第12章IT外包管理

1、第12章 IT外包管理 前导案例 海马与供应商的合作关系 海马为什么选择IT外包? 在选择供应商时，主要考虑因素和选择标准有哪些？ IT外包项目的主要风险有哪些？ 尽管与供应商A公司在合作过程中有些“磕磕碰碰”，海马和A公司是以怎样的态度去合作的，为什么？ 海马选择与供应商A公司多个项目长期合作的优势和劣势分别有哪些？12.1 IT外包背景和基础知识 IT外包背景 应用系统更加庞大和复杂化，专业化趋势更加明显 越来越多的组织选择将IT项目外包给外部供应商 如企业核心业务系统和数据中心等系统集成性项目、网站建设 信息化建设模式的大趋势 一方面尽量采用ERP等行业标准软件系统，针对本单位流程进行配

2、置； 另一方面将高度个性化的应用交给外包给专业公司开发。 组织内部IT知识老化，缺乏特定技能和经验 12.1 IT外包背景和基础知识（续） 历史 最早：20世纪60年代初； 相对缓慢的发展阶段：70年代到20世纪80年代后； IT外包快速发展的里程碑：上世纪80年代末期的柯达外包合同。 快速发展，市场不断扩张：20世纪90年代以来。12.1 IT外包背景和基础知识（续） 12.1.1 IT外包概念 企业委托外部专业IT供应商来提供所需的有关IT产品或服务的一种实践活动。 IT外包的具体范围可以是IT相关的资产、人员、活动和功能。 包括下面的任何一种类型或其多种形式的组合 系统规划、应用分析和设

3、计、应用开发、运营和维护、系统集成、数据中心实施、通讯管理和维护、软件、硬件产品、设备管理(如PC维护)，最终用户支持 (如培训)等。 12.1 IT外包背景和基础知识（续） 12.1.1 IT外包概念（续） 五大目标 控制成本-外包协议； 获得技术资源； 本企业IT聚焦于为关键业务提供服务和战略价值； 提升服务交付的质量； 提高企业可扩展性。12.1 IT外包背景和基础知识（续） 12.1.2 IT外包类型 按照外包的程度可以划分为： 整体外包 指将80 %以上信息技术职能外包给供应商。 选择性外包 指选择部分进行外包，外包比例低于80%。12.1 IT外包背景和基础知识（续） 12.1.2

4、 IT外包类型（续） 按照外包的业务范围可以划分为： 管理咨询外包 包括与企业职能计划和协调相关的咨询服务； 项目服务外包 主要针对某个项目中的一部分业务，提供范围有限、时间有限的服务，也常被称作“任务外包” (out tasking)； 业务流程外包（BPO） 指客户将其内部某个IT业务职能完全委托给供应商，使其按照一整套定义好的方法来拥有、管理和操作业务流程； 应用服务外包（ASP） 指通过互联网或虚拟办公网络以一对多的方式向客户提供标准化的应用软件、相关管理及咨询的租赁服务模式，客户通过简单的终端即可实现信息的访问与服务获取。 12.1 IT外包背景和基础知识（续） 12.1.2 IT外

5、包类型（续） 基于供应商客户数量对应可以将IT外包划分为： 单一外包 一个客户依赖一个单一的供应商提供外包服务，可能是简单的工资支付系统，也可能是复杂的ERP实施等； 联合外包 一个客户使用多个供应商分工合作完成外包服务； 协包 (co-Sourcing) 几个客户与一个IT供应商签署外包合同； 复合外包 客户与供应商之间多对多的外包关系，也可以看成是多供应商与协包关系的组合。 12.1 IT外包背景和基础知识（续） 12.1.2 IT外包类型（续） 根据客户与供应商建立的外包关系可以将IT外包划分为： 市场关系型外包 中间关系型外包 伙伴关系型外包12.2 外包决策与理论依据 12.2.1

6、外包的理论基础 （1）资源基础理论 该理论认为独特、有价值资源是企业成功的关键因素，也是企业获得竞争优势的重要源泉。 企业只有发展那些有价值、稀缺的、不易被模仿和不可替代资源和能力，才有可能持续保持竞争优势。 12.2 外包决策与理论依据（续） 12.2.1 外包的理论基础（续） （2）核心能力理论 该理论认为核心能力是企业可持续竞争优势与新业务发展的源泉，核心能力应成为公司战略焦点。 企业只有具备核心能力、核心产品和市场导向，才能在全球竞争中取得持久的领先地位。 12.2 外包决策与理论依据（续） 12.2.1 外包的理论基础（续） （3）交易成本理论 该理论认为，由于交易双方的信息的不对称

7、、有限理性、机会主义和交易的不确定性等原因，产生了交易费用，即在安排管理和监控交易的过程中发生的费用包括发现市场价格、谈判、履约、管理必要的后勤等费用。 12.2 外包决策与理论依据（续） 12.2.1 外包的理论基础（续） （4）代理理论 该主要研究如何治理委托人和代理人之间的代理关系，确保代理人按照委托人的意愿去行为。由于委托人与代理人的愿望和目标不一致性，导致代理关系中的每一方都有他们自己的利润动机。 12.2 外包决策与理论依据（续） 12.2.1 外包的理论基础（续） （5）社会交换理论 该理论包括社会交换行为主义，社会交换结构主义。 前者强调社会学中的个体行为与行为互动，持续地获得

8、互利是社会交换的源泉。 后者认为社会互动首先存在于社会团体之内。 12.2 外包决策与理论依据（续） 12.2.2 外包决策 进行IT外包决策时，一个较好的思考框架就是依次考虑关键业务、技术、成本和社会因素等影响外包决策有效性的各类因素。 业务外包决策首先要分析各种业务对公司的商业贡献； 技术外包决策还需要分析技术对公司的战略贡献； 成本只有当外部相关成本之和小于自己生产的成本时外包才会发生； 其它社会因素的兼容性两个组织各自的文化是否匹配，同样是一个重要的考虑指标。 12.3 供应商能力 12.3.1 案例简介 本案例的甲方 IT公司的人力资源部的信息技术部门，该公司是一个世界领先的语音和数

9、据通讯公司。 甲方部门包括大约250人，主要负责该公司的企业人力资源管理职能的IT支持。 本案例的乙方 ABC公司，该公司是一个有着几十年历史中等规模的公司。 第一年的外包合同结束时，甲方数据中心费用节约超过一百万美元。客户人力资源经理对供应商的效率感到惊讶，所有被采访用户对服务都很满意，外包关系的评分为9.5（满分10分）。 12.3 供应商能力（续） 12.3.1 案例简介（续） 效果 第一年的外包合同结束时，甲方数据中心费用节约超过一百万美元。客户人力资源经理对供应商的效率感到惊讶，所有被采访用户对服务都很满意，外包关系的评分为9.5（满分10分）。 随后几年的业绩也超过甲方的成本和质量

10、预期。特别是乙方成功地降低了用户的缺陷报告和维护请求的数量，并超预期地增强了现有系统。 随后在没有通过竞争性投标的情况下，甲方又和乙方签订了一项新的两年期合同。甲方移交增加的七个系统给乙方维护。 12.3 供应商能力（续） 12.3.2 案例分析 研究显示ABC公司构建了三方面的核心能力以应对客户和市场需求，包括： 人力资源开发； 开发方法； 客户关系管理。 12.3 供应商能力（续） 12.3.2 案例分析（续） 人力资源开发 使用低成本年轻员工； 师傅带徒弟； 内部培养提拔； 员工工作轮换； 团队环境； 跨团队合作； 能力储备； 技能和项目管理培训； 给员工提供职业生涯规划, 和晋升阶梯（

11、需要快速成长和一定组织规模）。 12.3 供应商能力（续） 12.3.2 案例分析（续） 开发方法 最佳实践发掘与扩散； 标准化的过程(用户服务一致性)； 过程文档； 方法论培训； 工作任务文档； 项目办公室； 服务级别管理小组；12.3 供应商能力（续） 12.3.2 案例分析（续） 客户关系管理 通过正式的服务级别协议(SLA)来管理客户关系。 双方管理人员还通过个人之间的沟通来弥补未尽事宜。12.3 供应商能力（续） 12.3.2 案例分析（续） ABC公司的三个核心能力是相辅相成的，表现在人才开发和开发方法、开发方法与客户关系、人力资源开发和客户关系三方面。图3 ABC核心能力 12.

12、3 供应商能力（续） 12.3.2 案例分析（续） 人力资源开发和开发方法 开发方法能够促进人才培养，帮助初级工作人员迅速了解他们所期望做的事； 与此同时，人力资源开发，如技能发展、轮换和晋升政策、培训、鼓励和奖励办法这些做法也会促进流程方法在整个组织的使用和改进。12.3 供应商能力（续） 12.3.2 案例分析（续） 开发方法与客户关系 提供业务流程改进方法后，ABC公司进一步提高了服务水平，并且不对甲方增加任何附加费用。这种非常明显地改善IT服务水平的手段增进了客户关系。 客户关系管理反过来也会促进开发方法。 12.3 供应商能力（续） 12.3.2 案例分析（续） 人力资源开发和客户关

13、系 人力资源开发能够加强客户关系。 强大的客户关系管理，也能帮助供应商获得来自客户更多订单，从而保障供应商能够为其员工提供更多的职业发展机会。12.3 供应商能力（续） 12.3.3 供应商选择的考虑因素 在选择供应商时，通常需要关注六个方面的能力： 领域专长； 技术开发和软件过程能力； 核心人力资源； 关系管理的灵活性； 价值观和文化的契合； 声誉和相关的成功记录。12.3 供应商能力（续） 12.3.3 供应商选择的考虑因素（续） 领域专长 外包供应商核心竞争力的重要组成部分； 优秀的外包供应商通常会专注于一个或几个行业领域，积累专业领域的经验和专门知识，掌握了这些行业的管理流程，拥有一批

14、具有丰富经验的行业专家。 例如：国际IT服务巨头如IBM、EDS、Accenture、HP等 12.3 供应商能力（续） 12.3.3 供应商选择的考虑因素（续） 技术开发和软件过程管理 首先供应商必须在IT技术方面过硬，能够通过有效地开发技术来提供高效解决方案，支持关键服务； 除了技术能力，还要看供应商采用什么样的过程管理和开发方法，特别是对大项目而言。具有较高过程能力的供应商也具有更高的质量保障能力和交付能力。 12.3 供应商能力（续） 12.3.3 供应商选择的考虑因素（续） 核心人力资源 客户需要考查供应商的人力资源管理和人员稳定性； 客户应有权从供应商提供的候选人员中进行选择； 有

15、助于保障供应商在项目期间有高质量的团队； 如果供应商为其员工建立了良好的职业发展规划，有助于长久保障人力资源的素质和稳定性，并且能够吸引更多的潜在人才。 12.3 供应商能力（续） 12.3.3 供应商选择的考虑因素（续） 关系管理的灵活性 合同是避免和解决双方冲突和争议的起点； 正式合同之外的心理契约、信任、忠诚等也很重要； 要建立友好的协商机制。 12.3 供应商能力（续） 12.3.3 供应商选择的考虑因素（续） 价值观和文化的契合 良好的文化契合是外包双方合作的基础； 良好的文化契合也更容易增进双方的信任和相互理解。 12.3 供应商能力（续） 12.3.3 供应商选择的考虑因素（续）

16、 声誉和业绩记录 一个具有良好声誉的公司更容易获得合作伙伴的信任，提供的服务也更为可靠。 12.3 供应商能力（续） 12.3.3 供应商选择的考虑因素（续） 一般来讲，考察供应商可以从以下几方面进行： 业务水平（包括技术能力，管理水平），特别是行业知识； 成功案例； 产品功能及性能； 性能价格比（服务水平和价格水平）； 质量管理和项目管理能力； 咨询能力（流程再造和组织变革）； 能否成为长期战略伙伴？ 重视程度； 公司规模； 总部地理位置（当地还是异地）。 12.4 IT外包项目控制 外包成功的最关键因素之一是与供应商相关的治理活动。 治理的一个很重要方面就是客户对供应商的控制和影响。 有效

17、的控制能够把众多IT项目参与者的互补能力整和在一起，使得不同组织的参与者相互依赖和合作。 本质上讲，控制是个人或组织为了更好地达到组织目标，采取一系列行动来影响、规范和调整其他个人或组织行为。12.4 IT外包项目控制（续） 控制的分类 正式控制 结果控制 控制者通过详细地表达期望对方达到的结果和当对方达到目标时的奖励方式来关注中间或最后的结果。 行为控制 控制者通过详细规定流程或通过直接观察受控者的行为等方式来影响整个过程。12.4 IT外包项目控制（续） 控制的分类（续） 非正式控制 宗派控制(clan control) 通过给团队成员灌输共同的价值观和信仰，缩小控制者和受控者之间偏见的差

18、距，使团队成员相互依赖和合作，完成一系列共同的目标。 自我控制 靠个体自我设立的目标、规范和内在的动力产生。 12.4 IT外包项目控制（续） 控制模式的实现机制 正式控制 结果控制 可以通过制定一些具体的输出结果的内容及制定供应商定期交付输出结果的时刻表（例如，项目计划、项目时间表、功能规格等）来实现；也可以侧重于对交付物的评估、核实、测试（例如，客户测试、验收软件） 行为控制 （1）通过影响对方的开发过程特别是通过描述具体的流程(例如，系统开发方法)，来达到控制对方的目的； （2）通过直接观察开发过程来达到监控供应商行为的目的(例如，甲方人员驻乙方工作、双方互派人员等)； （3）通过例会等

19、各种沟通机制（例如，例行汇报和会议电话），来达到监控和影响供应商行为的目的。 12.4 IT外包项目控制（续） 控制模式的实现机制（续） 非正式控制 宗派控制(clan control) 通过战略合作伙伴关系、参观访问、双方聚餐和社交聚会等措施来缩小双方之间的观念差距，向受控方人员灌输共同价值观和信仰。 自我控制 客户鼓励和激发供应商更好地执行自我控制的行为，例如，培训和人员选拔招聘。 12.5 IT外包风险管理 IT外包项目在复杂性和动态性方面更具挑战性。 在项目层面 对客户来说IT快速的更新与变化充满技术不确定性，很难预测未来长期的需求变化。 而IT活动、功能与服务的测量难度很大，使得IT

20、外包的量化测评、活动监控复杂程度提高。 IT本身具有独特的资产专用性、不确定性和业务关联性，使得IT外包面临更大风险。 12.5 IT外包风险管理（续） IT外包项目在复杂性和动态性方面更具挑战性（续） 在组织层面 IT外包项目中的信息资产不同于物理资产，无法在使用中消耗，也不能按照合同关系中规定的全部归还给客户。 此外，与供应商合作中的信息不对称、信息扭曲、外包市场的成熟度、竞争环境的不确定性、政治、经济、法律等因素的影响，也引发了各种风险的存在。 12.5 IT外包风险管理（续） 风险与风险管理策略 1、IT投资灵活性丧失的风险 IT投资本身的不确定性、具有一定不可逆性，使企业在进行IT投

21、资时，甲方的“转换成本(switch cost)”很高，被锁定机会高于其他外包。 如果外包管理不善，客户就会被“锁定”权利、义务，失去讨价还价能力，使得供应商越发傲慢，不但服务质量和长期成本无法保障，还会丧失外包带来的灵活性。12.5 IT外包风险管理（续） 风险与风险管理策略（续） 2、内部学习和创新能力削弱的风险 IT外包有可能削弱客户内部信息技术部门的学习能力和创新能力。 没有外包时，尽管企业需要维持较多的资源投入，但这样有利于企业的探索和学习，使企业从切身体会中认识IT价值并发现新的应用。 如果外包，供应商与企业的合约关系有可能限制或弱化熟悉业务的客户和熟悉技术的专家之间的接触，因而有

22、可能阻碍新技术和业务的结合，削弱企业的学习和创新能力。 12.5 IT外包风险管理（续） 风险与风险管理策略（续） 3、甲方缺乏经验 表现在外包决策、供应商选择和外包管理三个方面。 应对策略 在聘用经验丰富的外包咨询顾问来帮助进行供应商资格的独立查证与确认职责，签订合同。 从小项目开始做起，逐步增加外包，增长经验。 考虑培养或招聘高素质的、熟悉项目管理的员工；签订详细的合同，而不是粗略的、无限制的合同等。 12.5 IT外包风险管理（续） 风险与风险管理策略（续） 4、供应商的机会主义行为 指推卸责任、欺骗和其他缺乏职业道德的行为。 由于信息的不对称，从而会产生供应商的“逆向选择”风险和“道德

23、”风险。 应对策略 雇用第三方来执行合同中的独立查证与确认职责，以确保主要的供应商提供的所有陈述和进展报告准确无误。 制订包含激励和惩罚条款的合同，促使供应商在可接受的水平上执行合同。 在外包实施阶段，加强客户对供应商的控制，最低限度降低供应商的机会主义行为。 12.5 IT外包风险管理（续） 风险与风险管理策略（续） 5、供应商缺乏专业经验 IT行业的进入壁垒相对较低，供应商可能缺乏信息技术和外包经验； 即使供应商在信息系统领域有竞争力，也不能保证他们在管理大型外包合同方面可以胜任； 供应商缺乏开发流程或技术方面的经验会导致争执、运营费用的增长和服务水平的下降； 供应商的相对规模，通常来讲使用规模小的供应商风险相对高些。 12.5 IT外包风险管理（续） 风险与风险管理策略（续） 6、与供应商财务责任有关的风险 供应商财务的不稳定性会导致在合同条款下推卸责任的意图； 供应商财务的不稳定性还会导致其追求更有利可图的客户； 财务的不稳定性使得供应商无法给员工提供培训； 应对策略 在订立一项高额的长期合同之前，考虑供应商的规模和财务稳定性； 客户要确保供应商从外包项目中获取应得的利润。 12.5 IT外