人力资源管理者胜任力构成及培养策略—

1、人力资源管理者的胜任力构成及培养策略扌商要 在人力资源管理屮，胜任力已经被作为i种人力资源评判标准而广泛使用。本 文在指出人力资源管理者的胜任力的内涵以及人力资源胜任力在人力资源管理的重要性的 基础上，分析了人力资源管理者专业化的五大挑战，并提出了提升人力资源管理者胜任力的 具体策略，是开发员工的胜任力，提升企业竞争优势的前提。【关键i司】 人力资源管理者 胜任力 人力资源管理引言进入21世纪，企业z间的竞争更多地会体现在人力资源方面的竞争。随着 人力资源重要性的日益显现，人力资源管理也逐渐被越来越多的企业所重视，人 力资源管理部在企业中的地位和作用也fi益凸显，人力资源经理人是企业人力资 源

2、的三驾马车之一，要想胜任自己的工作，就必须具备一定的胜任力，企业才可 能在日益激励的市场竞争中得以牛存和发展。企业要保留高素质的人力资源管理 者胜任力，必须使人力资源管理系统与整个企业的战略管理实施保持一致，人力 资源管理者也必须拥有执行人力资源战略、与其他直线管理人员z间建立起战略 伙伴关系的各种胜任力，这将给企业带来巨大的收益。1人力资源管理者胜任力的概述1.1胜任力的基本含义胜任力(competence)这概念最早由美国心理学家麦克利兰提出，麦克利兰 认为“胜任力是指与工作或工作绩效或牛活中其他重要成果育接相似或相联系的 知识、技能、能力、特质或动机。” 1993年,美国心理学家(spe

3、ncer)斯班瑟对胜 任力进行了新的界定，认为“胜任力是指能将某一工作(或组织、文化)中有卓越 成就者与表现平平者区分开來的个人的深层次特征，它可以是动机、特质、自我概念、态度和价值观、某领域知识、认知或行为技能，及任何可以被可靠测量或 计数的并且能显著区分优秀与一般绩效的个体的特征。”随着人力资源学科的发 展，近年來，有很多学者对人力资源管理者的胜任力进行了大量的研究。1.2胜任力的特征并不是所有的知识、技能、个人特征都被认为是胜任力、只有满足以下这三 个重要的特征才能被认定为胜任力，而胜任力模型则是指担任某一特定的任务角 色所需要具备的胜任力特征的总和。(1 )与任务情景紧密联系，具有动态

4、性。(2 )与工作绩效有密切的关系, 或者从某种角度来看，它可以预测员工未来的工作绩效。(3 )能够区分组织中的 绩效优秀者与绩效一般者。知识、技能自我概念价值观、态度动机、特质指一个人对一个特 定领域的了解和将 事情做好所掌握的 东西海平面指一个人对自己的看法自信及行为习惯 反应社会角色个人的成就亲和和 影响力和驱动力及持 续而稳定的行为特征指一个人留 给大家的形 象胜任力特征模型2.人力资源胜任力在人力资源管理以及在企业中的重要性基于人力资源管理的胜任力，是从企业的核心竞争力角度来看，增强企业 的核心竞争力，增强企业的凝聚力，提高员工实际绩效为fi标的人力资源管理的 思维方式、工作方法和操

5、作流程。实施人力资源管理的胜任力对激发员工的自发 动力，促进企业可持续发展都具有十分重要的作用。2.1有利于企业提升核心竞争力企业采取基于胜任力素质模式的人力资源管理，就是将胜任力模型作为员 工能力的终极标杆，为员工的发展提供了学习的目标。胜任力是推进企业构建 核心竞争优势和进行组织变革、建立高绩效文化的有效推进器。员工个人胜 任力的提高，影响和带动企业核心竞争力的提升。同时，基于胜任力素质模式的 企业人力资源管理，也是一种提升企业战略执行力的重要保证；这种人力资源管 理模式，可以帮助企业更好的选拔、培养、激励那些能为企业核心竞争优势 构建作岀贡献的员工；可以更加有效地组合人才，以实现企业的经

6、营目标， 便于企业集中优势资源用于最急需或对经营彫响重大的素质培训和发展；便 于企业在内部营造奋发向上的良好氛围，使更多的员工思想统一到个人胜任力的 提升和岗位任职能力建设上来，便于企业聚精力的提升，一心一意谋发展，不断 提高企业市场竞争力。2.2有利于员工自我实现的需要基于人力资源管理的胜任力模型，为员工的职业生涯发展路径规划指明前 进的方向。与此同时，岗位胜任力也为员工指明了努力的方向，它为员工制定了 详细的个人发展目标，使员工明口他们的做事方法与他们的做事内容的重要 性；员工可以结合自身实际，制定适合自己的职业生涯发展规划，并利用公司 人力资源管理体系所提供的指导，来不断完善自己，提升各

7、个方面的胜任力素质, 鼓励针对个人胜任力的提升进行奖励，实现岗位成才，创造不平凡的业绩， 可以帮助员工更好地提高个人绩效。从而为企业的发展提供个人发展的力量。 同时，基于胜任力模型的企业人资源管理也为员工的职业发展提供了指导，可以 使员工的职业素养与职业岗位更加匹配，有助于员工职业能力的发展。2.3有利于建立规范化、科学化的人力资源管理体系基于胜任力的人力资源管理系统可以进一步强化人力资源管理在企业发展 屮的作用，提高人力资源管理的效率和效果。企业战略导出的胜任力模型被用于 设定个人绩效考核指标中的能力指标，它与业务指标相结合形成完整的绩效考核 指标，因此企业战略被细分为个人能力发展目标用于个

8、人绩效考评。有助于企业 建立以胜任力为平台的人力资源管理系统，为企业员工的个人发展搭建平台。企 业战略决定胜任力模型，必须以企业使命、愿景和战略目标为基础，以确保员工 具备的胜任力与组织的核心竞争力一致，为企业的长期目标服务。通常来讲，知 识型员工占主体的高科技企业，服务性员工占主体的服务性企业，组织结构扁平 化、网络化和团队化的企业，外界环境变化迅速的企业等适合建立这种人力资源 管理系统。在企业招聘时，根据胜任力模型考察应聘者对一些关键能力的学习和 掌握的潜质以使他们进入公司后，有能力更好地为了完成企业战略目标而努力。 在一定程度上决定了员工的岗位工资水平及其所应达到的绩效水平，从而为建立

9、企业的薪酬管理体系和绩效管理体系奠定基础，通过对胜任力不断评估，以确定 员工基本薪酬提升和职位晋升机会。通过构建岗位胜任力素质模型可以更有效地 配置组织人力资源，促进薪酬体系、绩效管理体系和员工职业生涯管理体系的改 革,有效地检验部分工作分析的正确性，使员工培训更有科学性和针对性，实现组 织人力资源管理的科学化、规范化，提高组织经济效益。毫无疑问，胜任力与胜任力模型是将人力资源战略与组织整体战略紧 密结合的一个重要工具。3.人力资源管理者的核心胜任力从以上我们可以看出，人力资源管理者必须重新思考与定位自己在企业中的 角色以及对企业“价值贡献”的标准，而这要求人力资源具备新的胜任力。美国 人力资

10、源管理协会一项全球人力资源从业人员的“人力资源胜任力调查”显示出, 人力资源要取得长远成功需要具备如下胜任力：经营管理知识、传输人力资源实 践活动的能力、管理变革的能力、管理文化的能力及个人诚信。对于人力资源管 理者而言，这五项胜任力相辅相成。3.1经营管理知识面对新世纪对人力资源管理人员来说，要在企业中成为关键人物，他们不能 只停留在人力资源的操作层面，他们必须了解与企业经营相关的商业知识，其客 户包括公司外部的顾客和内部的各个职能部门等。作为一个经营者，他们需要为 企业的战略做出贡献。如果缺乏了解对企业战略、财务金融、牛产运作、市场营 销和销售以及外部供应商和竞争者分析等技术情况和缺乏了解

11、企业在股票市场 的表现以及有关并购和组织结构设计和新劳动法及关注公会的发展等，那么他们 就不能适应在不断变化的竞争市场，而对人力资源管理和组织的各项活动加以调 整改进，其对企业的战略贡献也就成为了 “空中楼阁'，企业的价值也难以创造。 收集客户信息，从而了解市场状况，制定出以市场为导向的政策。为了将人力资 源体系转化成战略资产，人力资源管理人员应该掌握经营管理知识并运用经营知 识，为企业创造更多价值。未来企业经营的重要趋势之一，是企业经营管理者不再像过去那样扮演权威 角色，而是要设法以更有效的方法，间接引爆员工潜力，创造企业最高效益。3.2传输人力资源实践活动的能力人力资源管理技术已经

12、成为人力资源管理的重要部分，它关系到人力资源管 理者是否能有效执行人力资源的实践活动能力。人力资源管理实践能力通常是进 行有效的口头交流传达和书面交流，将清晰而一致的信息和一同的工作传达给经 理们，推动组织重建工作，设计有效的绩效评价制度，善于与上下级沟通、协调, 设计组织发展计划以推动变革，吸引合适的员工，设计薪酬体系，推动客户意见 的传播，他们应该掌握这些专业知识和技能并且能够应用到人力资源管理实践， 从而帮助自己在组织里建立起个人诚信，并且赢得公司里其他部门员工的尊敬。 但是，知识需要更新，人力资源方面的专业性知识和技术的范围也会随着时间的 推移而发生巨大的变化。因此，人力资源管理者必须

13、投入犬量的吋间，持续不断 地跟踪人力资源理论创新新内容，并且要有足够的灵敏性，把它灵活地运用到工 作实践中去。3.3管理变革的能力随着竞争环境的变化，企业的发展战略方向在改变，而担负着企业发展战略 的人力资源管理，必须和企业的发展战略执行保持一致。围绕企业发展战略进行 组织结构调整，以及人力资源配置的相关规划基极地做出相应的调整，以满足企 业的发展战略方向的变化。同吋，不只是随着变化而变化，还要有预见性，提前 做好变化的准备工作，防患于未然。其职能是协助组织、部门管理层有效地计划 和应对变革，并在人员培训和专业配备上为变革提供有力的协助。因此，人力资 源管理者必须具有敏锐的洞察力，要培育和建设

14、企业文化和积极推动企业兼并和 重组等组织变革的实现，要有诊断问题的能力，懂得如何对症下药，设计出适合 自己企业的变革策略和程序；要有革新和创造性思维能力；还必须在变革所带来 的压力下工作，在变革的过程中还要体现其影响力、团队合作能力等。3.4管理文化的能力一个企业如果只是停留在经营上，如果没有自己的文化，那么这就是悲哀， 导致企业失去发展动力源泉，企业只能“大”而不“强”，没有文化的企业就像 没有思想、失去了方向的人，迟早会迷路。学习型企业文化能使企业在动荡变化 的环境中，运用其敏捷、柔性的优势，增强企业的应变、制变能力，提高企业组 织的灵活性，同时可以优化组织结构从而提高人力资源配置效率，形

15、成企业的核 心竞争优势。因此能持续发展的企业，一定有自己独特的企业文化，企业文化是 企业长久发展的动力，是企业的灵魂。3.5个人诚信如果以上四个领域可以被看作是人力资源胜任力的四大支柱的话，那么个人 诚信则可以被认为是支撑着这四大支柱的地基。诚信是商业之本，是人品中的灵 魂部分，更是个人事业的基石。被世人誉为“经营之神”的松下公司创始人松下 幸之助曾说过：“对于正经的商人而言，信用就是生命。”成功的人力资源管理 者也不例外，他们在组织中应该是值得信赖的人。他们有着符合组织文化的价值 观，在工作屮应该对各级同事都做到诚信，以诚待人，言而有信，真心去帮助他们，这样才能与企业员工建立起相互信任的关系

16、，从而得到在工作的支持，建立 起良好的沟通，才能更好地驱动企业战略目标的实现。4.人力资源管理者存在问题及面临的挑战随着市场经济体系的建立，企业加快了在人力资源管理方面的探索和改革， 并逐步建立起与市场接轨的人力资源管理体系。冃前，企业人力资源管理水平与 以前相比有了明显的提高，在迈向职业化和专业化的道路上，还面临的许多问题 和挑战。4.1人力资源管理理念滞后及前瞻性挑战企业人力资源部门思想不够解放，理念相对滞后，仍然停留在传统管理理念, 仅仅重视企业内部的职能或流程及物质、资金、技术等问题而忽略的企业人力资 源管理，对人力资源仅仅在需要吋才得到重视，严重低估了人力资源管理对企业 发展的重要推

17、动作用。对人力资源仅仅是重使用，轻管理；重固定，轻流动，导 致企业有的岗位缺乏人才，而有的岗位却是人才过剩，产生人才闲置和浪费等现 象，严重制约了企业的发展。这种传统管理理念也许适用于过去，但不一定适用 于现在。因为随着知识经济和全球时代的发展，管理的许多内容已经是过时了。 管理的理论需要更新，也就是说，如果没有前瞻性的管理理念，就可能跟不上时 代的发展要求。那么人力资源管理与传统人力资源有何不同？首先，从管理功能看，传统人力资源主要是执行，一般局限于劳动人事行政 管理，而人力资源管理则要求从事决策性管理工作，参与企业战略管理。其次， 从管理目标看，传统人力资源主要是“管事”，而人力资源管理则

18、不仅要“管人” 更主要的是要发现人，培养人，开发人。最后，从管理范围看，传统人力资源狭 窄，如档案管理、薪资管理、考勤考核、招聘、办理升降调动等。而人力资源管 理除了这些业务之外，更重要的是制定人力资源战略和策略，进行人力资源规划 管理，从事人力资源开发和调适内部员工关系及参与塑造企业文化等等。总z句话，传统人力资源着重于“管理”二字，而人力资源管理则着重于 “资源”二字。这是两者之间的区别，也是人力资源管理者必须从观念上进行前 瞻性创新的主要方向。4.2管理模式相对单一及战略性思维的挑战有的企业，特别是家族型企业，其管理方式较集中，而往往轻视制度建设。 缺乏科学、高效的管理制度，导致人力资源

19、管理缺乏可参照的标准，受人际关系 因素影响较大，难以形成公开、公平、公正的竞争环境，导致员工的积极性下降。 没有建立起有效的激励机制，个人的薪酬与个人的业绩和贡献关联度不高；还有 激励机制过分突出个人业绩，而不能体现团队的贡献，长期以来造成员工相互打 压，产生内耗，影响企业的长治久安与长期繁荣。战略性人力资源管理是企业战略不可缺少的有机组成部分，包括了企业通过 人来达到组织目标的各个方面。其目标是通过确保组织获取特殊技能和良好激励 的员工，从而形成组织的持续的竞争优势和战略能力；换句话说，战略性人力资 源管理的目的是依靠核心人力资源以建立竞争优势，从而实现组织的战略目标。 所以，在强调战略管理

20、的今天，现代人力资源管理十分注重战略性人力资源规划 管理。由于人力资本是获取竞争优势的主要来源，战略也需要人来执行，所以最 高管理层在开发战略是必须认真考虑人的因素，战略性思维能力正迅速成为最重 要的管理技能。4.3人力资源管理投入不足及实践性能力的挑战有的企业由于受眼前经济利益的诱惑，过分重视生产设备、生产资料、产品 推广等显性牛产投资，甚至会提高员工福利，以提高当前的经济收益，较少进行 企业人力资源管理预测与开发。对员工职业技能提升培训、员工参观学习十分不 重视，担心；出力不讨好；为别人做嫁衣，使一些渴望学习新技能，新知识的优 秀员工得不到培训的机会；即使是有的培训，也往往流于形式，内容脱

21、离实际， 对工作不能起到真正的推动作用。人力资源管理是一门最具实践性的学问。但是现实是：搞管理的很多不懂理 论，懂理论的往往不搞管理。理论与实践相结合的空间十分巨大。比如随着经济 全球化的发展和中国加入wto,管理国际化或国际化管理已经成为许多学者和 企业领导人的流行用语。很多企业忙于聘请外国管理咨询公司做诊断，进行流程 再造，全面出台高质量，把人变成企业有价值得资产，使人成为创新的资源；企 业每一个人应该在开放的系统中创新，管理的木质不在于控制员工的行为，而在 于给员工提供创新的空间。其实，管理的国际化与其说是一种管理模式的引进和 消化，或是一种文化的开放和融合即人的国际化，毋宁说是一个有关

22、管理的不断 整合提升与动态的进化过程。这就向人力资源管理者提出了一个严峻的挑战，那 就是如何将各种理论、模式与中国的管理实践结合起来。5.提升人力资源管理者胜任力的具体策略针对以上有关人力资源管理胜任力的定义，木文主要侧重针对胜任力在企业应用中存在的问题及挑战并提出相应就具体的管理措施。5.1建立基于胜任力的培训体系培训作为企业人力资源开发的重要手段，越來越受到重视。培训的根本出发 点是使管理者和员工的能力符合企业发展需要，达到人岗匹配的效果。胜任力模 型的建立就是从企业发展需要出发，建立符合岗位要求的胜任力模型，为解决现 代组织的人职匹配问题提供有效的思路和方法。在建立和实施培训体系的过程

23、中，许多企业开展培训需求调查引进的培训方法和课程，这些轰轰烈烈的培训并 没有对员工的工作起到明显的作用，也没有发展冃标的实现起到实质的作用。要 使培训对企业和员工发展起到作用，主要有以下两个方面：第一方面是了解组织 需求是建立岗位胜任力；第二方面是确定员工需求是对任职者进行岗位胜任力的 评估，找到谁最需要培训。（如图所示）10%5.2职业生涯发展规划对于人力资源管理者來说，在进入职业生涯发展时期，主要任务就是正确评 估人力资源的工作和自己的能力，找准自己的定位方向。初入职场的人力资源需 要熟悉组织结构并接受组织文化，克服困难，学会与部门上下级沟通，尽快融入 组织的人力资源部并渐渐开始独立工作就

24、能取得职业发展的阶段性成功。人力资 源的职业生涯发展中期是职业生涯发展的关键阶段，角色可以是人力资源部的技 术骨干或主管、经理等，主要任务是保持自己在人力资源个领域的竞争力，确定 自己在人力资源部的地位，并开发长期的职业生涯发展计划。是离开人力资源领 域、寻找更好的工作环境，还是在现岗位上进一步发展？是走技术路线还是走管 理路线？这一定位对人力资源管理者职业生涯发展后期起到了重要的指引作用。 在职业发展后期，人力资源管理者可能是企业人力资源部的资深专家或重要管理 者。他们还可以扩大、发展、深化技能，或者提高才干，以担负更大范围、更重 大的责任；但多数人力资源管理者可能只是求安稳，其职业生涯就此

25、停滞，不得 不接受和正视自己影响力和挑战能力的下降。统计分析发现，随着人力资源职位层级的提升，某i层级高绩效人力资源管 理人员与更高层级，高绩效人力资源管理人员之间存在显著差异的胜任力项目越 来越多，反映岀越高层级人力资源管理人员，工作对其胜任力的要求越多。人力 资源管理者要想得到纵向职业发展，首先必须具更高层级岗位所要求的胜任力。 因此，构建适应组织实际特点的人力资源管理胜任力模型，有助于人力资源管理 者比较和判断自己现状与职业目标之间的差距，激发学习动机，明确提升方向。5.3面向经营发展的人力资源价值链整合随着科学技术的日益更新、现在企业更重要的是能获取到人力资木和人力 整合过程的优势组成的企业人力资源优势。人力资源管理升级的重点在于人力资 源价值链的有效整合，如创造力与开发力，耍求人力资源价值链有效整合。而人 力资源价值链整合主要涉及到价值创造、价值评价以及价值分配三方面的内容。 其整合程度影响人力资源运营能力和企业绩效，直接关系企业发展战略的成功。5.4进行战略性人力