浅议施工企业成本管理中存在的问题及其对策

1、    浅议施工企业成本管理中存在的问题及其对策    摘要：文章针对当前建筑施工企业竞争激烈的客观现实和施工企业加强成本管理的迫切需要，从成本的管理意识、竞争意识、风险防范意识和新的成本管理理念等方面入手，阐述了施工企业成本管理中存在的问题及对策。关键词：施工企业；成本管理；风险防范；管理理念：f285：a：1009-2374（2009）02-0134-02成本管理作为企业管理的核心，如何适应新时期企业经营管理的需要，成为企业兴衰的主要课题。施工企业成本管理，是指在项目施工过程中运用必要的技术和管理手段对物化劳动和劳动消耗进行计划、组织和监督的一个系统

2、工程。成本管理贯穿于项目管理活动的全员、全方位和全过程，从项目中标签约开始，到施工准备、现场施工、直至竣工验收，每一个环节都离不开成本管理工作。因此，成本管理工作对于提高项目经济效益和项目管理水平，增强企业的市场竞争能力，是非常重要的。一、施工企业成本管理中存在的问题（一）不完全竞争现象制约着成本管理的发展我国施工行业虽然起步晚，但发展很快，当前的施工建筑市场具有明显的不完全竞争现象，如不合理评标、关系议标等现象广泛存在，企业难以通过自身的成本优势来获得竞争力，因为客户并非主要通过价格杠杆来选择企业，同时，客户对企业差异化的敏感程度也十分有限。这些因素都制约了施工企业推行施工成本管理的决心。（

3、二）成本管理意识淡薄由于受各种因素的影响，不少施工企业成本管理普遍存在着重事后轻事前、重静态轻动态、重短期轻长远、重局部轻全局的弊病。有的企业，习惯于按传统思想观念想问题、办事情，靠完成产值、扩大投资、谋求业主多计价来实现成本盈利，忽视了企业的利润最大化。（三）缺乏完善的责权利相结合的奖励机制目前有些施工企业因为各部门岗位责权利不相对应，以致出现了干多干少一个样，干好干坏一个样的局面。特别是有些国有施工企业长期受大锅饭思想的影响，对本该受重奖的人员，意思一下就算了；对本该受处罚的人员，碍于情面批评一下了事。这种只安排工作而不考核其工作效果，奖罚不到位的做法，不仅会严重挫伤有关人员的积极性，而且

4、会给今后的成本管理工作带来不可估量的损失。（四）缺乏风险防范意识和竞争机制，市场应变能力差近年来，随着市场经济的深入发展，建筑市场招标竞争激烈。面对市场竞争的沉重压力，不少施工企业盲目揽任务，不惜赔血本中标，使企业陷入越干越亏的境地；有的企业不计成本盲目铺展，贷款垫资施工，结果使企业背上沉重的包袱，危及企业的生存发展。这些企业在经营决策时，忽视最基本的市场调查，导致大量的无效成本增加，给企业造成严重的经济损失。（五）未建立完善的成本核算体制传统的施工企业成本管理，主要是根据财务部门的决算报告，这种核算体制经常因业务人员提出报告的时效性滞后而无法发挥成本管理的作用。由于缺乏成本管理中的事前预测和

5、过程控制，只能靠制度被动地“卡”。一旦反映在财务帐面上成本失控，已是既成事实，无可挽回。这种管理模式，与现代企业管理的要求相差甚远。（六）成本管理方法落后，管理理念陈旧目前，有不少施工企业工程干完后成本才被反映出来，这种成本管理方法不能及时收集、传递、处理、储存生产经营过程中出现的大量数据信息，无法对成本信息做到正确的选择与使用；不能及时准确地发现成本管理中所存在的根本问题及原因，难以对症下药，采取有效措施降低成本，使效益大量流失。传统的成本管理的着重点主要是放在对施工成本的事中控制上，即成本控制的范围限定于原材料的投人和人工费等的支出多少，除了成本控制以外，还包括成本预测、成本计划、成本核算

6、、成本分析、成本考核等其他五个环节，但它们都只是将成本管理局限在节约的范围内，对挖掘各方面降低成本的潜力，有很大的观念束缚。二、加强施工企业成本管理的对策（一）转变思想观念，确立恰当的经营策略应当认识到施工行业的不完全竞争是国家经济转型期的特有现象。随着市场经济体制的逐步完善，投资主体的逐步转变和招投标方式的改革，以及入世后外资企业进入建筑市场，都会对形成完全竞争市场起到巨大的推动作用。因此，施工企业的短期策略，应侧重于当前的不完全竞争条件下的竞争优势的建立，而长期策略应着重研究完全竞争条件下的竞争优势的建立。（二）实行项目成本的全过程控制从投标中标开始到全部工程完工，整个运行过程都将影响到成

7、本。成本的事前科学预测，重点是目标成本的制定，这是实施成本控制的关键。制定目标成本事前要做好基础资料的搜集、整理和测算，对影响成本升降的各因素进行分析研究，把人力、物力消耗和费用开支划定在一定的范围内，在此基础上制定出目标成本，并逐步修正和调整。事中控制是为了及时检查目标成本的执行情况，测算目标成本能否完成，发现脱离目标的偏差，及时分析原因，对不利因素采取措施加以排除，以保证目标成本的实现。通过纵向的层层把关，横向的检查、监督，把事中成本控制落到实处。事后分析是下一轮事前科学预测的开始和这一轮成本控制工作的改进、提高。目标成本与实际成本总是有差异的，通过事后分析，能及时检查、修正、补充，以达到

8、控制成本和提高效益的目的。（三）建立健全责权利相结合的目标责任成本管理体制建立科学有效的内部成本管理运行机制，努力形成责、权、利相统一。完善内部的成本激励机制，按岗位责任、工作目标、成本内容与每个人的工资奖金挂钩，促使全体员工在实现各自成本责任目标的同时，实现整个企业的成本利润目标。法人机关实行岗位责任制管理，即按岗位风险责任的大小确定奖罚数额；工程项目部推行绩效结构工资奖金分配制，即按每个人的岗位职责、完成进度、工程质量、安全生产、成本效益、实际出勤等确定合理基数，进行分配；作业层实行工效挂钩分配制，即按成本超节、完成劳动定额、安全质量等确定工资收入，按计件分配。通过激励机制的建立，促使企业

9、各级人员主动参与成本管理，不断提高成本效益，实现资本的保值增值。（四）加强风险预估意识，实行战略成本管理清单模式下承包人要承担价格风险，所以施工企业必须加强成本管理，制定成本管理措施，尽快形成自己的企业定额。科学决策是决定一个企业能否适应市场、获取市场份额的头等大事。决策前必须深入实际调查研究，认真进行可行性分析；决策中集思广主，分析深透，对市场可能出现的风险及企业承担风险的能力要有充分的思想估计，把风险降低在可控范围之内。战略成本管理是企业取得竞争优势的有力武器。战略成本管理的目标就是要通过战略的制定与实施来形成企业的竞争优势，创造出企业的核心竞争力。战略管理要求对企业进行全面的分析，进而产

10、生供战略决策的各种方案，作为提供成本信息的成本管理系统也应该把对企业成本产生影响的一些关键因素挖掘出来，并通过对关键因素的分析、加工和处理、为战略决策的正确性提供信息支持。（五）完善成本核算体制，走科技创新之路现代企业成本管理围绕影响成本变化的各个环节，完善成本核算体制，从传统管理模式向成本的事前预测决策、事中控制调节、事后分析考核兑现转变。既有对已发生的实际成本进行核算，又有对未发生的成本或可能发生的成本进行预测；既有以财务收支数据为依据的成本报告，又有以方案、工期、质量、安全技术、无形资产等数据为依据的成本报告。对工程费用开支，要及时进行财务核算，严格控制成本开支范围、执行费用开支标准和有

11、关的财务制度。对各项成本费用的支出进行监督和限制，及时分析和预测未完工程的实施成本，积极主动采取预防措施，制止可能发生的浪费，确保成本目标的实现。在当今的时代背景下施工企业成本管理必将与施工生产、技术工艺、等交融在一起，在改进技术，提高工艺，降低成本消耗的同时，又通过强化成本控制，提高经济效益。科技创新增效的重点放在放在新技术、新工艺、新设备的开发应用上，放在制度创新、管理体制机制的创新、提高现代化管理手段上，从而为降低成本提高效益打下坚实的基础。（六）提高领导者素质，强化成本管理意识现代企业管理就是人的管理，领导者在企业中起着决定性的作用。成功的企业家必须具备较高的综合素质和强烈的成本管理意

12、识。成本核算是企业经济核算的核心，是进行经济核算的依据。如果管理者没有成本管理意识，不能把成本管理贯穿于企业生产经营的全过程，就很难在生产经营中进行正确的决策，企业也就难以在激烈的市场竞争中赢得胜利。然而，提高领导者素质，强化其成本管理意识，并不是一蹴而就的事情。领导者应该有“如果不提高自身素质就可能被淘汰”的危机感，只有这样才能不断完善自己，提高自身素质，适应现代化管理的需要。（七）建立现代化的成本管理信息系统随着成本管理工作质量的提高，范围的扩大，信息量大幅度增加，传统的手工处理方法已无法及时、准确地完成这些信息的处理、传递及反馈过程，以致于影响了企业决策的科学性。电子计算机的发展为现代成本管理提供了新的手段，使得原先手工难以解决的繁杂问题便于解决，同时对成本信息失真问题提供了有效的解决方式。目前我国只有少数企业采用了信息系统，应加大人力、资金的投入，尤其应在软件开发和人员培训方面下功夫，尽快建立企