物流与供应链管理困境案例分析

1、课程设计课程：企业物流管理A题目： VC 公司的物流与供应链管理困境分析年级专业：小组编号：03学生姓名：指导教师：提交日期2013年6月20日目录第一章VC公司的现状介绍第一节SWOT 分析第二节波特五力竞争模型分析第三节VC公司的供应链模型第二章VC公司物流及供应链存在的问题及解决对策第一节供应商评选管理第二节采购前置期与运输方式第三节BOM 及VC公司的订货方式第四节供应链库存状况第五节市场需求与计划第六节与第三方物流合作第三章VC公司物流与供应链管理措施的展望VC公司的物流与供应链管理困境分析摘要：通过对 VC公司的整体现状及物流与供应链管理的分析，找出该公司年度销量下滑、利润急剧下降

2、以及面临巨大的销售压力和成本压力的问题，探究问题背后原因，根据公司基本情况和周边环境找出适合的解决办法，在物流部门内革新业务， 降低成本，使得该公司尽快适应市场的变化，提高经济效益。第一章VC 公司的现状第一节SWOT分析11S （strength ）优势在组织结构， VC公司是 V集团与中国最大的汽车集团F集团以及其他一些股东合资建立的公司， 坐落在中国经济比较发达的T市。公司最高决策层董事会由中外合资各方的代表组成。公司的日常运营由常务委员会管理。具体结构如董事会常委会销售研发采购生产质量财务人事物流图 1 VC公司组织结构图下图 1：在比较完善的组织结构下，其物流部门根据销售部门提出的需

3、求信息，结合工厂生产情况制定生产计划，根据其他部门传递来的技术信息维护BOM清单，发出零部件的订单，控制零部件与在制品库存，与第三方物流合作管理运输、仓储、包装等物流环节，并进行各类分析，优化公司的物流管理工作，其结构图如图二：物流生产计物流优零部件计技术准物流控图 2 VC 物流部门组织机在产品市场和产品特点方面，VC公司以提供符合中国市场需求的高品质轿车为己任。公司产品分为 6大系列，数十个品种，并且仍然在不断升级现有产品，不断增加新车型。作为名列前茅的汽车制造商，VC公司一向以优良的产品质量受到好评。公司的产品汽车是一种典型的工业制造品，由成千上万的部件组成。产品的技术含量高，工艺复杂，

4、整个制造过程分工极其细致，专业性极强。对于中国消费者来说，大部分顾客第一次拥有自己的汽车，他们不仅仅把汽车作为交通工具，更把它视为家庭拥有的奢侈品。与国外成熟市场相比，产品宣传和对制造商的印象在中国汽车的销售中占着更大的比重。在供应商方面，公司有着庞大的零部件供货网络。这些供应商分为海外和本地两部分。 海外供应商总数大约为二十多家，遍及欧洲、美洲、亚洲和非洲，在国内，VC 公司直接控制着约 450 家零部件供应商。 这些直接供应商又从数量更加巨大的二级、三级供应商处采购原材料。这个庞大的供货商网络地域分布广泛，遍布全国，他们中的多数（大约为80 % )在T 市附近的省份中。在销售渠道方面，公司

5、的产品是通过销售部门在T 市的总部发往遍布全国的24 个分销中心（ SC-1SC-24 , SC ：Sale Centre 销售中心），再由这些分销中心按照总数近千家经销商的需求进行分配。最终汽车经过经销商的手出售给客户。1 2W(weakness)弱点从VC组织结构中，可以看出，若不随公司的发展而进行结构改革，过多的平级部门使得各个部门的衔接工作容易出现问题，责任落实会出现偏差。 再者，该企业的供应商有海内海外两个部分， 且在国内公司直接控制的供应商约有450家，在管理面难免有所疏漏，难以顾全，供应商的评审工作也有待加强。采购前置期不管在国内还是在国外都有待缩短，来节省运转时间提高经济效率，

6、采购方式也不合理；存在销售部门的市场需求预测与实际市场需求误差导致生产能力的浪费以及库存的积压，最后引起各部门不能协调运转而出现矛盾；最后就是各部们的信息共享网络还不健全，存在信息滞后现象。1.3O(opportunity)机会消费者有限的经济能力促使他们把目光更多地停留在价格低一些的产品上，却对提货时间要求很高他们希望能在拍板之后立刻开车回家，甚至愿意付出一点点额外的款项。这是公司赢得消费者的一个绝好机会，在满足顾客需求后更容易得到顾客的信任。中国改革开放进行中，经济发展迅速，人们的收入水平提高的速度快，汽车市场依旧广阔，政府也对物流加大了支持力度。14T(threat)威胁发展势头良好的中

7、国市场吸引了越来越多的行业投资，竞争者纷纷加人，使竞争加剧。这些竞争者有早期进入者培育起来的良好的市场基础，借鉴先行者的经验，更细致地分析市场需求，不断快速更新产品。同时，他们联合多年来逐渐发展起来的零部件供货商，以更低的成本制造产品，这是主要的威胁。第二节波特五力竞争模型分析汽车零部件供应商讨价还价供应者代用品或服务的威中国汽车市场大量潜在的竞现在汽车企业之间的抗衡（行业内的竞争也相当激烈）代用品新 加 入者 的 威购买者购买者的讨价还价图 3作为较早进入中国汽车市场的VC公司来说，随着市场的不断成长，越来越多的竞争者加入使市场竞争加剧。同时，消费者随着收入的增加、消费水平的提高，对于多样化

8、的产品需求日益强烈。还有零部件供应商的讨价还价能力也越来越强。所以为了形势的需要，公司需要对产品结构进行改革创新以及提高高水平的服务进而培养顾客的忠诚度。第三节VC 公司的供应链模型整车销售、市场开拓、市场预测、协调成销售预测生产计划销 售 部日常要货生 产 部供 应生产计划物流的执行部门采 购 部第 三 方物 流 合运输管 理 仓图 4图中的物流部门是供应链的核心，与各部门都有直接的联系， 明显能看出物流部门也是问题的聚集地。在多方联系中，信息的正确有效地传递以及对于市场需求预测与生产计划、实际需求相适宜显得至关重要。第二章VC 公司物流及供应链存在的问题及解决对策第一节供应商评选管理1 1

9、供应商评价、选择步骤VC公司如此多的供应商，为避免出现混乱以及保证供应商的质量，如何选择供应商成为构建供应链集成的一项重要的工作。所以一套基本的挑选流程与步骤是必须的。下面图5是供应商评价与选择步骤。分析市场竞争环境（需求、必要确立供应商选择建立供应商评价成立供应商评选比 较 新旧 供 应反反商；供应商参与修 改 评评选供应商选工具实施供应合作关图 5 供应商评价、选择步12供应商的评价标准不管怎么选择供应商，总会存在一个具体的评价标准来衡量他们的好坏优良。具体评价标准见下表1：VC公司合格供应商评审总表供应商代号供应商名称合同履约程度订单满足率信息及时传递率商务对紧急需求的响应能力应对变化的

10、柔性意见及时回复率准时交货率送达完好率订货前置期长短距离位置物流存货策略包装合理性物流成本高低快速递送能力来料批次合格率来料抽检缺陷率来料在线报废率来料免检率质量质量检验报告完整性退批率质量保障体系产品技术先进性生产计划协同性产品技术支持能力技术能力新产品研发创新能力生产工艺技术质量管理技术第二节采购前置期与运输方式1.VC公司不同采购渠道的前置期比较采购前置期概念从采购的角度来看，自向供货商发出采购订单直到货物交到指定地点为止的这段时间被称之采购的前置时间。换句话说，从客户向供货商表达出其需求时开始计算，直到客户的需求被完全满足为止，其中所花费的时间总和便是前置时间。国内和海外采购周期比较V

11、C公司的零部件采购周期根据供应商的地理分布不同，分为两- 国内采购周期和海外采购周期。国内供应商的采购前置期： 1 周（生产和公路运输）国外供应商的采购前置期：海运 10-11 周（生产出口报关 5 周，海运 4-5周，进口通关1 周），空运 7 周（生产出口报关5 周，空运 1 周，进口通关1周）实际交期的长短与前置时间由此，我们可以观察出一点， 实际交期的长短与前置时间有很大的关系。基本上，交期是由供货商决定而非客户随意指定。但是，我们 却能通过有效的管理方法来影响整个交期的长短。构成交期的基本要件：交期是由以下六项前置时间所构成，所有前置时间的总和又称之为累积前置时间：行政作业前置时间、

12、原料采购前置时间、生产制造前置时间、运送前置时间、验收检验前置时间、其它零星前置时间。(1) 行政作业前置时间：行政作业所包含的时间是存在于采购与供货商之间，共同为完成采购行为所必需进行的文书及准备工作。(2) 原料采购前置时间： 供货商为了完成客户订单， 也需要向他自己的供货商采购必要的材料，如 塑料，金属原料，纸箱等，需要花费一定的时间。(3) 生产制造前置时间：这是供货商内部的生产线制造出订单上所定货物的生产时间。(4) 运送前置时间：当订单完成后，将货物从供货商的生产地送到客户指定交货点所花费的时间为运送前置时间。(5) 验收与检验前置时间：该时间包括：* 卸货与检查：主要在检查是否有

13、不完整的出货；数量是否有误；有否明显的包装损坏。(6) 其它零星的前置时间：包括一些不可预计的外部或内部因素所造成的延误以及供货商预 留的缓冲时间。（物料采购点的计算公式： 采购点 =物料需要量（平均销售量×进货期时间）+安全库存）式中：安全库存量平均销售量×保险天数；经济订购量计算公EOQ2DS式：IC（其中D某段期间需求量；S-每次订购成本及费用；I-单位存储成本占商品成本的百分比；C-物料的单位成本）2 采购成本管理采购成本构成（如下图图六所示）供应价格影响因素概念所谓供应价格是指供应商对自己的产品提出的销售价格。影响供应价格的因素主要有成本结构和市场结构两个方面。成

14、本结构是影响供应价格的内在因素，受生产要素的成本，如原材料、劳动力价格、产品技术要求、产品质量要求、生产技术水平等影响；而市场结构则是影响供应价格的外在因素，包括经济、社会政治及技术发展水平等，具体有宏观经济条件、 供应市场的竞争情况、技术发展水平及法规制约等。 市场结构对供应价格的影响直接表现为供求关系。市场结构同时又会强烈影响成本结构；反过来，供应商自己的成本结构往往不会对市场结构产生影响。其具体影响因素如下图7 所示：交 货 条件规格与品质付 款 条件采购数量多少影响因素供应商成本高低低采购物品的供需关系客户与供应商的关系生产季节与采购时机图 7供应市场中竞争对手的数量VC 公司采购现状

15、和存在问题采购现状VC公司在海外、本地都分别拥有庞大的零部件供应网络。大部分的海外采购订单由集团总部和集团南美分公司负责，但值得一提的是这其中还有部分最关键的部件由其他供货商提供。而这些供应商虽然数量不多，却是尤为重要。而在国内约 450 家供应商受 VC直接控制，同时这些直接供应商下面又分管着数量更为庞大的二级、三级供应商。覆盖区域之广阔可见一斑。同时，采购时运输方式的选择是和国内外采购周期的长短紧密相关的，但是 VC公司并不把所有供应商本身的原材料采购期考虑在他向他的直接供应商订货的前置期内。存在问题（1）部分采购方式落后，不能满足发展需要。目前 VC公司的较小的海外供应商采取了 “散件订

16、货”，即按照产品类型向供应商定购对应的一整套零部件。在这种方式下，应使用整套零部件库存水平的统计值，而不考虑实际的单个零部件的库存水平。订货的单位是一部整车零部件。当订购一整车中某些零部件丢失或损坏，那其他的零件就不再使用，变成库存零部件存储起来。但最大的的海外供应商OS-1和 OS-2仍然在使用“集成订货”方式，即根据整套零部件库存水平的统计值，按照产品类型向供应商订购对应的一整套零部件，而不考虑单个零部件的实际库存水平。从而加速了供应链响应迟缓以及供应链库存升高。（ 2）采购前置期规定欠妥。材料中提到“所有供应商本身的原材料采购期并不考虑在 VC公司向他的直接供应商订货的前置期。 ”而这样

17、当供应商从订购原材料开始到生产最后送至仓库所用的时间往往会超过 VC公司之前预测好的前置期，这时正如材料中所说，虽然高库存的状态下，但是却总是出现某一零部件的短缺而最后引起生产计划的临时改变，去制造其他不需要这个部件的产品。而与此同时，供应商则只能采取超额订货和提前生产的方式尽量避免这种情况，维持合作关系，但显然这如同饮鸩止渴，又间接造成了高库存，高成本。针对“部分采购方式落后而不能满足发展需要”的解决方案方案一：采用“散件采购”的方式，通过由 MRP系统运算得出单个零部件的需求计划，来对单个零部件进行采购。物料需求计划 (MRP)的基本原理：根据产品的生产量，计算出构成这些产品的零部件与原材

18、料的需求量与需求时间；根据物料需求的时间和生产( 订货 ) 周期确定各零部件开始生产( 订货)的时间。当计划的执行情况有变化时，还能根据新情况分别轻重缓急，调整生产优先顺序，重新编制出符合新情况的作业计划。MRP 的工作程序：1) 编制生产计划和主生产计划；2) 编制产品结构图和各种材料、零部件明细表；3) 正确掌握材料、零部件库存资料；4) 规定各种材料零部件的采购交货日期、订货周期、订购批量；5) 经 MRP计算，确定各种物料总需要量和实际需要量；6) 按照物料实际需要量、订购批量和订货周期，发出采购通知单；7) MRP的工作流程如图 8 所示。用户订货市场预测经营计划主生产计划库存文件M

19、RP计算点需要量、产品结构文件实际需要量采购或生产指令图 8物料需求计划编制方法MRP的编制可以通过来计算各库存项目的毛需求量和净需求量，从而编制各库存项目的订货计划。MRP计算的净需求量是指考虑该项目的现有库存量和已订货的计划交货量和安全库存量后的需求量，即净需求量 =毛需求量 +安全库存量现有库存量计划交货量MRP 输入、输出信息MRP系统输入信息应包括以下几部分：1) 主生产计划信息。2) 外部零部件信息。3) 独立需求项目预测信息。4) 库存记录文件信息。5) 材料清单MRP的输出主要包括订货通知单。方案二：采用“集成订货”与“散件订货”共存的方式，根据零件需求量来选择不同的采购方式。

20、其中针对消耗量大的零部件采用“集成订货” ，既可省去分次订货的麻烦和运费，又有利于控制库存，而不至于造成库存过高或零部件短缺影响生产销售环节；而对较少使用的零部件采用“散件采购”的方式。这样在保证零部件满足生产销售需求的基础上，既可以减轻库存压力，又可以增加供应链反应速度，保证采购环节的有序进行。针对“采购前置期规定欠妥”的改进方案方案一： VC公司与供应商建立战略伙伴关系。VC公司应更加关注供应商的利益，认真考虑供应商的采购、生产、运输能力制定合理的前置期， 同时，供应商也要根据 VC公司的前置期， 针对自身更方面的能力做适当的调整。 通过双方的共同努力， 使供应商逐步成为 VC公司重要的一

21、部分（内化过程），使其了解公司整个年度的采购计划， 为供应商制定采购计划、生产计划、配置运输能力等方面提供更准确的依据。方案二： VC公司通过适当的增加同类零部件供应商。若 VC公司不调整订货提前期，则需适当增加安全库存，以避免零部件短缺对生产造成的波动。所以，需要选择一些易出现缺货的关键零部件的供应商，从而满足生产的连续性。针对“部分采购方式不合理”的建议及实施过程建议采取方案二，即采用“混合采购”的方式。实施过程：首先，分析以往的采购订单，总结出零部件的订购频率和订购量。然后，对订购频率高且量大的零部件采用“集中订购”的方式，享受价格优势；对订购频率低且量较小的零部件采用“分散订购”方式，

22、这需要结合由MRP系统运算得出单个零部件的需求计划来确定订货频率和订货量；对于订购频率高且量较小的零部件采用“分散订购”的方式，但要特别注意对BOM的实时更新；对于订购频率低且量大的零部件采用“集中订购”方式，主要考虑这种订货方式价格优势。针对“订货前置期管理不科学”的建议及实施过程建议采取方案一，即VC公司与供应商建立战略伙伴关系。适当的增加同类零部件供应商，虽然保证了关键零部件的供应，但却加重了 VC公司的库存压力和资金占用。实施过程：双方通过协商，在分别考虑双方利益的基础上，鉴定长期合作协议，包括人员互访等内容， VC公司派出公作人员考察供应商的原材料采购以及生产、运输等制约前置期的因素

23、所需耗费的时间，同时，供应商的也派员考察 VC公司的生产能力、 库存水平及销售计划等环节。 之后，双方在一同商定订货前置期。第三节BOM及 VC公司的订货方式基本现状由于历史原因， BOM仅仅被用在国内供应商和DB1-DB20这些较小的海外供应商，最大的海外供应商OS-1和 OS-2 仍然在使用“集成”订货方式。在集成方式下，应使用整套零部件库存水平的统计值，而不考虑实际单个零部件的库存水平。并且在 VC公司的 BOM工作范围内，还有汽车产品特色的 “装备”概念。具备装备定义的有发动机、变速箱、转向设备、收音机等，并且由于市场的复杂多样性，难以确认该生产型号的车是否需要装备，需要哪种装备。这一

24、切都无法得知，只有通过客户的需求、销售部门的销售计划得出。若采用集成订货方式，这势必会导致有的原材料供应不足，有的原材料占用过多的库存。显然“集成”订货方式所造成的恶性循环是不能适应现在的形式。如图9:“集成 ”采生产不用的零部件堆市场需求激增加大生产力原材料短缺紧急采购生产其他不需要这个部件的产品其他零部件供应短缺零部件库存，在制品库存，整车库存增加产品积压，成本居高不下，供应链遭受冲击图 9集成采购恶性循环改善方案（1）汽车行业的 BOM清单很复杂，当新产品出现时， BOM表也要不断随之更新调整。 VC公司的产品 B0M可以分到 6-7 级，甚至更多。最终级别的零部件品种达到数千种。同时，

25、这些零部件还不断进行技术、质量、功能的改进。对于具有时间有效性的动态BOM表，更应该采取灵活多变的订货方式。（2）销售部门，物流部门会根据库存情况制定计划，采购部门采购原材料会有一段前置期，再加上技术方面的改进与物流操作的实际实施也有一定的时间差，种种因素都影响着零部件种类的数量，这种情况下，紧急采购，临时变更生产计划等等补救措施就不足为奇。相比，“散件订货”的优越性显而易见。如图 10。销售预测缺 少 时 发 出 指原材料，零部件实时BOM表制定散件订单确立生产计划制定库存情 况查库存计划减少， 加速资金流转， 产品更快响应市场需VC公司与供应商实现共赢图 10散件订货流程优势要实现“散件订

26、货”，关注 BOM动态表很有必要。 随着市场需求的不断变化、新产品的迅速推出， BOM动态表逐渐成为VC公司物流管理中信息流的主要方面之一，有着不可磨灭的战略地位。因此，在物流部门有必要设立专门部门，负责处理相关工作，维护、管理、控制BOM表，保证后续工作的准确性。第四节供应链库存状况供应链库存基本情况VC 公司的供应链库存高的离谱不论是零部件库存还是产成品库存，不论是供应商，还是公司。有案例中T-55 车型供货的供应商原材料库存情况表，可以发现，供应商的原材料库存普遍很高。有些供应商的原材料库存超过 2 个月，而有些仅能维持2 周的生产。即使在高库存的情况下， 供应商仍然不时地出现原材料短缺

27、。有时甚至需要空运一些原材料，供应商的原材料短缺影响到VC 公司的生产。解决的办法通常是临时改变生产计划，制造其他不需要这个部件的产品。此时，突然的变化很有可能引起其他部件的供应短缺。而VC 公司自己也一直为很高的库存资金占用而发愁。所以在优化方案中在各个供应链环节上把安全库存设定为2 周。4.2供应链库存优化方案DRP 原理分销资源计划（DRP）是把 MRP的原则和技术推广到最终产品的存储和运输领域。 DRP从最终用户（ POS系统）的需求量开始（只是一种独立需求），向生产企业倒推，建立一个经济的、可行的系统化计划，来满足用户需求。其原理如下图 11 所示：订货合同提货单市场预测社会需求文件

28、生产企业资源文件DRP库存文件订货进货计划送货计划图 11实施 DRP时，只要输入三个文件， 然后根据这三个文件产生两个计划，即一个订货进货计划，一个送货计划，这两个计划就是DRP输出的内容，也是它的直接成果。有了这两个计划，物流中心就可以进行送货和订货进货，这两个计划的实施，构成了物流中心工作的主要内容，也是物流中心进行资源配置的主要手段。通过快速分销，合理配置资源来缩短库存时间，将库存周期控制在一定范围之内。现代企业物流库存管理模式“零库存”管理：也成准时制库存管理，是基于在精确的时间以精确的数量把物料或商品送达指定地点，以维系系统完整运行所需的最小库存。近年来出现了一种新型的库存管理模式

29、供应商管理库存（VMI）。其主要思想是供应商在用户的允许下设立库存，确定库存水平和补给策略，拥有库存控制权。联合库存管理：是一种风险分担的库存管理模式。在供应链企业之间的合作关系中，更加强调双方的互利合作关系，也体现了战略供应商联盟的新型企业合作关系。联合库存管理是解决供应链系统中由于各节点企业的相互独立库存运作模式导致的需求放大现象，提高供应链同步化程度的一种有效方法。多级库存优化与控制：基于协调中心的联合库存管理是一种联合式供应链库存管理策略，是对供应链的局部优化控制，而要进行供应链的全局性优化与控制，则必须采用多级库存优化与控制方法。其方法有两种：一种是非中心化（分布式）策略，另一种是中

30、心化（集中式）策略。第五节市场需求与计划VC 公司市场需求与计划的基本概况VC公司必须为它的投资各方争取利益，对于已经得到投资双方确认的全年计划的更改是非常困难的。由于中国的个人汽车消费者总是习惯于近乎“立等可取”的购车方式， 系统无法准确预测中长期的客户需求，且 VC公司的销售预测能力非常薄弱。由此销售部门结合销售预测与库存情况，所制定出来的“产品需求计划”存在误差，这不可避免的影响到物流部门制定的生产计划。该生产计划考虑到生产部门的能力，零部件的可获得性要素，不但要尽可能的保证销售部门的订单，还要考虑产品的顺利生产而提前四周冻结生产计划。物流部门中期即三个月内计划以销售部门的“产品需求计划

31、”为指导，总长度为一年的计划必须与公司高层的规划相一致。这必然导致物流供应链产生诸多问题。牛鞭效应可见一斑。如图12：公司高层制定长远规销售部门中长期预测划与实际情况不匹配与实际存在误差物流部门的生产计划的准确性得不到生产部门生产的产品型号无法平稳市场发生变化，顾客个性化定制的产品型号与生产线上的产品型号背变更生产计产量波动，生产能力无法合理利用原材料无法及时供紧急采采购前置期过临时变更生产计必不供品销需销须停应来售要售以变商不部的部高化难及门产门生所品暂昂的以产需，时的需应产半不费求付图 12 市场需求与计划流程简析改进方案市场多变，过度依赖预测很有可能导致供应链崩溃。变动的需求，不准确的预

32、测，不可靠的供应商成为企业发展的瓶颈问题，由此，要提高供应链各端的响应速度，必须提升信息的传递速度。将各方通过信息中枢紧密联系。如图13：经融机构生产商分销商信息中枢合约生产商消费者零售商供应商物流提供商图 13 信息中枢模型另外加强供应链的集成所带来的效益也是十分可观。详见图14：维度要素一些效益信息集成信息共享和透明性，更少牛鞭效应，早期发现问直接和实时可达性题，更快响应意外情况， 信任的建立。协同计划协同计划，预测和补更少牛鞭效应，更低的成本货，联合设计和优化的能力利用率，改进的服务协调的生产计划和工 作 流 协运作，采购，订单处调理，工程变更和设计补货虚拟资源，物流重新 的商 业模构，

33、需求管理，大规型模定制，新的服务，鼠标 +水泥效率和有效性方面的收获，更低的成本，更快的响应，改进的服务，更早地抵达市场，响应到更广泛的网络更好的资源利用率，更高的效率，渗透到新市场，创造新产品图 14供应链集成的维度由上得出两个方案：方案一：以两周为周期进行销售预测和零部件的采购。为确保供应链信息传递的预测准确性，必须保证销售预测准确性，因此以“销售预测两周内可信”为依据，制定其他环节的运作计划。当供应链各环节计划的准确性提高时，也就减少了库存的积压等其他连锁反应。方案二：通过对销售预测参考因素的调整和完善，进行更为科学的销售预测。通过对销售预测所需资料的来源，资料的准确度，预测方法，参考因

34、素，不同时间段市场特点等因素进行合理的选取，以保证销售预测在四周内的可靠性，从而确保生产计划的准确性，进一步减少零部件采购的不准确性，降低库存的占用。第六节与第三方物流的合作VC 公司第三方物流现状分析VC公司由于其规模的不断壮大，销售量的持续增加，不论是海外供应商还是国内供应商的数量都在以成倍的速度竞争，对第三方物流的依赖性也越来越大，旗下一级二级三级供应商层出不穷， 有的甚至只负责个别关键部分零件的生产。存在问题（1）第三方物流选择存在盲目性VC 公司与第三方物流合作有很长的历史。为了推行“0 公里销售”计划，提高客户满意度，公司已经引入第三方物流进行成品车配送。至今，VC公司还有 18

35、个签订长期租赁合同的仓库， 还需两支专门负责港口和仓库之间的驳运的运输车队，对于临时突增的零件则还要不定期租赁集装箱堆场来满足。此外，与国内供货商到 VC公司指定仓库的运输都是由供应商自己负责， 从而又增加了库存管理的压力。（2）第三方物流控制力不够VC公司与过多、过小的物流公司合作，虽然利用他们彼此的竞争获得了比较低的价格，但是却不能很好地整合资源，使服务标准不统一，整条供应链上库存过高，流程衔接裂缝多，整体运作效率低，造成了事实上的高成本和低服务水平，同时又增加了物流部门在沟通方面的工作量， 分散了物流部门的精力。解决方案方案一：选择具有一定规模的第三方物流公司。选择大型的第三方物流公司有

36、利于将VC公司所涉及的物流活动进行有效的整合，有利于建立战略伙伴关系，也避免因突增零部件导致的麻烦。同时，大规模的物流公司在技术上有流通保障，能够提供包装优化等更深层次的物流服务，分工和协作更具有经济性，为VC公司提供稳定、有力、高抗风险能力的保障。方案二： VC公司自建物流服务公司。采用自建物流公司，有利于公司对物流活动的统一规划，也有利于物流部门从费用中心向利润中心的转化。建议采用方案一，即选择具有一定规模的第三方物流公司。虽然自建物流公司，有利于提高公司对物流活动的掌控力，但是但采用这种方式， VC公司仍没有改变要面对多个客户的复杂管理现状，另外，自建物流系统的成本是十分高昂的。附：汽车制造业第三方物流服务商选择的原则随着第三方物流供应商选择问题的发展和研究，建立有效的评价指标体系的任务越来越急迫。在实际操作中，除了遵循供应商评价指标体系构建的一般性原则，如：科学性、客观性、易获性、全面性、易操作性等等以外，还需要体现专门为汽车制造企业选择第三方物流供应商的原则3 。1 、第三方物流供应商评价指标体系必须体现服务型产品的特点，即服务质量是核心因素，必须保证物流服务的高效性。汽