PMC排产管理办法

1、PMC排产管理办法4拟制：审核：批准：生效日期：20年月日1. 目的为了满足客户的要求，做好公司的订单管理，有效的对生产 进度进行掌控，明确公司的排产原则及作业办法，特拟定此排产 管理办法。2. 范围本制度适用于公司PMC排产管理及PMC作业细则的学习3. 定义：排产管理：是指根据客户需求及公司的库存策略进行车间生 产计划的安排，并通过对公司资源的协调和安排保证产品满足客 户交期，并在过程中对车间实际进度进行跟踪。4. 内容4排产范围根据公司产品的经营策略及产品多样性的定位，特规定如下 条件列入排产范围，裸机库存值低于设定安全库存值，具体安全 库存值参照成品仓裸机安全库存客户已经下单的订单产品

2、；4.2排产原则4.2. 1原材料不齐套不进行排产，若为了满足客户交期，特殊工序材料除外；4.2.2按照订单进行排产，同类产品不混排、不插排；4.3排产内容4.3. 1首先完成客户订单的评审，并记录相关产品信息，结 合库存实际情况生成生产订单，生产订单号以实际接单日期为依 据，同时以字母DD开头；以区别备货产品；拟制：审核:批准：生效日期：20年月日举例：DD XXXXXX 01订单生产、20XX年XX月XX日接单、第1号订单；4.3.2每日关注库存信息，若低于安全库存值，则生成以备 货式的生产订单号，生产订单号以当日日期为依据，以字母BH 开头；举例：BH XXXXXX 02 补货生产、20

3、XX年XX月XX 日生成的第2号订单；4.3.3结合车间实际产能情况及原材料的到料时间，进行车 间生产计划的编排，计划的执行要编排至每日生产情况，并生成 制造工令号，制造工令号相关制造工序开头，以实际开单日期作 为序位，一张生产订单可生成多张制造工令号。举例：DJ XXXXXX 01单机生产工令、XX年XX月XX 日开单、第1号工令，充电器生产CD开头，电池生产DC开头, SMT生产以ST开头，包装线生产以BZ开头。4.3.4生成的生产订单号与本订单的制造工令号要对应，便于用生产订单号对实际计划执行情况进行追踪；4.4排产的控制PMC排产完成后，根据每日开岀的制造工令进行生产进度 的控制，开出

4、制造工令后，进行制造工令的汇总，当车间完成工 令的入库后，将工令单反馈至PMC, PMC进行制造工令的结案。5. 相关表单5制造工令单5.2成品仓裸机安全库存PMC如何管理公司核心员工4PMC如何管理公司核心员工解决问题的基本步骤是1、提出问题；2、明确问题（分析 问题）；3、提出假设；4、验证假设。所以，在提出解决方案的假设前，需要先知道问题是什么？ 产生问题的主要原因是什么？套用到案例屮，就是先要知道哪些 员工是“核心员工”及其风险、产生风险的要因是什么。就像医 生看病，知道了症状和病因，才能对症下药。、“核心员工”及其风险是什么1. 接触核心技术机密的员工，有削弱公司竞争力的风险“核心员

5、工”是能接触并熟悉公司知识产权机密的员工，也 就是为了开展工作，就必须让这些员工熟悉技术机密的技术岗 位。这些员工的威胁是可能泄露关键技术机密，使得公司丧失赖 以支撑的核心竞争力，给同行竞争者以超越的可乘之机。2. 对公司盈利影响重大的员工，对公司生存有重大威胁实际上，国内大多数中小企业是没有知识产权机密的。因此, 我们常常提及的“核心员工”，是“离职可能会给公司造成地震 式的影响”的业务骨干、客户/资金/关键人脉控制者。这些员工 的离职，将对公司盈利带来立竿见影的重击。二、产生风险的原因1. 对有知识产权机密的公司，由于利用知识产权盈利，这 种风险是必然的。因为只要将此知识产权用于经营，总要

6、有人熟悉这些技术。 小作坊由老板掌握秘方，亲自生产，不存在泄露风险；但大公司 要量产，就不可能由企业所有者独占机密（何况法人治理结构下 的股份公司的所有者是股东，大部分不参与经营）。2. 除了熟悉企业知识产权机密的“核心员工”夕卜，其他情况 下产生的“核心员工”都是岗位分工不科学造成的。所有此类员工，都是行业内的精英，他们本来就不需要一定 依附在某家特定企业下生存。但是，这些员工刚进入公司的时候, 可能并不具备这些能量，是公司管理的懒政造就了他们。很多企业管理者很庆幸手下有几个能独当一面的干将，从而 将业务倚重于他们，忽视对员工平均能力水平的提高。久而久之, 干将忙死，闲人闲死。最终干将们要么

7、忙垮，要么另谋高就（因 为他们能创造的价值，远远地超出了他们的收入）。没有分工， 或者没有合理的分工，最终让管理者在很幸运招募了一批强将 （缺乏精兵）后，累积起“兵败如山倒”的危机。或许，你说有些“核心员工” 一到公司就已经是精英了。那 么，如果这些精英离职，套用马云的话，原因不外乎要么钱不够, 要么感情不够。既然这样，公司应该偷笑，因为精英为公司服务期间，公司已经做了一 次收入远超投入的投资。说白了，就是公司的价值，大部分都是 精英带来的，公司凭什么长期霸占呢？三、明确解决问题的思路，设计具体方案可供选择的解决思路肯定没有一个标准答案，据此设计的具 体方案也绝对没有泛之四海而皆准的，因此要根据企业的具体问 题具体分析。另外，用系统的方法，肯定比凭一招半式来的有效, 因此要用组合拳来解决问题。我能想到的有以下解决思路，供参考：1. HR的工作分析技术，如果运用得当，可以避免产生此类 岗位；2. 培训管理工作，能让“核心员工”传授技能给落后员工， 提高员工平均水平；3. 客户关系管理，可以让客户沉淀为公司资源，避免“核心 员工