/城市公司项目总经理和部门负责人）的360度考核和员工的能力矩阵考核，其结果与业绩考核结果共同运用于九宫格确定绩效等级，进行岗位变动和薪酬调整。3.7个人发展计划个人发展计划是结合岗位需要及个人发展意向，通过上下级沟通达成促使员工素质和技能提高的发展计划。城市公司部门经理及以上级别员工采用管理者个人发展计划，年度设定，半年度回顾。其他员工均采用非管理者个人发展计划，年度设定，季度回顾。4 绩效管理机构4.1事业部/城市设立绩效管理委员会，组织、实施、监督事业部绩效管理工作，并对绩效考核投诉及重

5、大问题或争议进行处理和仲裁。4.2 绩效管理委员会由部门负责人及以上成员组成,总经理任主任。委员会设常务委员会，由总经理、副总经理和人事行政部经理组成。第二章 绩效管理职责划分1 绩效管理委员会1.1 审核事业部/城市公司绩效管理制度，上报总经理审批；1.2 审核事业部/城市公司各部门、项目部及员工的绩效考核指标和结果，上报总经理审批；1.3 负责提出年度绩效管理总体要求；1.4 全面监督和指导绩效管理工作，对绩效管理体系运行中的重大或突发问题进行确认；1.5 对绩效考核申诉进行最终决策。2 人事行政部2.1 负责事业部/城市公司绩效管理体系的建立与维护，并培训、指导开展绩效工作；2.2 收集

6、绩效考核结果，提出绩效奖惩建议；2.3 受理员工绩效投诉，并调查、处理；2.4 负责事业部/城市公司各部门、项目部及员工绩效考核结果的归档和保管。3各部门负责人3.1 根据事业部/城市公司战略和年度经营目标拟定所属部门绩效目标；3.2 定期按时收集考核数据，完成部门阶段性指标完成情况回顾和自评；3.3 审批本部门所属员工的考核指标与绩效考核结果，为直接下级提供绩效提升辅导和公正客观的评价。4 各项目部负责人4.1 根据事业部/城市公司战略和年度经营目标拟定所属项目部绩效目标；4.2 定期按时收集考核数据，完成项目部阶段性指标完成情况回顾；4.3 审批所属项目部员工的绩效考核结果，为直接下级提供

7、绩效提升辅导和公正客观的评价。5 员工5.1 根据所属部门工作计划和分配任务制定绩效目标和个人发展计划；5.2 接受绩效督导与考核，定期按时总结工作完成情况并自评。第三章 绩效管理内容及周期1 考核内容及周期层级被考核者考核周期月度季度年度考核者备注各部门（不含营销）部门负责人年度考核/PPI考核KPI指标回顾KPI+PPI考核360度考评总经理年度发放绩效工资部门负责人以下员工季度考核/PPI考核BPI考核能力矩阵考评直接上级季度发放绩效工资项目部负责人年度考核（节点回顾）/KPA考核360度考评总经理年度发放绩效工资营销条线负责人季度考核/KPI考核PPI考核KPI+PPI考核360度考评

8、年度发放绩效工资置业顾问月度考核KPI考核BPI考核能力矩阵考评直接上级季度发放绩效工资其他员工季度考核/KPI考核BPI考核第四章 各部门绩效程序1 适用范围适用于事业部/城市公司各部门负责人的绩效管理工作。2考核关系2.1 实行直接上级考核下级原则；2.2 总经理保持适当考核控制力：有对考核计划和考核结果的调整权。3 绩效程序3.1 考核目标设定（1） 部门年度业绩合同设定Ø 每年1月中旬，各部门负责人根据“事业部/城市公司战略和年度经营目标”、“部门年度工作计划”，初步拟定部门年度业绩合同（含KPI、PPI考核目标）；Ø 总经理与各部门负责人研讨，调整部门年度KPI、

9、PPI考核指标；Ø 人事行政部组织绩效管理委员会召开会议，研讨各部门年度业绩合同，并最终确认各部门年度绩效目标及指标分配权重；Ø 1月下旬，人事行政部汇总各部门部门年度业绩合同，交总经理审批后，组织各部门负责人签署，并汇总归档；Ø 部门年度绩效考核目标原则上不进行调整，如遇特殊情况确需调整的，可在每年年中，由部门负责人向人力资源部提交书面申请，绩效管理委员会审核后，由总经理最终审批。（2） 部门季度PPI指标设定Ø 每年1月、3月、6月、9月最后1周，各部门负责人根据部门年度业绩合同、结合实际工作开展，将部门次季度PPI计划（一般控制在8-12项）提交人

10、事行政部，人事行政部汇总后提交总裁初审；Ø 每年2月、4月、7月、10月第1周，绩效管理委员会召开季度例会，确认部门季度PPI指标与目标内容，并分配权重，考核双方签字确认部门季度绩效考核表。3.2 考核流程事项考核步骤主责人/部门时间备注季度KPI回顾季度PPI考核1、部门季度KPI达成情况、PPI自评提交被考核部门每年3月、6月、9月最后1周同步提交下季度PPI计划2、各部门季度绩效考核数据汇总、核对人事行政部同步汇总各部门下季度PPI计划3、各部门季度PPI领导评分总经理同步审核下季度PPI计划4、各部门季度绩效成绩评定会（PPI考核最终得分、KPI达成情况）绩效管理委员会4月、

11、7月、10月第1周同步确认部门下季度PPI目标5、各部门季度通用指标达成情况公示人事行政部4月、10月、7月第2周年度业绩考评（KPI+PPI）年度360考评1、第四季度PPI考评结果评定绩效管理委员会1月第1周2、部门年度KPI达成情况自评被考核部门1月第1周3、部门年度绩效成绩汇总、核对（含各部门年度KPI自评、各季度PPI考核得分）人事行政部1月第1周4、部门负责人年度360度考评人力资源部5、部门年度业绩评定（KPI+PPI）绩效管理委员会1月中旬6、部门负责人年度绩效运用方案人力资源部总经理最终审批3.2.1部门KPI季度考核、PPI季度考核Ø 每年3月、6月、9月、12月

12、最后2周，人事行政部下发绩效考核通知，各部门负责人于本月最后1周统计上报KPI指标达成数据、上季度PPI自评、次季度PPI计划，由人力资源部汇总并核对后，提交总经理审阅；Ø 部门KPI季度达成数据，在绩效管理委员会季度例会上进行研讨，总结经验、分析偏差原则，重点改进举措可落实到下季度部门PPI目标；Ø 每年4月、7月、10月、1月第1周，部门KPI、PPI季度考核评分，在绩效管理委员会季度例会上进行最终评定；Ø 每年4月、7月、10月、1月第2周，人事行政部公示各部门通用指标（绩效面谈达成率、ELN完成率、核心员工流失率）达成情况。3.2.2部门年度绩效考评

13、16; 部门负责人年度考评采用业绩（KPI+PPI）、能力（360度考核）双维度考核。考核结果作为绩效管理九宫格评价依据，评价结果影响部门负责人年度绩效工资发放及其他相关绩效奖励； Ø 每年1月中旬，绩效管理委员会召开会议，各部门负责人结合本部门KPI绩效、PPI绩效达成情况，向与会人员汇报部门绩效和工作完成情况，绩效委员会对部门年度绩效得分进行最终评定；Ø 总部部门负责人年度绩效考核得分（各项KPI权重得分×40%）+（各季度PPI得分/4）×60%。第五章 员工绩效程序1 适用范围适用于各部门负责人以下的员工，包含城市公司一般员工与条线负责人。试用期

14、员工从第二个月开始按照正式员工绩效管理流程进行考核。2 考核关系2.1 实行直接上级考核下级原则；2.2 部门负责人保持考核控制力：部门负责人为部门所有员工最终评分人，有对部门员工考核计划和考核结果的最终调整权。3 绩效程序3.1考核目标设定Ø 每年3月、6月、9月、12月最后2周，各部门组织季度例会，总结部门各条线上季度工作完成情况，布置本季度工作目标和任务；Ø 部门各条线根据部门本季度重点工作目标，结合各具体岗位职责，分配员工工作任务；Ø 每年3月、6月、9月、12月最后1周，员工根据工作任务拟定季度绩效目标（含PPI和BPI目标），提交直接上级审核，并由部门

15、负责人在次月第1周最终审定；Ø 多项目事业部/城市公司，且项目采取矩阵式管控的，员工季度绩效目标（含PPI和BPI）在由部门负责人最终审定前，需先由项目总审核，征求项目总的意见和建议；Ø 员工季度绩效考核目标确认后，由部门负责人汇总统计，提交人事行政部备案；Ø 每年2月，员工拟定个人年度发展计划，并与部门负责人沟通确认后，提交人事行政部备案。3.2 考核流程事项考核步骤主责部门时间备注季度考评（PPI+BPI）季度个人发展计划回顾1、季度绩效自评，季度个人发展计划回顾员工1月第1周；3月、6月、9月最后1周同步提交下季度PPI目标2、员工季度绩效上级评分；季度考评

16、成绩、IDP季度回顾面谈员工直接上级同上3、汇总核对各部门员工绩效考核结果（核对考核规范性，进行整体绩效等级比例控制）人事行政部1月第2周，、4月、8月、10月第1周4、确认部门员工最终绩效考核成绩项目总审核部门负责人审批同上5、员工季度绩效工资发放方案人事行政部1月下旬，4月、7月、10月第2周年度考评年度业绩考评+能力矩阵评估1、员工年度业绩考评统计（PPI+BPI）人事行政部1月中旬2、能力矩阵评估人事行政部1月中旬3、年度绩效工资方案人事行政部部门负责人审批3.3考核分数计算（1） 员工绩效考核分数(营销条线员工除外)的计算参照以下公式： 季度考核得分（各项PPI得分×70%

17、）+各项BPI得分×30%年度考核得分季度考核总得分/4（2） 营销条线员工个人绩效考核分数的计算参照以下公式：置业顾问季度考核得分（员工月度KPI绩效成绩/3）×70%+员工BPI绩效成绩×30%其它员工季度考核得分员工KPI绩效成绩×70%+员工BPI绩效成绩×30%年度考核得分季度考核总得分/4第六章 项目部绩效程序1 适用范围适用于多项目的事业部/城市公司，且采取矩阵项目管控模式的项目总经理，单项目城市公司，项目部定位于工程项目部的，部门负责人绩效管理适应于部门绩效程序。2 考核关系2.1 实行直接上级考核下级原则；2.3 总经理保持适

18、当考核控制力：有对考核计划和考核结果的调整权。3绩效程序3.1 考核目标设定步骤工作成果流程完成时间备注年度考核目标设定KPA指标(即原年度经营目标责任书中经营类指标)项目部上报绩效管理委员会审核总经理审批1月中旬与项目部经理年度绩效工资挂钩风险类指标（含否决性指标、扣减性指标）绩效委员会提出总经理审批年度经营目标责任书签署事业部/城市公司项目部年度经营目标责任书事业部/城市公司年度经营会1月下旬（1）绩效考核目标设定Ø 每年1月中旬，项目部根据“事业部战略和年度经营目标”，以BSC（财务、市场/客户、内部运营、学习成长四个维度）为绩效指导框架，提出项目年度KPA指标，人事行政部负责

19、汇总，并提交绩效委员会评审；Ø 绩效委员会根据事业部战略地图、年度管理主题、事业部管理牵引需求，研讨并确定项目年度KPA指标、目标值及权重分配，形成项目公司年度目标责任书及考核办法；Ø 项目公司年度目标责任书及考核办法提交总经理审批后，由人事行政部组织项目部签订，并汇总归档。3.2 考核流程（1）项目部KPA指标节点回顾Ø 项目部KPA指标达成情况，在项目关键运营节点达成时点进行统计回顾。节点达成前1周，项目部上报KPA指标达成情况至人事行政部，由人事行政部组织对口部门进行核对并汇总； Ø 节点达成后1周，召开绩效管理委员会季度例会，对各项目部KPA指标

20、季度达成情况评定，分析偏差原因，提出改进措施；（2）项目部年度业绩考评Ø 每年1月第1周，项目部上报上年度KPA指标和风险类指标达成情况至人事行政部，由人事行政部组织对口部门进行核对并汇总； Ø 人事行政部将核对后各项目部年度业绩考核数据提交总经理审阅；Ø 每年1月中旬，绩效管理委员会组织召开年度绩效评定会，审核评定最终业绩考核成绩；Ø 人事行政部根据年度经营目标考核奖惩办法，结合各项目部年度业绩考核成绩，计算奖金激励方案，提交总经理审批后，组织具体实施。第七章 绩效考核等级和结果运用1 各部门负责人年度绩效工资Ø 部门负责人的年度绩效工资由年

21、度绩效考核成绩（KPI+PPI），结合年度360度考核，采用绩效管理九宫格综合评定；Ø 部门负责人绩效系数由事业部领导根据九宫格评定，部门负责人层面不控制绩效等级比例；Ø 部门负责人年度绩效工资 = 绩效工资基数×部门负责人年度绩效考核系数×出勤系数Ø 出勤系数 =实际接受绩效考核的出勤天数/应接受绩效考核的出勤天数（出勤系数小于等于1）2 员工季度绩效工资、年度等级和系数2.1员工季度绩效系数Ø 每季度由部门负责人根据员工季度绩效成绩（PPI+BPI）得分，确定员工绩效系数，部门内员工绩效系数比例，参照绩效等级评定表，但不做强制比例

22、分布控制；Ø 人事行政部每季度对事业部员工绩效等级比例分布进行整体控制，并根据整体控制要求，对各部门员工绩效等级划分提出建议；Ø 员工季度绩效工资=绩效工资基数×季度绩效考核系数×出勤系数。Ø 季度绩效工资在下季度，分解到每月，和当月工资一起发放。2.2员工年度绩效系数Ø 员工年度绩效考核由业绩考核（PPI+BPI），结合年度能力矩阵考评，采用绩效管理九宫格由部门负责人综合评定；其中能力考核采用XH集团能力素质考核体系；Ø 年度绩效考核成绩与员工年终奖、调薪、晋升及其它绩效奖励挂钩；Ø 人事行政部对总部员工绩效等级

23、比例分布进行整体控制，AA等级控制比例 10%；AA和AB等级合计控制比例20%；BC、CB和CC等级合计控制比例 3%；Ø 各部门内员工绩效等级分布比例，参照事业部员工整体控制比例要求，但不做强制比例分布控制；2.3岗位晋升与薪酬调整Ø 人事行政部于每年2月，根据员工绩效九宫格考核结果，对员工进行集中加薪与晋升调整，并设定员工年度IDP发展计划；Ø 每年7月，根据绩效成绩、员工IDP发展计划回顾，对特优员工进行加薪与晋升。第八章 绩效考核申诉1 绩效考核结果申诉1.1申诉条件（1） 考核结束后，如对考核结果存在异议，与直接上级及隔级领导沟通未果的情况下，考核对象

24、有权在绩效反馈面谈后3个工作日内，向人事行政部提交书面申诉，申诉期内不申诉视为默认考核结果，逾期申诉将不再予以受理；（2） 如人事行政部在接到书面申诉3个工作日内未予受理，申诉人可以向绩效管理委员会提起书面申诉。1.2 绩效考核申诉处理步骤（1） 人事行政部在接到正式书面申诉后2个工作日内必须对申诉报告进行审核，提交申诉人所在部门负责人进行仲裁。若员工直接上级为部门负责人，则由间接上级进行仲裁；（2） 部门负责人或间接上级根据人事行政部提交的资料，在5个工作日内听取考核双方的申诉理由并确定仲裁结果； （3） 申诉过程中，申诉人可向人事行政部了解申诉进度，人事行政部须及时予以反馈； （4） 如申

25、诉内容属实，部门负责人或间接上级有权调整考核结果，此为申诉的最终结果，由人事行政部存档并反馈至申诉人。（5） 经调查发现考核主体在考核过程确有不公正或弄虚作假行为，并确有相关工作证据，绩效管理委员会将对责任人做出处罚决定。第九章 附则1、本制度解释权归于人事行政部。2、本制度自颁布之日起正式执行。3、如有其他制度与本制度相抵触，以绩效管理委员会裁定结果为准。4、本制度与相关对接制度和表单配套使用，其他未尽事宜，按事业部有关规定办理。第十章 附表附表一 部门年度考核表附表二 部门季度PPI考核表附表三 员工季度考核表附表四 员工年度IDP发展计划表(年度计划/季度回顾)附表五 员工绩效申诉表附表

26、六 项目业绩合同24附表一 （返回附表目录） XH 部门20 年业绩合同一）量化指标计算方法权重（40%）目标值调整权重实际值得分评分规则说明数据提供者考核说明（备注）1)2)3)4)一）量化指标合计100 二）关键管理主题目标权重（60%）实际完成情况调整权重自评领导评分1)2) 3)4)二）关键管理主题合计100 三）加减分事项计算方法及相关说明本项得分1)2)三）加减分事项合计合计总得分：一）合计×40%+二）合计×60%+三）合计 =绩效排名绩效等级确认绩效目标部门负责人签名：日期：领导签名：日期确认考核结果部门负责人签名：日期：领导签名：日期 20 年第 季度 部

27、门工作计划指标设定考核表（PPI）指标内容评价指标序号季度工作计划举措衡量标准实际完成情况权重自评分领导评分评分理由关键战略主题1、1 1.1 2 1.2 2、3 2.1 4 2.2 3、53.1 6 3.2 4、7 4.1 8 4.2 重点职能建设5、9 5.1 10 5.2 6、116.1 126.2 季度PPI指标总分 =（各项指标得分×指标权重）* 20确定绩效目标被考核者签名： 日期：  考核者签名： 日期： 确定考核结果被考核者签名： 日期：  考核者签名： 日期： 附表二（返回附表目录）附表三（返回附表目录）员工20年第季度绩效考核表员工: 员工号:

28、 部门: 职位: 步骤1:工作计划目标(PPI): 至少有五项需达成的工作目标运用SMART原则设定目标明确、可衡量、可实现、实际和时限序号本季度工作计划目标（70%权重）完成时间衡量标准权重调整权重自评领导评分评分理由1234工作计划目标得分小计：（PPI各项指标得分×指标权重）×20 步骤2: 职业行为目标（BPI） 重点基于两个方向考核，一是企业文化倡导，具体请参照企业文化要求；二是目前的薄弱环节（如责任心等）职业行为改进项本季度行为改进要求（30%权重）自评领导评分评分理由职业行为目标得分小计：（BPI各项指标平均得分）×20 季度绩效考核总分：工作计划目

29、标得分小计×70% + 职业行为目标得分小计×30% 绩效等级：员工自评总结： （从业绩、行为和下季度计划方面进行阐述） 领导评述： （从业绩、行为和下季度计划方面进行阐述） 确认绩效目标员工签名： 日期：  直接上级签名： 日期：部门负责人签名： 日期：确认考核结果员工签名： 日期：  直接上级签名： 日期：部门负责人签名： 日期：附表四-1（返回附表目录） 员工个人年度IDP发展计划（非管理类员工适用）姓名部门职位职级所属梯队（请打勾）第一梯队第二梯队第一部分：整体评价（上一年度/阶段工作与发展达成目标的总体情况）上阶段取得的主要成绩尚未达到的期望的

30、工作主要的优势与不足优势：不足：发展方向与潜力第二部分：能力素质评价要体现与绩效相关的素质能力、专业能力、个人与公司文化的相适应方面的优点和相对不足 长处: 短处: 第三部分：职业发展兴趣个人短期职业兴趣（1-2年内）个人长期职业兴趣(5年左右)上级意见：第四部分：能力发展计划 员工采取的行动计划上级采取的行动计划长处短处 如此份个人发展计划已协商一致请在签名栏处签署：  员工签名: 日期:  部门负责人签名: 日期：   员工个人IDP季度回顾表（非管理类员工适用）姓名部门职位职级所属梯队（请打勾）第一梯队跟踪回顾（请打勾）第一季度（ ） 第二季度（

31、） 第三季度（ ）第二梯队第一部分：整体评价（上一年度/阶段工作与发展达成目标的总体情况）上阶段取得的主要成绩尚未达到的期望的工作主要的优势与不足优势：不足：发展方向与潜力第二部分：能力素质评价要体现与绩效相关的素质能力、专业能力、个人与公司文化的相适应方面的优点和相对不足 长处: 短处: 第三部分：能力发展计划 员工采取的行动计划上级采取的行动计划长处短处 如此份个人发展计划已协商一致请在签名栏处签署：  员工签名: 日期:  部门负责人签名: 日期：   附表四-2（返回附表目录）员工个人年度IDP发展计划（管理类员工适用）姓名部门职位职级所属梯队（

32、请打勾）第一梯队跟踪回顾（请打勾）半年度第二梯队年度职业发展目标(1=两年内，2=两年后) 12自评: 列举主要三项帮助你有效完成工作的优势（如知识、 技能、经验等） 目前岗位 未来自我规划职位11自评: 列举其他三项帮助你有效完成工作的优势（如知识、 技能、经验等）目前岗位 未来自我规划职位1122计划:根据前两栏自评按照重要性排序挑选2-4个在职业规划中需发展的知识、 技能、经验等并制定短期或长期个人发展行动计划。同时需考虑目前公司业务的发展以及可利用资源以及时间等因素。 发展重点行动计划（在职培训、轮岗、挑战项目、导师制等）完成时间12资源支持: 行动计划中需要公司提

33、供什么资源或支持（例如时间，人员，导师，培训等）12跟踪结果  之前行动计划跟进计划 (由谁在什么时候回顾) 完成状态1如此份个人发展计划已协商一致请在签名栏处签署：  员工签名: 日期:  部门负责人签名: 日期：   附表五（返回附表目录）考核申诉表 填表日期： 年 月 日申诉人：部门：考评结果：直接上级：申诉人陈述事实及理由（可以附页）隔级领导/人力资源部调查情况记录双方分歧焦点解决办法申诉人隔级领导意见人力资源部意见评审小组意见结果反馈申诉人直接上级：满意公司提出的解决办法 不满意签字： 日期：申诉人：满意公司提出的解决办法 不满意签字

34、： 日期：注：（1）申诉人应在与直接上级及隔级领导沟通未果的情况下，向人力资源部提出申诉； （2）人力资源部在接到申诉的3个工作日内进行调查及核实，并尽快提出解决办法，并反馈给相关人员。附表六（返回附表目录）XH集团XX事业部/城市公司XX项目201X年度目标责任书目标责任人: XH集团XX事业部/城市公司201X年X月XHXX事业部/城市公司XX项目201X年度目标责任书及目标考核办法甲方：乙方： 为确保事业部下达的经营指标实现，提升项目经营管理能力，为后续发展提升持续增长能力，事业部/城市公司与目标责任单位经平等协商，现双方自愿签订本目标责任书。一、201X年度考核内容及金额（一）KPA指

35、标：1、年度奖金额度为X万元。2、考核具体内容：（1）XX项目考核内容BSC维度目标项目标值考核奖金（万元）财务市场/客户内部运营学习成长备注：1、上述考核节点如在节点之后的15天之内完成，节点对应的奖金根据相关规定酌情扣减；如完成时间超过15天，则该节点的奖金为0。2、上述考核节点奖金的获得必须同时满足达到集团考核的各项节点，如果上述节点完成但集团考核的节点未完成，总经理有权根据实际情况扣减相应奖（二）风险类指标1、否决性指标：（1）项目负责人贪污、受贿、挪用公司钱物及其他违反公司廉政制度的；（2）因工作不负责任、渎职造成公司损失累计超过20万元的；（4）合同变更、设计变更、工程变更或现场签

36、证违规操作，违规签证金额超过20万元的；（5）在招投标过程中，违反公司规定的流程操作的，累计给公司造成的损失超过20万元的；（6）因管理不善，发生群诉群访事件，对公司造成重大影响的；（7）违反集团财务授权书、印章授权书禁止性条款或者未经审批擅自刻制公司的各类印章的，或者超权限审批给公司造成损失累计超过20万元；（8）因管理不善发生逾期交房率超过10%或赔偿额度超过10万元的；（9）发生重大质量事故的，如主体结构重大缺陷，造成经济损失超过10万元的；注：发生否决类指标所列行为的之一，经审核属实的，扣除剩余所有奖金。2、扣减性指标： （1） 项目员工发生贪污、受贿、挪用公司钱物及其他违反公司廉政制度的；（2） 因工作不负责任、渎职给公司造成的损失 20万元以下的；（3） 合同变更、设计变更、工程变更或现场签证违规操作损失金额在20万元以下