【实例】河北立中集团公司胜任力模型管理手册-指导性方

1、河北立中集团公司 胜任力模型管理手册 （指导性方案） 杭州步步为赢管理咨询有限公司 2008年4月 、胜任力模型概述 1、 岗位胜任力定义 2、 岗位胜任力模型定义 3、 岗位胜任力模型在人力资源管理中的作用 二、 立中公司胜任力模型建立说明 1、 建立原则 2、 建立流程 3、 建立过程说明 4、 对立中的建议 三、 立中公司胜任力模型说明与要求 1、 结构与内容说明 2、 管理说明 3、 对人力资源人员和管理人员的要求 1、在招聘配置中的应用 2、在培训开发中的应用 3、在绩效管理中的应用 五、 附则 六、 附件 !1! 立中公司胜任力模型的应用 手册正文 一、胜任力模型概述 1、 岗位胜

2、任力定义 从企业角度定义，岗位胜任力是企业为实现其战略规划和经营目标，获得市 场核心竞争力，对本组织内的各岗位人员所需要具备的职业素质、知识、技 能和能力的综合要求。 从员工角度定义， 岗位胜任力是指能将某一工作中有卓越成就者和表现平平 者区分开来的个人深层次特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价 值观、某领域知识、认知或行为技能等。 2、 岗位胜任力模型定义 岗位胜任力模型是根据岗位类别或具体岗位， 把胜任该岗位类别或该岗位所 需的核心的、重要的或通用的能力素质进行选择和有机组合，形成岗位系列 或针对具体岗位的能力素质列表与描述说明。 3、 岗位胜任力模型在人力资源管理中的作用 企业人

3、力资源管理是一个系统工程，对企业发展具有重要作用。而建立基于 岗位胜任力的现代人力资源管理体系是发展的趋势，针对立中集团的人力资 源管理现状，导入岗位胜任力模型理念及其管理方法，能大幅度提高立中集 团人力资源管理水平与操作水平，有力推动立中集团的人力资源管理变革, 全面提升其系统性、有效性与前瞻性；可通过岗位胜任力及其方法的运用, 不断提高人力资源管理的层次，不断提升对企业整体发展的作用与价值。 岗位胜任力模型与岗位说明书有本质的区别， 岗位说明书是针对岗位的分析 和说明，是岗位规范化和人力资源管理的基础；岗位胜任力模型是针对绩优 员工及其综合特质、能力的分析和说明，是人岗动态匹配和管理导向的

4、依据 与指南针。 岗位胜任力一方面承接企业发展战略和目标对人的要求，一方面关注员工的 优秀工作业绩及其原因，把企业战略与整个人力资源管理业务紧密连接起 来，可广泛应用于员工招聘配置、培训开发、绩效管理和薪酬管理过程中。 二、立中公司胜任力模型建立说明 1、 建立原则 （1） 适应性原则 立中集团的胜任力模型必须适应企业的行业特性与发展特性。 （2） 有效性原则 立中集团的胜任力模型必须能有效地应用于企业的人力资源管理工作中， 能对各具体工作提供有价值的指导和参考作用。 （3） 简要性原则 根据立中集团的现状和人力资源管理现状， 胜任力模型不能很复杂， 要简 单简捷，有利于理解与应用。 2、 建

5、立流程 木流程对腔任力的建立进行简要说明， 为立中集团建立针对单个关键岗位或 重要岗位的胜任力模型提供参考。 序号 具体工作 流程说明 1 胜任力模型项目策划 选择建立胜任力模型的具体岗位，对模型 的结构和内容进行规划；成立建模小组， 制定项目推进方案 2 选择绩效标准与样本 确定什么是绩优和关键业绩指标，从岗位 中选择优秀的员工作为分析的样本 3 收集并分析数据信息 a、 绩优员工行为事件访谈与资料分析 b、 公司战略规划、目标、文化、业务流程 资料分析 4 胜任力模型设计 提炼岗位素质能力项，设计能力素质模型 5 素质模型验证访谈 征求该岗位员工的意见与看法 6 胜任力模型应用 在人力资源

6、工作中加以应用 3、建立过程说明 木次立中集团的胜任力建模经历了培训阶段、信息收集阶段、分析阶段和建模 阶段，本手册完成后，将进入应用阶段和管理阶段。 在本次建模过程中，对保定立中进行了大量的行为事件访谈，并回收了秦皇岛的调查表，对立中的“诚信、勤勉、合作、发展”的企业价值观进行了细致的 观察和分析，对立中企业的特点与行业特点进行了分析；根据这种情况，全面 审核了公司人力资源管理的相关文件，针对立中集团的现状和人力资源管理水 平，设计了本模型。 4. 对立中公司的建议 通过建模工作和资料审核，对立中集团的人力资源管理提出以下建议，并可有 利于胜任力模型的应用。 (1) 各级管理人员应提高对胜任

7、力模型的理解， 充分认识到胜任力模型对企业 和本职工作的价值所在，并在工作中加以针对性应用。 (2) 在企业发展战略的引导下，对人力资源需求特质进行动态界定。 (3) 在转化咨询方提供的方案时，充分考虑管理的协调性与一致性。 (4) 全面提升相关人力资源管理人员的专业素质。 (5) 关注企业经营冃标与战略规划，提升人力资源管理的前瞻性。 (6) 关注企业业务流程与价值创造，提升人力资源管理的层次性。 三、立中公司胜任力模型说明与要求 1、结构与内容说明 立中集团胜任力模型分为二大部分，第一部分为胜任力模型管理手册，对胜 任力模型的总体思路、构建情况、管理与应用进行说明；第二部分为附件，附 件1

8、是六大岗位类别的胜任力模型，附件2对胜任力模型中的胜任力项目进行 定义与等级说明，附件3是管理岗位胜任力等级匹配表。 (1)附件1说明： 六大岗位类别说明表 序号 岗位类别 说明 1 管理类岗位 集团各公司副科级及以上岗位 2 财务类岗位 集团各公司财务工作岗位 3 技术研发类岗位 集团各公司技术开发与工艺岗位 4 营销类岗位 集团各公司市场与销售岗位 5 关键类岗位 集团各公司的重要核心岗位 6 招聘大学类 集团各公司招聘的大学生 在附件1屮，每个岗位类别都有一个胜任索质项目列表，是根据该岗位类别的 岗位特性和对绩优人员的综合分析，从众多特质和能力项目中选择出来的，表 达了公司对该岗位类别人

9、员的重点要求和绩优员工的综合共性。 同时，在列表屮，对每个胜任索质项目进行了分类，六个岗位类别都具备的一 些素质项目划为通用类素质，针对每个岗位类别的个别素质项目划为专项类素 质（如财务类岗位的财务类素质项目），把知识技能方面的要求统归为专业类素 质。 （2） 附件2说明： 附件2称为胜任索质模烈词典,本词典对附件1中的三大类别的每个索质（通 用类索质、专项类素质和专业类索质）进行了详细说明，包括每个素质项目的 定义、每个素质项目的三个级别说明和该素质项目的测评方法建议。 每个素质项目的三个级别为合格、良好、优秀。合格是对该项素质的最低要求, 良好是对该项素质的提升性要求，优秀是对该项素质的卓

10、越性要求。 每个索质项目的测评方法建议只对测评方法进行了选择。根据立中集团的人力 资源管理现状，成立测评中心的可能性不大。所以，在具体应用与操作时，相 关人员可根据建议的测评方法，设计适合实施的可行的结构化面试题目及其他 操作工具。 （3） 附件3说明： 附件3是管理岗位胜任力等级匹配表，对立中集团不同级别的管理人员的胜 任力项目进行了等级匹配，即每个胜任力项目要求该级别人员是达到合格、良 好还是优秀进行了界定。 2、管理说明 （1） 管理责任 胜任力模型由立中集团人力资源管理部门负责维护、修改、更新和组织实施； 各级管理人员承担实施和推行的义务，并有提出建议和意见的权利。 （2） 胜任力模型

11、的更新 当发生下列情况时，人力资源管理部门可对胜任力模型进行更新： 公司战略与经营目标发生重大变化吋 公司业务流程发生重大变化吋 公司组织结构发生重大变化时 公司外部竞争环境发生重大变化吋 公司人力资源管理政策与要求发生重大变化时 公司业务变革或管理变革时 公司绩效管理反馈对人的要求发生重大变化吋 其他重大情况的发生 (3) 腔任力模型的维护和调整 立中集团人力资源管理部门应对胜任力模型进行动态维护和调整，可根据实际 情况和企业的动态发展，调整各岗位类别的胜任力模型的结构与内容，也可调 整胜任力模型项冃的定义与级别。 原则上，每年应对胜任力模型进行一次调整。 (4) 胜任力模型的岗位化 立中集

12、团人力资源管理部门和各公司人力资源管理部门，可根据本管理手册的 说明和六大岗位类别的胜任力模型，为本公司的具体关键岗位和核心岗位制定 岗位胜任力模型。 3、对人力资源人员和管理人员的要求 (1) 对人力资源人员的要求 腔任力模型的实际应用、管理与更新，对人力资源人员有较高的要求： 深刻认知公司战略与经营冃标 熟悉公司业务流程 掌握绩效管理的方法与工具 掌握行为事件访谈法 掌握至少三种人才测评方法 系统性人力资源管理思路 较专业的心理学知识 极强的分析能力与沟通能力等 (2) 对管理人员的要求 胜任力模型对管理人员而言，是一个很好的管理工具。它可以帮助管理人员深 入分析下级员工的业绩及其原因，分

13、析需要什么样的下级才能达到绩效冃标， 引导管理人员发现下级的针对性问题，全面提升管理人员对人和业绩两方面的 管理能力。 因此，要求立中集团的各级管理人员，能有意识地应用胜任力模型及其方法， 全面提升自己的管理能力和管理水平。 四、立中胜任力模型的应用 1、在招聘配置中的应用 胜任力模型为招聘配置提供较科学的依据， 可避免部分管理人员根据口己的主 观印象评价应聘者，避免招聘考察的盲目性，提高招聘配置的目的性和针对性。 立中公司在从外部人才市场招聘员工时，在晋升或调换内部员工时，可按照腔 任力模型的胜任力项目进行重点考查或测评，下面说明应用的四步曲： (1) 确定招聘配置岗位的定位与考查项目 当确

14、定招聘或配置某个岗位时，可首先确定配置的定位：完全胜任、基本胜任 还是培养使用。 然后，根据该岗位类别的胜任力模型，结合具体岗位的工作任务，选择确定重 点考察的胜任力项目(不排除考查胜任力模型以外的其他能力或个人特质)。 (2) 选择或设计测评方法 根据考查的腔任力项冃，在腔任力模型词典中查询定义与等级说明，根据测评 建议综合选择针对每个胜任力项目的测评方法，灵活设计各种测评工具和与等 级对应的评价标准。如要重点考查团队建设能力，选择行为事件面试法，就可 设计相应的行为事件面试问题及评价标准。 _ 岗位测评项目表 序号 重点考察项目 测评方法 测评工具 评价标准 备注：在选择或设计测评方法吋,

15、不要认为只有测评中心才能进行严格的测评; 实际上我们可广泛而灵活地应用各种方法来测评应聘者。 (3) 组织面试或考察 前面二步工作完成后，就可组织实施面试或考察，可运用胜任力评价表对应聘 者进行针对性评价。 行为事件面试法的胜任力评价表 姓名 应聘岗位 序号 岗位胜任力评价项目 标准等级 评价等级 备注 1 责任心 良好 2 执行力 优秀 3 团队合作 优秀 4 组织协调能力 良好 5 (4)评价选拔 根据评价结果，对多个应聘者进行综合比较，选择最适合的人进行配置。每次 应用胜任力模型进行招聘配置后，应进行动态跟踪，通过配置到岗的员工的行为表现和业绩表现来验证胜任力模拟的有效性和准确性,验证测

16、评方法的有效 性和准确性。 说明：以上四步曲的方法可广泛应用于招聘所有重要岗位和关键岗位的员工。 2、在培训开发中的应用 基于胜任力模型的培训开发明确了公司对员工进行培养的方向，有利于根据公 司业务发展确定培训开发的重点，根据胜任力素质项冃与评价结果制定、调整 培训计划与内容。 尤其在培训需求分析方面，公司可根据某岗位类别的胜任力模型分析该类别员 工在要求的胜任力项目方面存在的欠缺，以确定共性培训需求；也可对某关键 岗位员工进行胜任力模型的分析，发现存在的不足，以确定其个性化的培训需 求。 基于胜任力的培训需求分析表 岗位 员工姓名 序号 胜任力项目 要求等级 行为表现与结果 差距分析 1 沟

17、通能力 良好 2 学习能力 优秀 3 3、在绩效管理中的应用 胜任力模型关注绩优的行为表现，为绩效考核提供了过程监控的依据，各级管 理人员可通过考察岗位要求具备的胜任能力和行为表现，关注当前与未來的绩 效。同时强化对员工潜能的开发。 胜任能力模型是区分优秀与普通的行为指标和导向，可以根据胜任力模型中的 腔任力项冃对员工进行针对性考核。让工作行为表现好和业绩出色的员工及时 得到回报，有助于提高员工的工作积极性；对于工作行为表现偏离胜任力模型 要求的和工作绩效不够理想的员工，可以根据考核标准以及胜任能力模型要求, 通过培训或其他方式帮助员工改善工作绩效，改善企业对员工的期望。 结合立中集团止在进行的绩效管理咨询与变革， 可以在cpi指