人力资源探讨：人力资源案例变“培训”为有效培训

1、09 年人力资源探讨： 人力资源案例变 “培训” 为有效培训案例：HT 公司是一家主要从事建筑排水工程设计、安装、咨询及售后服务的专业性公司。 HT公司的培训情况为 : 人力资源部主要根据外部市场环境的变化和企业内部员工的绩效情况， 以调查问卷的方式， 结合各部门主管申报的培训项目或计划，在年初制定当年的培训计划； 由于每年都有大量新员工加入， 公司对新员工的培训投入精力较大，而老员工（尤其是高层管理者）的培训相对较少；公司的培训方式基本以“师带徒”模式和授课方式为主； 培训内容以传授岗位操作的基本知识和技能为主； 培训时间大多时候安排在周末； 培训课程结束后， 除偶尔会对参训的员工进行考试外

2、， 没有对培训效果进行实质性评估； 在参训员工选拔上存在“培训逆论”；与培训员工相比，公司更倾向于从市场上直接招聘所需人才。仔细分析 HT公司培训工作中主要存在以下问题：1培训理念偏差HT 公司之所以重视技术人员的培训忽视管理人员的培训，重视基层人员的培训忽视高层人员的培训， 重视新员工的培训忽视老员工的培训，其主要原因在于：思想观念滞后，认识上存在误区。首先，错误地认为“高层管理人员一般都是高学历、有技术，是通过层层锻炼才选拔上来的， 他们经验丰富，工作又很忙，没有时间、也没有必要参加培训”。其次，错误地认为“企业现在发展得很好，效益不错，在老员工的培训上花很多精力没有必要”。第三，在培训工

3、作中常常会有这样的困惑：“通过培训，员工长了本领后跳槽离开公司，搞不好还要跳到竞争对手企业中，企业白花了钱，还不合算；但是不培训，又担心影响企业竞争力。”2培训体系不健全培训需求分析不足虽然 HT公司已经意识到培训的必要性，投入大量的人力、物力组织培训，但参训员工并“不领情”。 究其原因主要是培训需求分析不足。首先，培训需求分析的角度不全面。虽然，HT 公司在制定培训计划或实施培训项目之前做了一定的需求分析， 但是，仅仅依靠战略层面和任务层面的分析，忽视从人员层面来分析、考察员工的真正需求是不全面、不到位的。其次，培训需求分析的方法简单。单纯采取问卷调查的方式收集员工的需求是不够的。让受训者参

4、与到培训需求分析的工作中来是件好事， 但是这类开放式的问卷得到的结论有时与组织运作并没有非常大的关联性。培训活动实施不当培训活动的实施主要包括培训对象的选拔、培训内容的确定、 培训方式的选择以及培训时间的安排等。首先，培训对象的选拔相对狭窄。 HT 公司是靠先进的技术发展起来的， 公司注重对技术人员的培训无可厚非， 但忽视对管理人员尤其是高层管理人员的培训， 致使管理人员不能及时更新知识、 更新观念， 仅仅依靠自身力量很容易造成管理不善。 其次，培训内容比较单一。 企业培训是以提高工作岗位的工作效率和水平， 改进工作绩效为核心和直接目的， 因此，培训内容的选择应侧重于那些能够指导工作实践或是具

5、有可操作性的内容， 并关注培训与实践的结合。 第三，培训方式的选择不当。 几乎所有培训都采用教师一言堂的讲座或是手把手的师带徒传授技能的方式， 这类方式比较单调枯燥， 手段也相对落后，无法调动员工的积极性，使培训成了“陪训” 。第四，培训时间的安排不合理。由于把培训都安排在周末或者节假日， 员工身在培训现场心却 “四处飞扬”，甚至产生抵触心理，必然导致培训效果不理想。培训效果评估不做培训效果评估是培训工作最后的、 也是最重要的一个环节。 由于公司没有建立培训效果评估指标和标准体系， 对员工培训是否达到了预期的目标、 培训计划是否有效的实施等不作全面的检查、 分析和评估，只是偶尔在培训后以考试方

6、式检验员工对学习内容掌握程度的学习评估， 根本无法了解员工参加培训后的满意度和培训的实用性，也无法为下一轮的培训需求分析提供重要的依据。3培训氛围沉闷首先，员工参与性不足。在整个培训过程中，员工始终处于相对被动的地位，甚至是迫于公司制度上的压力，没有真正形成良好的、自觉、自愿的学习气氛。其次，培训成果的转化不足。 既没有形成有利于培训成果转化的环境特征， 也没有形成管理者支持、同事支持的良好氛围。案例解析：案例中 HT公司的培训无法取得预期的效果，主要是缺乏建立“有效培训”的理念。有效培训是指在将组织目标和员工个人发展目标相结合的基础上， 有计划地组织员工从事学习和训练，提高员工的知识和技能，

7、改善员工的工作态度，激发员工的创新意识， 使员工胜任本职工作的人力资源管理活动。 有效培训的建立应从以下几方面着手：一、树立科学的培训理念首先，要改变“投资培训，的受益者是员工而非企业”的错误观点，树立投资员工培训的受益者是企业的正确观念。 其次，培训的对象应是企业的全体员工，而不是某部分员工， 应根据企业战略规划 “选择恰当的时机向恰当的人员提供恰当的培训”。第三，加强员工培训和直接外聘人才两者并不矛盾。培训员工与外聘人才都是为了满足企业发展的需要， 因此，应结合企业的自身特点和岗位需要，理性处理培训与外聘的关系。 第四，员工流失与培训之间并不存在对应关系。 经过培训之后，事实上大多数员工还

8、是愿意留在企业为之服务的。 如果出现培训后大多数员工离开的情况， 只能说明企业内部管理出了问题， 而不是培训本身的问题。二、建立健全的培训体系培训是一个系统工程， 缺少任何一个环节或是某一环节出了问题， 都难以收到有效的效果，因此，针对 HT公司在培训工作中遇到的问题，应建立健全的培训体系。即培训压力点培训需求分析培训目标设定培训计划拟定培训活动实施培训效果评估 （其中培训需求分析分解为组织分析、 任务分析、 人员分析）。培训需求分析培训需求分析既是明确培训目标、制定培训计划的前提， 也是进行培训评估的基础，因此，它是建立有效培训体系的关键。作为培训的首要和必经环节的培训需求分析是培训体系中的

9、事前控制阶段。按照麦吉和塞耶的观点， 可以从三个层面，即组织 / 战略层面、任务层面和人员层面来考察确定培训的需要。培训需求分析的方法除问卷调查法外，还有任务分析法、 整体性分析法、 绩效差距分析法等。培训活动实施在完成培训需求分析的基础上， 应进一步明确培训目标、 制定培训计划， 并认真加以实施。这对培训活动的管理和控制对确保培训活动的顺利实施和培训的有效性起着十分重要的作用。 培训活动实施是培训体系中的事中控制阶段， 主要包括培训对象的确定、 培训方式的选择、 培训时间的安排、 培训课程的设计和培训师的选择等。培训效果评估培训评估是指在培训过程中或培训结束后， 依据培训的目的和要求， 运用

10、一定的评估方法和评估指标， 检查和评定培训效果的环节。 培训效果评估是培训体系中的事后控制阶段。 代表性的培训评估标准是柯克帕特里克的四层次评估模型，即受训者对培训是否满意的反应层次、受训者对培训内容掌握程度的学习层次、受训者运用培训内容的行为层次） 、员工与企业的绩效是否得到改善的结果层次。三、营造融洽的培训氛围1加强企业文化建设，创建学习型组织企业文化是企业所拥有的共同价值观和经营理念。先进的企业文化对员工具有强大的凝聚、规范、导向和激励作用。企业文化建设是创建学习型组织的保证。学习型组织的核心理念是创新和成长， 即知识创新、 学习方法创新、 企业成长和员工成长；学习型组织的本质特征就是

11、“善于不断学习”。“ 未来惟一持久的优势，是有能力比你的竞争对手学习得更快” 。创建学习型组织，就是通过培养企业内部重视学习、 善于学习的文化氛围， 使员工在为企业做出奉献的同时， 通过适应性和创造性的学习不断提升自己的文化素养、 行为修养和业务技能， 不断自我超越。创建学习型组织的根本目的就是营造出鼓励学习的良好氛围， 提升企业的核心竞争能力，达到员工的素质提高和企业效益倍增的双重效应。2建立培训激励机制，调动员工参培积极性培训的有效性离不开相应的约束和激励机制。 建立和完善相应的推进企业培训、具有约束和激励的制度与规范主要解决两个方面的问题： 一是提供动力机制，使企业树立一种不断学习和培训

12、的内在氛围，变“要我培训和学习”为“我要培训和学习”。首先，将培训机会作为激励员工的一种手段。当员工获得培训机会时，会有一种荣誉感，视培训是一种奖励。同时，在培训机会分配上，坚持“公平竞争，择优培训”的原则，确保真正有潜力的人得到机会。其次，把培训与晋级、提升、奖励紧密结合，从而强化将培训转化为产出的运作机制。二是提供传导机制。即通过企业内部制度与规范，汇集岗位绩效要求、职业发展要求、岗位能力素质要求、 自我发展与提升要求等多维度需求， 形成系统化培训需求， 调动员工参与培训的主动性和积极性。3注重培训成果转化，确保企业培训效果培训成果转化， 就是要学以致用， 实现培训学习的迁移。 培训成果的

13、有效转化至少需要具备以下几个条件： 首先，培养有利于培训成果转化的环境特征。 有利于培训成果转化的环境特征包括以下几个方面任务提示： 受训者所从事的工作的特点推动或者提醒受训者应用在培训中获得的新技能和行为；惩罚限制：不能让受训者因为运用了在培训中所学到的新技能和行为而受到公开打击； 外在强化结果：让受训者因为运用了在培训中所学到的新技能和行为而得到外在奖励；内在强化结果：受训者因为运用了在培训中所学到的新技能和行为而得到内在奖励。其次，管理者的支持是影响培训成果转化的最重要的因素。 管理者的支持主要表现在：鼓励或提醒受训者在工作中运用培训所学到的内容； 给受训者提供运用培训中所学到的内容的机会； 在受