任务的基础单位是项目管理

1、任务的基础单位是项目管理 不同的组织形式各有利弊，相互之间并不排斥，可以用于同一项目的不同阶段，也可用于同一组织的不同项目，决策者应依据项目的不同特点及其条件进行正确选择。 项目管理是通过项目经理和项目组织的努力，运用系统论对项目及其资源进行计划、组织、协调、掌握，旨在实现项目的特定目标的管理体系。 项目管理是一种已被公认的管理模式，而不是任意的一次管理过程。在一般规模的项目中，项目管理由项目经理带领少量专职项目管理者完成，项目组织中的其他人员，包括技术与非技术人员负责完成项目任务，并接受管理。 项目管理的职能与其他管理的职能是完全全都的，即对组织的资源进行计划、组织、指挥、掌握。资源是指项目

2、所在的组织中可得的、为项目所需要的那些资源，包括人员、资金、技术、设备等。在项目管理中，时间是一种特别的资源。项目管理的任务是对项目及其资源的计划、组织、协调、掌握。切记不能将项目管理的任务与项目本身的任务混淆。 项目管理的对象是项目，即一系列的临时任务。“一系列”在此有着独特的含义，它强调项目管理的对象项目是由一系列任务组成的整体系统，而不是这个整体的一个部分或几个部分。其目的是通过运用科学的项目管理技术，更好地实现项目目标。不能把项目管理的对象与企业管理的对象混为一谈，项目只是企业浩大系统的一部分；也不能把企业管理的目的当成项目管理的目的，企业管理的目的是多方面的，而项目管理的主要目的是实

3、现项目的预定目标。 项目在实施过程中由于项目任务是分别由不同的人执行的，所以项目管理要求把这些任务和人员集中到一起，把它们当作一个整体对待，最终实现整体目标。因此，需要以系统的观点来管理项目。 项目管理的组织形式就是项目实施时所采用的领导组织机构形式，主要有三大类。 1.职能制组织形式 职能制组织形式是把不同的管理机构，按职能从上到下分层次进行组织管理的形式。 职能制的优点是能够集中专业人才，进行专业管理，使他们充分发挥各自专长。 但是，这种组织形式是按职能层次划分的，不同的职能部门有不同的业务目标，往往过多地强调本部门的业务，而忽视项目的总体目标；由于实行多头领导，不利于资源的集中使用，有时

4、会阻碍对项目实施过程的统一指挥；涉及复杂的大中型项目时，职能制的内部会在资源支配等问题上发生矛盾，造成管理上的混乱。 2.专业项目制组织形式 专业项目制的特点是按专业分工的原则，从项目管理部门中抽出一名项目经理，从各有关职能部门抽调专业人员，按不同项目而成立组织机构。这种形式主要用于时间紧迫的工程项目，因此又被称为工程队项目组织。 专业项目制的主要优点是目标单一、责任明确、指挥统一。项目经理可以直接掌握一切必要的资源，集中统一指挥，充分发挥资源的作用；项目经理对上级部门以及对项目的成败均负有直接责任。各类专家集中在一起工作，形成一种团结合作的气氛，有助于相互交流，提高业务水平和工作效率，顺当实

5、现项目的目标。 但这种组织也有缺点：项目组织具有临时性。工作人员流淌频繁，没有长远目标，会影响工作心情。各类人员在一起工作，实际工作量不等，会出现忙闲不均的现象。如施工前期，供料人员、施工人员任务繁忙，而设备安装人员却无事可做。施工后期则相反。 专业项目组织形式和其他项目、职能部门同属于一个水平系统，简单造成不同项目之间、项目与职能部门之间的矛盾。 项目经理权力很大，而他们的精力与能力是有限的，很难胜任内部的各类掌握与协调工作。假如项目经理的权力较小，这种形式的缺点便暴露得尤为明显。 3.矩阵制组织形式 矩阵制组织形式是一种使直线职能制的纵向管理系统与横向的项目协调系统相结合、纵横交叉的组织结构。 同时实施几个项目时，为了充分合理地使用技术人才，用较少的人力完成较多的项目，则矩阵制是一种比较合适的形式。其优点是： 加强了各职能部门之间的横向联系，具有较强的适应性和机动性，能更好地调动各类人员的积极性，有利于管理专业化。 矩阵制使职能制与专业项目制有机地结合起来，使职能机构的长期目标和项目的详细目标得到统一协调。 矩阵制的主要缺点在于各职能部门的人员都是双重领导，既受所属部门的直接领导，又受项目经理的间接领导。 因此必需有周密的计划、良好的掌握，才能使项目管理获得成功。当项目机构和职能机构协作不佳时，项目经理睬感到对职能机构无能为力，而职能部门负责人则感到项目经理过多地干