管理学-导论2014-9

1、管理学管理学主讲：李文玉主讲：李文程简介：n1.管理学是经济与管理学院开设的各专业必修的一门专业基础课程，这些专业包括工商管理专业、市场营销专业、国际经济与贸易专业、财务管理专业、公共事业管理专业、工商企业管理（专）。n2.管理学课程内容：3个部分n一是管理基础篇，介绍基本概念、研究对象和方法等；介绍管理思想及理论等n二是管理职能，分别是决策和计划、组织、领导、控制等；n三是管理发展篇，管理发展展望。图1：管理学课程内容基本结构管理基础篇管理职能篇管理发展篇管理概述管理学概述管理理论的发展历程计划与决策组织领导控制管理创新比较管理管理与管理学展望第一章第一章 导论导论

2、n主要内容：主要内容：n第一节第一节 管理及其特性管理及其特性n第二节第二节 管理者管理者n第三节第三节 管理道德与企业的社会责任（略）管理道德与企业的社会责任（略）第一节第一节 管理及其特性管理及其特性n主要内容：主要内容：n1.管理的概念管理的概念n2.管理目标管理目标n3.管理的特性管理的特性一、什么是管理一、什么是管理请问同学：你认为管理是什么？周立波趣说n检查+罚款=管理；n扯皮+刁难=服务；n实干+技术=白忙；n跳舞+喝酒=业务；n听话+奉承=可靠；n大话+做秀=政绩；n送礼+关系=提拔；n工龄+造假=职称-（一）组织（一）组织（Organization） 与管理密切相关的概念与管

3、理密切相关的概念问题：我们周围有哪些组织？问题：我们周围有哪些组织？1.组织定义：组织定义： 组织是指一种由组织是指一种由人们人们组成的、具有明确组成的、具有明确目目的的和和系统性结构系统性结构的实体。的实体。 组织要素：组织要素：共同目的、协作意愿、系统性结构共同目的、协作意愿、系统性结构图图2 2：组织是系统性结构：组织是系统性结构n n系统结构：是指系统内部各组成要素之间的相互联系、相互作用的方式或秩序，即各要素在时间或空间上排列和组合的具体形式。n2.管理与组织的关系：管理与组织的关系：n 管理是伴随组织的出现而产生的，是管理是伴随组织的出现而产生的，是协作劳动的产物。（协作劳动的产物

4、。（目前理论界存在争议目前理论界存在争议）n 组织中活动具体包括组织中活动具体包括作业活动作业活动和和管理管理活动活动两大部分，它们之间的关系如下：两大部分，它们之间的关系如下：图图3：组织中的作业与管理活动：组织中的作业与管理活动资源管理活动作业活动组织目标外部环境内部环境（二）管理（二）管理（Management） 管理趣解管理趣解n解解1：n管管:竹竹+官官=文官文官, 通过文化来统治通过文化来统治 管管:管制管制n理理:土地之王土地之王 理理:条理条理n管理管理:通过文化来达到条理化。通过文化来达到条理化。n解解2：nManagement: Man+age+mentn有年纪的人可做官有

5、年纪的人可做官n解解3 3： n 在日常管理活动中，在日常管理活动中，“管管”是为是为“理理”服务服务的，理才是管理工作中最重要的内容。理的过的，理才是管理工作中最重要的内容。理的过程是职责和权力的分配过程，也是各种关系的程是职责和权力的分配过程，也是各种关系的协调过程。一个高明的管理者必然是善于以协调过程。一个高明的管理者必然是善于以“理理”来管人、管事的。来管人、管事的。n 就象大禹治水一样，想用就象大禹治水一样，想用“堵堵”的方法把的方法把水水“管住管住”是行不通的，只能用是行不通的，只能用“疏导疏导”的方的方式把水式把水“理理”顺顺 。解解4： 留个缺口给别人留个缺口给别人n 一位著名

6、企业家在作报告，一位听众问：一位著名企业家在作报告，一位听众问：“你在事你在事业上取得了巨大的成功，请问，对你来说，最重要的业上取得了巨大的成功，请问，对你来说，最重要的是什么？是什么？” 企业家没有直接回答，他拿起粉笔在黑板上画了企业家没有直接回答，他拿起粉笔在黑板上画了一个圈，只是并没有画圆满，留下一个缺口。他反问一个圈，只是并没有画圆满，留下一个缺口。他反问道：道：“这是什么？这是什么？”“”“零零”/ /“圈圈”/ /“未完成的事未完成的事业业”/ /“成功成功”，台下的听众七嘴八舌地答道。，台下的听众七嘴八舌地答道。 他对这些回答未置可否：他对这些回答未置可否：“其实，这只是一个未其

7、实，这只是一个未画完整的句号。你们问我为什么会取得辉煌的业绩，画完整的句号。你们问我为什么会取得辉煌的业绩，道理很简单：我不会把事情做得很圆满，就像画个句道理很简单：我不会把事情做得很圆满，就像画个句号，一定要留个缺口，让我的下属去填满它。号，一定要留个缺口，让我的下属去填满它。管理启示：管理启示：n 留个缺口给他人，并不说明自己的能留个缺口给他人，并不说明自己的能力不强。实际上，这是一种管理的智慧，力不强。实际上，这是一种管理的智慧，是一种更高层次上带有全局性的圆满。是一种更高层次上带有全局性的圆满。 n 给猴子一棵树，让它不停地攀登；给给猴子一棵树，让它不停地攀登；给老虎一座山，让它自由纵

8、横。也许，这老虎一座山，让它自由纵横。也许，这就是企业管理的最高境界。就是企业管理的最高境界。n 管理，从根本意义上讲，意味着用智管理，从根本意义上讲，意味着用智慧代替鲁莽，用知识代替习惯和传统，慧代替鲁莽，用知识代替习惯和传统，用合作代替强制。用合作代替强制。 n n 彼得彼得 德鲁克德鲁克n1.管理定义：管理定义：n 是在特定的组织内外部环境下，通过计划、组织、领导和控制等职能，协调组织中各种资源，以较为有效的方式实现组织目标的活动。n见教材见教材P6n2.管理定义包含四层含义：管理定义包含四层含义：n1）管理是为了实现）管理是为了实现组织目标组织目标服务的，是一个服务的，是一个有意识、有

9、目的地进行的过程。有意识、有目的地进行的过程。n2）管理工作要通过综合运用组织中的各种）管理工作要通过综合运用组织中的各种资资源源来实现组织的目标。来实现组织的目标。n3）管理工作的过程是由）管理工作的过程是由一系列一系列相互关联、连相互关联、连续进行的（管理）续进行的（管理）活动活动所构成的。所构成的。n4）管理工作是在）管理工作是在一定环境条件一定环境条件下进行的，有下进行的，有效的管理必须充分考虑组织内外的特定条件。效的管理必须充分考虑组织内外的特定条件。n小兔收萝卜小兔收萝卜n 几只爱吃萝卜的小兔在草原上开垦了一块土地，种了好多萝几只爱吃萝卜的小兔在草原上开垦了一块土地，种了好多萝卜。

10、到了收获的季节了，他们的朋友小羊和小牛用他们尖尖的角卜。到了收获的季节了，他们的朋友小羊和小牛用他们尖尖的角帮小兔们把萝卜从地里刨了出来，然后小羊和小牛就忙自己的事帮小兔们把萝卜从地里刨了出来，然后小羊和小牛就忙自己的事情去了。几只小兔看着那一大堆红红的萝卜，心里乐开了花。眼情去了。几只小兔看着那一大堆红红的萝卜，心里乐开了花。眼看就要下雨了，几只小兔决定自己把萝卜收回驻地。看就要下雨了，几只小兔决定自己把萝卜收回驻地。 n 小兔甲试了一试自己一次可以抱两只萝卜，于是便每次抱着小兔甲试了一试自己一次可以抱两只萝卜，于是便每次抱着两只萝卜往返于萝卜地与驻地之间。虽然有点吃力，但他还是越两只萝卜往

11、返于萝卜地与驻地之间。虽然有点吃力，但他还是越干越起劲。干越起劲。 n 小兔乙找来一根绳子，把五个萝卜捆在一起，然后背着向驻小兔乙找来一根绳子，把五个萝卜捆在一起，然后背着向驻地走去。虽然背了五个萝卜，可他的速度一点也不比小兔甲慢。地走去。虽然背了五个萝卜，可他的速度一点也不比小兔甲慢。 n 小兔丙找来一根扁担，用绳子把萝卜捆好，前面五个，后面小兔丙找来一根扁担，用绳子把萝卜捆好，前面五个，后面五个，走起来比小兔甲和小兔乙都快。五个，走起来比小兔甲和小兔乙都快。 n 小兔丁和小兔戊找来一只筐，装了慢慢一筐萝卜，足有三、小兔丁和小兔戊找来一只筐，装了慢慢一筐萝卜，足有三、四十只，然后两人抬着筐向

12、驻地走去。四十只，然后两人抬着筐向驻地走去。 n 同样都在努力工作，可五只小兔的工作效率和工作成果却有同样都在努力工作，可五只小兔的工作效率和工作成果却有显著的差别。因为工作方式的不同，有人虽然看起来忙忙碌碌，显著的差别。因为工作方式的不同，有人虽然看起来忙忙碌碌，工作却难见成效；有人虽然显得悠闲，却是成绩显著工作却难见成效；有人虽然显得悠闲，却是成绩显著 。二、管理目标二、管理目标n严格说，管理并不存在自己独立的目的严格说，管理并不存在自己独立的目的或目标，它是为服务于组织而存在的。或目标，它是为服务于组织而存在的。n具体地，可以从以下三个角度来全面衡量管理促进组具体地，可以从以下三个角度来

13、全面衡量管理促进组织目标实现的情况：织目标实现的情况：n1.组织的产出目标：组织的产出目标：n（1）产量与期限）产量与期限n（2）品种与质量）品种与质量n（3）成本花费）成本花费n总的要求：总的要求：n 管理工作要确保组织在活动过程中按时、按管理工作要确保组织在活动过程中按时、按质、按量、低成本地提供适销对路的产品或服质、按量、低成本地提供适销对路的产品或服务。务。n2.组织的效率与效果组织的效率与效果n（1）效率效率efficiency：是输入与输出的：是输入与输出的关系。在组织中具体指投入与产出的比关系。在组织中具体指投入与产出的比值。（值。（例：一万美元利润的投入比较，7/6/3）n（2

14、）效果效果effectiveness：是活动目标：是活动目标的准确实现。的准确实现。n 效率与效果是两个不同概念，效率涉及的效率与效果是两个不同概念，效率涉及的是活动的方式，效果涉及的是活动的结果。是活动的方式，效果涉及的是活动的结果。n 虽然，在效果好的情况下，高效率无疑会使虽然，在效果好的情况下，高效率无疑会使组织的有效性增大，但从本质上说，效率性和组织的有效性增大，但从本质上说，效率性和效果性没有必然的联系。效果性没有必然的联系。n总之：总之：n 管理活动要求必须同时关注效率与效果。管理活动要求必须同时关注效率与效果。n3.组织的终极目标组织的终极目标n根据组织的性质不同，组织的终极目标

15、不同。根据组织的性质不同，组织的终极目标不同。一般组织可以分为：一般组织可以分为：n（1）营利性组织营利性组织：以追求利润和资本保值增：以追求利润和资本保值增值为主要终极目标。值为主要终极目标。n（2）非营利性组织非营利性组织：以满足社会利益和履行：以满足社会利益和履行社会责任为主要终极目标。社会责任为主要终极目标。n总之：总之：n 无论组织终极目标如何，管理的使命任务基无论组织终极目标如何，管理的使命任务基本一致，即要使组织以尽量少的资源尽可能多本一致，即要使组织以尽量少的资源尽可能多地完成预期的合乎要求的目标。地完成预期的合乎要求的目标。三、管理的特性三、管理的特性n（一）（一）科学性与艺

16、术性科学性与艺术性n1.科学性科学性n 管理活动具有管理活动具有规律性规律性，对其总结、提，对其总结、提炼和研究出的一般原理、原则和方法，炼和研究出的一般原理、原则和方法，具有具有普遍指导作用普遍指导作用和意义。和意义。n2.艺术性艺术性n首先，对人的管理具有艺术性；首先，对人的管理具有艺术性；n其次，管理者本身应具有处理问题的灵其次，管理者本身应具有处理问题的灵活性和创造性。活性和创造性。危机管理例：危机管理例：20082008年奥运会耐克应急处理刘翔退赛广告年奥运会耐克应急处理刘翔退赛广告n（三）动态性（三）动态性n 源自组织自身发展动态性和外界环境源自组织自身发展动态性和外界环境变化动态

17、性。变化动态性。n（四）经济性（四）经济性n1.管理的目标管理的目标n2.管理活动自身管理活动自身 （解释机会成本）n（五）创造性（五）创造性n没有一种完全有章可循的模式没有一种完全有章可循的模式n（零库存的提出）知识链接n戴尔的营运方式是直销，在业界号称“零库存高周转”。在直销模式下，公司接到订货单后，将电脑部件组装成整机，而不是像很多企业那样，根据对市场预测制定生产计划，批量制成成品。真正按顾客需求定制生产，这需要在极短的时间内完成，速度和精度就是考验戴尔的两大难题。戴尔的做法是，利用信息技术全面管理生产过程。通过互联网，戴尔公司和其上游配件制造商能迅速对客户定单做出反应：当定单传至戴尔的

18、控制中心，控制中心把定单分解为子任务，并通过网络分派给各独立配件制造商进行排产。各制造商按戴尔的电子定单进行生产组装，并按戴尔控制中心的时间表来供货。戴尔所需要做的只是在成品车间完成组装和系统测试，剩下的就是客户服务中心的事情了。通过各种途径获得的定单被汇总后，供应链系统软件会自动地分析出所需原材料，同时比较公司现有库存和供应商库存，创建一个供应商材料清单。而戴尔的供应商仅需要90分钟的时间用来准备所需要的原材料并将他们运送到戴尔的工厂，戴尔再花30分钟时间卸载货物，并严格按照制造订单的要求将原材料放到组装线上。由于戴尔仅需要准备手头订单所需要的原材料，因此工厂的库存时间仅有7个小时，而这7个

19、小时的库存却也能在某种程度上看作是出于周转过程中的产品。组织的日常组织的日常管理工作管理工作计划计划组织组织领导领导控制控制制定目标及目标实施途径（做什么及怎么做？）实现资源和活动的最佳配置（通过什么来做？）激励组织成员完成组织目标(如何做得更好？)衡量实际工作,矫正偏差（到底做得怎么样？）四、管理职能四、管理职能（一）计划职能（一）计划职能 Planningn 根据组织外部环境和内部条件，明确根据组织外部环境和内部条件，明确组织目标，制定为达到目标必须的战略组织目标，制定为达到目标必须的战略决策和行动计划，并加以执行和监督的决策和行动计划，并加以执行和监督的工作过程。工作过程。n 计划包括决

20、策、计划制定、计划实施。计划包括决策、计划制定、计划实施。n计划是管理过程的首要环节，计划是管理过程的首要环节，n计划的前提是决策！计划的前提是决策！寻牛的仆人寻牛的仆人n 主人的两头牛走丢了，就吩咐他的仆人出去找。可主人的两头牛走丢了，就吩咐他的仆人出去找。可是等了半天也不见仆人回来，主人只得自己出去寻找。是等了半天也不见仆人回来，主人只得自己出去寻找。看个究竟。在野地里，主任看到他的仆人正在那里来看个究竟。在野地里，主任看到他的仆人正在那里来回瞎跑，就问他：你到底在干什么？回瞎跑，就问他：你到底在干什么？n 仆人回答：刚才我发现两头鹿，您知道，鹿茸非常仆人回答：刚才我发现两头鹿，您知道，鹿

21、茸非常值钱，所以不必找什么牛了。值钱，所以不必找什么牛了。n 主人说：那你捉到鹿了吗？主人说：那你捉到鹿了吗？n 仆人说：我去追朝东跑的那头鹿，谁知它跑得比我还仆人说：我去追朝东跑的那头鹿，谁知它跑得比我还快。不过请放心，我记得朝西跑的那头鹿脚有点跛，快。不过请放心，我记得朝西跑的那头鹿脚有点跛，所以转多来再追它，相信我会捉到的。所以转多来再追它，相信我会捉到的。（二）组织职能（二）组织职能Organizingn 设计组织结构，包括决定完成的任务设计组织结构，包括决定完成的任务是什么，谁去完成，任务怎么分类组合，是什么，谁去完成，任务怎么分类组合，谁向谁报告，以及各种决策应该在哪一谁向谁报告，

22、以及各种决策应该在哪一级上制定。级上制定。n 包括：建立组织结构、人员配置以及包括：建立组织结构、人员配置以及调整等。调整等。n组织职能是目标是实现的根本保证。组织职能是目标是实现的根本保证。大雁南飞n 每年秋季，大雁都会由北向南以每年秋季，大雁都会由北向南以“V V”字形状长途字形状长途迁徙到温暖的南方。大雁在飞行时，偶尔也会飞成迁徙到温暖的南方。大雁在飞行时，偶尔也会飞成“一一”字形，但马上又会恢复成字形，但马上又会恢复成“V V”字形状。这是在字形状。这是在替换领头雁。领头雁在前方开路时，它的身体和展开替换领头雁。领头雁在前方开路时，它的身体和展开的翅膀在冲破阻力时能帮助它左右的雁造成局

23、部的真的翅膀在冲破阻力时能帮助它左右的雁造成局部的真空，飞行在它左右两边的两只雁就因空气阻力的减少空，飞行在它左右两边的两只雁就因空气阻力的减少而省力得多。同样的原因，这两只大雁在飞行时形成而省力得多。同样的原因，这两只大雁在飞行时形成的局部真空又帮助了它们左右两边的大雁。一个帮一的局部真空又帮助了它们左右两边的大雁。一个帮一个，就这样，整个大雁群在头雁的领导下，就象坐飞个，就这样，整个大雁群在头雁的领导下，就象坐飞机一样，无须花太大的力气来克服空气的阻力，比一机一样，无须花太大的力气来克服空气的阻力，比一只大雁单独飞要省力的多，而且飞的更远。只大雁单独飞要省力的多，而且飞的更远。（三）领导职

24、能（三）领导职能 Leadingn 管理者指导和协调组织中的人的过程。管理者指导和协调组织中的人的过程。n 管理者利用组织赋予的权力和自身的管理者利用组织赋予的权力和自身的能力去激励和引导组织成员为实现组织能力去激励和引导组织成员为实现组织目标而努力的管理活动。目标而努力的管理活动。n 包括：指挥和指导员工；激励员工；包括：指挥和指导员工；激励员工；协调关系。协调关系。（四）控制职能（四）控制职能 Controllingn监控、比较和纠正的活动。监控、比较和纠正的活动。n具体：具体：n 检查、监督组织活动的进展情况，以检查、监督组织活动的进展情况，以便及时采取措施纠正偏差，确保计划及便及时采取

25、措施纠正偏差，确保计划及组织目标得以实现的过程。组织目标得以实现的过程。n控制对象反映了组织活动中的控制对象反映了组织活动中的关键点关键点。 控制标准实际成绩 控制警戒线n管理职能之间的关系：管理职能之间的关系：n1.管理过程是一个不断循环的过程；管理过程是一个不断循环的过程；n2.计划是依据，组织、领导和控制是有计划是依据，组织、领导和控制是有效管理的重要环节和必要手段，是计划效管理的重要环节和必要手段，是计划及其目标得以实现的保障；及其目标得以实现的保障；n3.各职能相互制约、相互联系、相互交各职能相互制约、相互联系、相互交融和渗透。融和渗透。第二节第二节 管理者管理者n主要内容：主要内容

26、：n1.1.管理者及其分类管理者及其分类n2.2.管理者的角色管理者的角色n3.3.管理者的技能管理者的技能一、管理者及其分类一、管理者及其分类n（一）管理者（一）管理者managersn相对于操作者或者作业者（相对于操作者或者作业者（operatives）而言，具有指挥与协调他人工作职能的而言，具有指挥与协调他人工作职能的人，是实施管理活动的人。人，是实施管理活动的人。n（二）从组织横切面层次分：（二）从组织横切面层次分：n1.基层管理者基层管理者n2.中层管理者中层管理者n3.高层管理高层管理n 作为不同层次上的管理者，其工作的作为不同层次上的管理者，其工作的共同特征是，共同特征是，都是同

27、别人一起并通过别都是同别人一起并通过别人使组织活动得以更有效地完成。人使组织活动得以更有效地完成。n 但是，不同层次管理者工作上的差别，但是，不同层次管理者工作上的差别，不是职能不同，而是在于各项管理职能不是职能不同，而是在于各项管理职能履行的程度和重点不同。如下图：履行的程度和重点不同。如下图：管理者的层次分类与管理职能管理者的层次分类与管理职能高层中层基层计划组织领导控制高层管理者高层管理者资料来源: T.A.Mahoney, T.H.Jerdee, & S.J.Carroll, “The Jobs Of Management”中层管理者中层管理者资料来源: T.A.Mahoney

28、, T.H.Jerdee, & S.J.Carroll, “The Jobs Of Management”基层管理者基层管理者资料来源: T.A.Mahoney, T.H.Jerdee, & S.J.Carroll, “The Jobs Of Management”管理层次与每种职能的管理层次与每种职能的时间分布时间分布组织组织24%计划计划15%领导领导51%控制控制10%基层管理者基层管理者中层管理者中层管理者高层管理者高层管理者控制控制13%计划计划18%组织组织33%领导领导36%计划计划28%组织组织36%领导领导22%控制控制14%n（三）从组织的纵切面分：（三）从

29、组织的纵切面分：n1.综合管理人员：综合管理人员：n 负责管理整个组织或组织中某个部分负责管理整个组织或组织中某个部分的全部活动的管理者。的全部活动的管理者。n2.专业管理人员：专业管理人员：n 仅仅负责组织中某一类活动或业务的仅仅负责组织中某一类活动或业务的专业管理的管理者。专业管理的管理者。管理者的领域分类管理者的领域分类综合管理人员开发生产营效人事财务-专 业 管 理 人 员二、管理者的角色二、管理者的角色（明茨伯格结论）n（一）人际角色（一）人际角色 n 管理者在处理与组织成员和其他利益管理者在处理与组织成员和其他利益相关者的关系时，他们就扮演人际角色。相关者的关系时，他们就扮演人际角

30、色。 n1.代表人角色代表人角色n 作为所在单位的领导，管理者必须行作为所在单位的领导，管理者必须行使一些具有礼仪性质的职责。如出席集使一些具有礼仪性质的职责。如出席集会、宴请重要客户等。会、宴请重要客户等。 n2.领导者角色领导者角色n 由于管理者对所在单位的成败负重要由于管理者对所在单位的成败负重要责任，他们必须在工作小组内扮演领导责任，他们必须在工作小组内扮演领导者角色。者角色。 n3.联络者角色联络者角色n 管理者无论对内对外都起着联络者的管理者无论对内对外都起着联络者的角色。角色。n（二）信息角色（二）信息角色 n 管理者确保和他一起工作的人具有足管理者确保和他一起工作的人具有足够的

31、信息，从而能够顺利完成工作，这够的信息，从而能够顺利完成工作，这时他们就扮演信息角色。时他们就扮演信息角色。 n1.监督者角色监督者角色n 作为监督者，管理者持续关注组织内作为监督者，管理者持续关注组织内外环境的变化以获取对组织有用的信息。外环境的变化以获取对组织有用的信息。 n2.传播人角色传播人角色n 作为传播者，管理者把重要的信息传递给工作为传播者，管理者把重要的信息传递给工作小组成员，管理者有时也向工作小组隐藏特作小组成员，管理者有时也向工作小组隐藏特定的信息，更重要的，管理者必须保证员工具定的信息，更重要的，管理者必须保证员工具有必要的信息以便切实有效地完成工作。有必要的信息以便切实

32、有效地完成工作。n n3.发言人角色发言人角色n 管理者把信息传递给单位或组织以外的个人。管理者把信息传递给单位或组织以外的个人。 n（三）决策角色（三）决策角色 n 管理者在处理信息并得出结论的过程中即扮管理者在处理信息并得出结论的过程中即扮演决策角色。演决策角色。 n1.企业家角色企业家角色n 管理者对所发现的机会进行投资以利用这种管理者对所发现的机会进行投资以利用这种机会。如开发新产品、提供新服务、发明新工机会。如开发新产品、提供新服务、发明新工艺。艺。 n2.干扰对付者角色干扰对付者角色n 管理者必须善于处理冲突或解决问题。如平管理者必须善于处理冲突或解决问题。如平息客户的怒气、同不合

33、作的供应商进行谈判或息客户的怒气、同不合作的供应商进行谈判或者对员工之间的争端进行调解等。者对员工之间的争端进行调解等。 n3.资源分配者角色资源分配者角色n 管理者决定资源用于哪些项目。管理者决定资源用于哪些项目。 n4.谈判者角色谈判者角色n 研究表明，管理者把大量的时间花费在谈判研究表明，管理者把大量的时间花费在谈判上。谈判对象包括员工、供应商、客户、其他上。谈判对象包括员工、供应商、客户、其他工作小组等。工作小组等。 不同层次管理者的角色分配不同层次管理者的角色分配人际角色人际角色 信息角色信息角色 决策角色决策角色高层管理者高层管理者中层管理者中层管理者基层管理者基层管理者大组织与小

34、组织中管理者的角色大组织与小组织中管理者的角色高中低角色的重要性角色的重要性小组织管理者角色小组织管理者角色发言人发言人企业家企业家挂名首脑挂名首脑领导者领导者传播者传播者大组织管理者角色大组织管理者角色资源分配者资源分配者联络者联络者监听者监听者混乱驾驭者混乱驾驭者谈判者谈判者企业家企业家三、管理者的技能三、管理者的技能n（一）（一）技术技能技术技能：n 从事自己管理范围内工作所需的技术从事自己管理范围内工作所需的技术和方法。和方法。指能够运用特定的程序、方法、指能够运用特定的程序、方法、 技巧处理和解决实际问题的能力，也就技巧处理和解决实际问题的能力，也就是说，对某一特殊活动是说，对某一特

35、殊活动特别是包含特别是包含方法、过程、程序或技术的技能方法、过程、程序或技术的技能的的理解和熟练程度。理解和熟练程度。n（二）（二）人际技能人际技能：n 与组织中上下左右的人打交道的能力。与组织中上下左右的人打交道的能力。也可以说是一个人能够以小组成员的身也可以说是一个人能够以小组成员的身份有效地工作，并能够在他领导的小组份有效地工作，并能够在他领导的小组中建立起合作的能力。人际关系技能包中建立起合作的能力。人际关系技能包括沟通、协作、激励、合作等，也包括括沟通、协作、激励、合作等，也包括团队精神和团队工作方式。团队精神和团队工作方式。 n（三）（三）概念技能概念技能n 对事物的洞察、分析、判

36、断、抽象和对事物的洞察、分析、判断、抽象和概括的能力。概括的能力。包括能够提出新的想法和包括能够提出新的想法和新的思想的能力，能够进行抽象思维的新的思想的能力，能够进行抽象思维的能力，能够把一个组织看成是一个整体能力，能够把一个组织看成是一个整体的能力，以及能够识别在某一个领域的的能力，以及能够识别在某一个领域的决策对其他领域将产生何种影响的能力。决策对其他领域将产生何种影响的能力。管理层次与管理技能管理层次与管理技能 高层管理人员 中层管理人员 基层管理人员 人际关系技能人际关系技能 概念性技能概念性技能 技术性技能技术性技能四、有效的管理者和成功的管理者四、有效的管理者和成功的管理者n弗雷

37、德 卢森斯提出：n在组织中提升得最快的管理者，与在组在组织中提升得最快的管理者，与在组织中成绩最佳的管理者从事的是同样的织中成绩最佳的管理者从事的是同样的活动吗？活动吗？n研究发现，所有管理者都从事研究发现，所有管理者都从事4种活动：种活动：n1、传统管理传统管理：决策、计划和控制：决策、计划和控制n2、沟通沟通：交流例行信息和处理文书工作：交流例行信息和处理文书工作n3、人力资源管理人力资源管理：激励、惩戒、调解冲：激励、惩戒、调解冲突、人员配置和培训。突、人员配置和培训。n4、网络活动网络活动：社交活动、政治活动和与：社交活动、政治活动和与外界的活动。外界的活动。n但是，不同的管理者花费在

38、这四项上的时间和但是，不同的管理者花费在这四项上的时间和精力显著不同。精力显著不同。n成功管理者（成功管理者（用在组织中晋升的速度衡量用在组织中晋升的速度衡量）在）在对各种活动的强调重点上，与有效的管理者对各种活动的强调重点上，与有效的管理者（用工作成绩和下级对其满意度及承诺衡量用工作成绩和下级对其满意度及承诺衡量）显著不同在于：维护网络关系对管理者的成功显著不同在于：维护网络关系对管理者的成功相对贡献最大，从事人力资源管理活动的相对相对贡献最大，从事人力资源管理活动的相对贡献最小。而在有效管理者中，沟通的相对贡贡献最小。而在有效管理者中，沟通的相对贡献最大，维护网络关系贡献最小。献最大，维护网络关系贡献最小。附：成功的管理者与有效的管理者附：成功的管理者与有效的管理者沟通沟通29%传统传统管理管理32%HR20%网络网络联系联系19%传统管传统管理理13%沟通沟通28%网络网络联系联系 48%HR11%平均的管理者平均的管理者成功的管理者成功的管理者 沟通沟通 44%HR26%传统传统管理