成本管理工作程序

1、成本管理工作程序总则第一条 本程序旨在规范公司成本管理工作，将公司成本管理工作置于可控范 围。第二条 本程序适用于公司各部门、区域管理总部、项目公司成本管理。公司各 单位、公司合资非控股或非直接管理房地产公司可参照本程序执行。第三条术语及注释本程序中所称“公司”指招商局地产控股股份有限公司。本程序中所称“公司各单位”包括深圳市招商创业有限公司、招商局物业 管理有限公司、深圳招商水务有限公司和深圳招商供电有 限公司。本程序中所称“公司各部门”包括招商局地产控股股份有限公司总部及各 部门及深圳招商房地产有限公司各中心、部门及项目部。本程序中所称“区域管理总部”包括上海管理总部、北京管理总部、广州

2、管理总部。本程序中所称“项目公司”包括公司全资、控股或直接管理项目公司。第一章 成本管理体系第四条公司成本管理为在总经理和成本管理委员会领导下，由公司成本管理小组负责日常管理工作，公司各部门和项目公司具体操作执行，相关部门实施有 效监控三级成本管理控制体系。第五条 公司成本管理体系要求统筹资源，共享资源，充分利用现有经验，体现 公司统一标准和要求，强调事前控制、提高效率，责任明确、工作落实。公司 成本管理原则：集体决策、适度授权、分级管理、报备制度和日常执行检查、 监控，体现对公司经营运行全过程各关键环节控制和管理。第六条 从项目合约计划着手，实施经营计划管理和成本预控措施。第七条 以建设工程

3、合同执行情况为主线，进行口常检查，不断与计划目标进行 比较，对检查比较结果进行分析、报告，对成本管理提出指导意见、措施和方 法。第八条 实行报备制度和口常工作召集制度，由相关部门负责实施。充分发挥区 域管理总部监管作用，发挥各部门、项目公司工作积极性，提高效率，落实各 自工作责任，实现成本控制全过程管理。第九条体现成本管理委员会和成本管理小组指导性、经验性和决策作用，体现 各部门/项目公司责任性和主观能动性。第十条成本管理体系在公司现有组织架构格管理流程规定下，依靠各部门专业 力量实施管理、监控和运作。第十一条 成员必须按时参加要作例会，依照工作安排，按时参加公司成本管理 各种会议，优质完成各

4、项成本管理工作。第十二条区域管理总部经批准可成立成本管理小组，按照本程序及公司有关授 权开展所辖地区成本管理工作。第二章成本管理委员会第十三条成本管理委员会是公司成本管理工作决策和领导机构，负责制订公司 成本管理方针及原则，规划公司成本管理工作，负责成本管理中重大事项决策, 向公司总经理负责。第十四条成本管理委员会通过召开会议，以集体议事和表决方式形成决议。 2/3以上成本管理委员会委员出席方可召开会议，会议一般在每月最后一周由 成本管理委员会主任召集、主持。遇重大、紧急情况时，主任可通过召集临时 会议形成、或收集2/3以上委员书面意见后签署决议，或及时决策并向总经理 作出说明。第十五条成本管

5、理委员会对议题通过表决形式形成决议，过出席会议人数半 数以上委员同意议题，可形成决议；若表决时持同意与不同意意见委员人数相 等时，主任有决定权，主任认为有必要，上报公司总经理决定。成本管理委员 会决议及其他文件经主任签发生效。第十六条 成本管理委员会主要职责是：1 .研究和指导公司成本管理工作，制定公司成本管理工作方针，审定公司 成本管理制度、措施和评价标准。2 .研究和决定公司成本控制重大事项和关键环节控制原则。3 .审定经成本管理小组初审、由各部门、项目公司上报各类计划、报告。4 .指导和督促成本管理小组成本管理工作，定期听取成本管理小组工作报 告。5 .推广和表彰公司成本管理先进经验和团

6、队个人。第十七条公司下列事项需由成本管理委员会审定：1.各项目总合约计划和年度合约计划。2,各项目财务成本目标报告及重大变更调整报告，各项目营销推广成本目 标报告及重大变更调整报告；各租赁项目财务成本目标报告及重大变更 调整报告（重大变更调整指成本调整超过一级目标计划事项，审定后报 总经理办公会批准）。3 .各项目结算报告。4 .成本管理制度及相关流程。（审定后报总经理办公会批准）5 .紧急、重大成本管理事项。6 .公司对区域管理总部及项目公司管理审批权限中规定须报成本管理委员会审议确定事项。 第十八条对上述计划、报告进行集体讨论审批，必要时可采用听证方式由相关 责任部门介绍情况后讨论审批。第

7、十九条成本管理委员会和成本管理小组对成本管理工作会议决定、指导意 见、提出各项措施和方法采用会议纪要或工作文件形式下发执行，代表公司决 定。第四章成本管理工作小组第二十条 成本管理小组是公司成本管理日常工作决策机构，在总经理和公司成 本管理委员会指导下，负责公司成本管理口常决策工作。第二十一条成本管理小组根据公司成本管理工作需要召开工作会议，一般在每 周二下午举行工作例会，有需要或紧急、重大事项时，可由组长召集临时会议。 会议必须由2/3以上常设组员出席会议方可有效举行。工作例会由组长主持， 组长外出可委托副组长主持，小组常设组员必须按时参加工作例会，有事须提 前7天向组长请假（营销、租赁、客

8、服部门非常设组员在研究相关业务匚作例 会时必须参加）。第二十二条小组工作会议达成一致意见时，形成会议纪要。若讨论过程中出现 意见分歧时，进行投票决定，投票过出席人数半数决议为有效并列入会议纪要, 遇有紧急、重大事项时，及时召集会议并上报成本管理委员会主任决定第二十三条成本管理小组主要工作职责是：1 .在总经理和公司成本管理委员会指导下，负责公司成本管理日常工作决 策。负责公司成本管理工作制度流程制定和修订，初审后报公司成本管理委员 会审定。2 .负责对总经理和公司成本管理委员会授权成本管理、招投标工作进行审 查、核准；负责对各部门、项目公司上报公司成本管理委员会计划、分 析报告等工作文件进行初

9、审并提出小组意见。3 .负责组织协调和督促检查各部门、项目公司成本管理任务执行情况和责 任落实情况；负责对各部门、项目公司提出进行成本管理指导意见措施 和方法。4 .组织研究和推广成本管理工作中实用和适用并行之有效方法、措施；组 织研究和解决公司在成本管理工作中遇到难题和困难；组织公司成本 管理学习、交流活动；组织研究拟定公司成本管理评价标准和管理方 法。第二十四条公司下列事项需由成本管理小组审定：1 .金额在50万元（含）以上工程类（含设计、监理等）招标工作。2 .金额在10万元（含）以上营销业务、租赁业务、采购业务招标或部门费 用支出。3 .变更金额超过合同金额5%且在10万元（含）以上工

10、程结算变更事项。4 .公司对区域管理总部及项目公司管理审批权限中规定须报成本管理小组 审议确定事项。5 .各部门、项目公司、区域管理总部在授权范围内招标和费用支出报备项 项目定期审查。6 .承建商/供应商/广告商资料库。7 .区域管理总部管理权限按公司授予审批权限执行。第二十五条 各部门、项目公司上报须成本管理委员会审定事项，由成本管理小 组先进行初审，提出初审意见后上报成本管理委员会审定。第二十六条 为提高工作效率，充分发挥各部门、项目公司、区域管理总部积极 性,对限额以下招标工作和费用支出实行授权管理和按经审批年度/月度合约计 划进行报备登记制度。8 .被授权部门按公司管理规定及经审批年度

11、/月度合约计划进行招标和费 用支出管理工作有：区域管理总部：按公司对区域管理总部及项目公司管理审批权限规定执行。策划设计中心/项目部：50万元以下设计类委托工程管理中心/项目部：50万元以下工程类招标营销中心/项目部：30万元以下营销推广招标或中介费用支出租赁中心：10万元以下租赁推广/维修工程招标或中介费用支出成本管理部/项目部：10万元以下设备材料采购招标其他部门：10万元以下费用支出9 .被授权责任人和报备工作要求：（1）被授权部门负责招标工作，应在完成后第一个成本管理小组例会 时间报备成本管理小组会议，报备内容为：招标名称；中标单位及中标金额； 定标原则及竞投情况；招标负责人和定标签发

12、人；时间；标书分析情况。（2）招标负责人是被授权部门助理以上人员（区域管理总部为总部领 导班子成员），其中：招标或支付费用事项组织操作人员应是高级经理及以上 人员；定标签发人应是部门长或项目部总经理助理以上人员。第二十七条成本管理口常监控工作由成本管理部、财务部负责，其工作任务有:1 .检查各部门费用支出是否纳入成本管理体系；检查各部门费用支出是否 合理，有无异常情况。2 .检查各部门日常各类费用和各项目费用支出与计划目标分析比较，提出 预警报告。3 .负责进行成本管理制度、项目合约执行情况检查。4 .根据公司对区域管理总部及项目公司管理审批权限中相关规定，对各区 域管理总部须报审事项进行监管

13、和市核。5 .上述检查监控情况，按月向公司成本月度会提出书面分析报告，必要时 向公司成本管理小组报告。6 .财务部和成本管理部根据成本管理委员会或成本管理小组会议纪要办理 相应付款和审核手续，没经审批或没办理报备招标及费用支出不能付款。7 .与工程管理中心共同负责合格承建商/供应商日常管理工作。第二十八条关于授权管理规定：1 .被授权部门应根据公司相关管理规定完成授权范围内各项工作，并力求获得最佳效果。2 .被授权部门责任人负责组织拟就编制本单位年度/月度合约计划分析报 告，并对本单位提出各项成本管理工作计划、分析报告按公司规定进行审核和 签发。第二十九条 成本管理小组负责人关联业务回避制度，

14、组长为项目负责人时，审 议该项目事项，组长须回避表决。第五章成本管理工作基本原则第三十条 成本管理工作遵循“少花钱、多办事、办成事、效果好”原则，提倡 工作计划性和预控性，要求任务、责任落实到人。第三十一条成本管理工作基本操作原则：1 .各种项目费用支出一般采取招标方式确定承建商/供应商/设计商/广告 商/印刷商/布展商/维修承建商。2 .推行集团采购或集中招标方式确定合约单位，推行合格承建商供应商/ 设计商/广告商/印刷商/布展商/维修承建商管理制度。3 .推行采用签定年度/半年协议，按月/季结付方式支付小额、零星、经常 重复发生合约费用。4 .各种费用支出必须事先经审批后实施。第三十二条

15、对各部门、区域管理总部、项目公司管理要求：1.成本管理月度会：由成本管理部、财务部主责报告，工程管理中心、策 划设计中心、营销中心、租赁中心、企管部、法务部、审计部、各项目部参力口, 通报每月各项目成本发生情况及相关分析、财务费用支出情况及相关分析，各 项目管理情况及相关分析，对成本和财务异常情况提出预警，通报各项目按月 审结及备案情况，通报各项目管理情况。2,成本管理部：担负公司成本管理监控责任，汇总供应商资料，建立合格供应商资料库，制订相应管理制度，定期提供供应商管理评价分析报告，组织 进行合格供应商年度考核评价工作；负责建筑工程合同管理工作，定期提供合 同执行情况及分析评价报告。3 .财

16、务部：担负公司成本管理监控责任。建立成本管理/费用支出管理制度, 定期负责汇总各部门、项目公司分析报告，提供公司综合成本管理评价分析报 告，提供各项目合约财务执行情况和成本管理财务执行情况分析评价报告。4 .策划设计中心：建立合格设计商资料库和相关管理制度，定期提供设计 技术经济分析和策划成本控制分析评价报告，组织进行合格设计商年度考核评 价工作。5 .工程管理中心：建立合格承建商资料库和相关管理制度，定期提供承建 商管理评价分析报告，组织进行合格承建商年度考核评价工作。6 .营销中心：建立合格广告商/印刷商/布展商资料库和相关管理制度，定 期提供广告商/印刷商/布展商管理评价分析报告，组织进

17、行合格广告商/印刷商 /布展商年度考核评价工作。提供营销推广成本效果评价分析报告。7 .租赁中心：建立合格维修承建商考核资料库、管理制度，定期提供出租 物业规划和投入产出回报分析报告，组织进行合格维修承建商/供应商/广告商/ 布展商年度考核评价工作。提供出租物业维护和配置效益评价分析报告。8 .项目部：协助进行承建商/供应商/设计商/维修承建商评价分析，协助进 行承建商/供应商/设计商/维修承建商年度考核评价工作，定期提供项目合约执 行情况及分析评价报告。9 .区域管理总部：建立区域成本管理体系及组织架构，根据公司相关管理 制度制定地区项目成本管理制度，执行公司对区域管理总部及项目公司管理审

18、批权限管理规定，按权限规定进行报批或报备，根据权限管理规定对所属项目 公司进行成本管控，负责建立区域范围内承建商/供应商资料库及相关管理制 度，定期进行合格承建商/供应商审核评价工作，定期提出管理项目成本管理分 析报告。10 .项目公司：执行或参照执行公司及区域管理总部相关管理制度，执行公 司对区域管理总部及项目公司管理审批权限管理规定，按权限规定报批或报备 公司或区域管理总部，协助公司及区域管理总部进行合格承建商/供应商年度考 核评价工作。定期提供项目工程合约执行情况分析评价报告。第三十三条 对各职能部门/项目公司/项目部计划要求：1 .及时提交项目工程、采购总体招标及合约计划/年度招标及合约计划/月 度招标及合约计划。2 .及时提交项目营销推广总招标及合约计划/年度招标及合约计划/月度招 标及合约计划。3 .及时提交出租物业维修、配置年度招标及合约计划/月度招标及合约计划。4 .及时提交合约执行情况分析评价报告。5 .及时提交合约执行情况管理分析评价报告。第六章成本管理工作基本要求第三十四条成员必须按时参加工作例会，依照工作安排，按时参加公司成本管 理各种会议，优质完成各项成本管理工作。第三十五条 成员必须以公司利益为重，忠诚