北京科贸有限公司商业计划书（精编版）

1、北京 j 科贸有限公司商业计划书目录（略） 摘要根据国家统计局2003 年公布的数据， 2002 年我国城乡居民用于家庭装修的费用高达 10000 亿元，并以年均 30%的速度递增。 在传统的家装模式中， 装修公司负责施工， 材料供应商负责提供材料，家居商品供应商负责提供家居商品，顾客负责对施工质量和装修效果进行监督，各个活动的连接需要由顾客来完成。其结果不但达不到理想的家装效果，并且费心、费力、费时、费钱。作为国内首家成功的家居整体解决方案提供商， j公司创造性地提出了 “实体家装”概念，并研究开发了可视化家装 &互动销售服务系统 (简称 hds)， j 公司凭借 hds系统，通过对

2、客户、装修公司、生产企业的资源整合，构建了以 j 公司为中枢、业务链中的各参与者共赢的价值网家装商业模式：crsc便( 捷(convenient)、迅速(rapid)、满意 (satisfied)、无忧(carefree)。即通过hds 系统将顾客日益增加的个性化要求与灵活及有效率、低成本的制造相连接； 利用数字信息快速配送产品，避开了代价高昂的分销层； 将合作的供应商连接在一起，为顾客提供个性化的家装方案；客户进入j公司家居连锁超市，仅需提供家装要求和户型图，超市 就可以借助hds 系统方便快捷地为其提供家装设计方案以及施工和质量控制一体化的托管式家装服务， 同时还能迅速、 方便地为其提供家

3、居选购和家居配置的方案和服务。 客户仅需签署一张订单， 即可在规定的时间内安全可靠地获得所选择的家居商品。 j公司的整体解决方案，不但可节省客户选购商品的时间，而且可降低顾客的参与成本，同时还可保证装修风格与所选家居商品的协调和统一， 从而可买现人们享受便捷、迅速、满意、无忧的家装服务的愿望。j公司形成了以加盟超市、家具生产企业和物流公司为协作网络的家装整体解决方案运营机制。 2002 年以来，公司采取 特许加盟方式 ，在全国 19 个省市建立了 200 余家 j公司家居连锁超市，构建了一个较为完整的营销网络。j公司的价值网商业模式充分利用了家居生产企业、物流公司、特许加盟商 和顾客的资源，将

4、包括制造、销售终端、物流业务都予以外包，形成了独特的以 零投资发展特许加盟超市网络、负运营资金经营的轻资产经营的金融模型。j公司不需要投资建设销售终端， 它通过特许经营杠杆， 将这部分成本转移到特许加盟商身上； j 公司也不需要负担昂贵的存货费用，实现了以零投资发展特许加盟超市网络，负运营资金经营、高资本效率的轻资产金融模型。j 公司全新的 “实体家装 ”服务理念、独特的价值网商业模式和轻资产金融模型使其短时间内迅速发展， 并且保持相当高的资本效率， 为进一步快速发展奠定了良好稳固的基础。 2002 年以来，公司物流订货量和物流收入均以100%的速度快速增长，而同期流动资金增长量却为零，净资产

5、收益率在100%以上。未来 4 年， j公司将进一步利用其拥有的技术、知识和资源优势，投入l000 万元人民币，致力于实体家装理念的推广和“价值网家装商业模式 ”的拓展。在提高现有连锁超市潜力的基础上，再发展250300 家 j 公司家居连锁超市，并以vhds系统为平台，发展2500 3000 家终端使用者。 2008 年实现家居商品委托订货 5 亿元，实现营业收入4034.4 万元，其中：委托订货营业收a2500 万元；特许加盟收入 800 万元；终端租赁收入734.4 万元，实现利润3130.88 万元，争取在 34 年内实现境外上市，为投资者创造巨大的价值。一、公司介绍北京 j 科贸有限

6、公司是国内首家家居整体解决方案提供商，创始于2001 年 5月，注册资本200 万元人民币，股东为自然人。2005 年对公司原股东结构进行了调整，引入了主要管理人员和技术人员作为股东。目前，公司总资产为898万元，净资产为258 万元。公司自成立以来，已先后研究开发了可视化家装互动销售服务系统(简称hds)，版权号： * ；可视化互动设计 &楼宇销售服务系统 (简称 vfs，)版权号：* ；可视化家装 &家居配置服务系统 (简称 vhds，)版权号： * ；可视化平面设计系统(简称 vsp，)版权号： * ；物流管理系统 (简称 lms)，版权号： * 。2002 年以来， 公

7、司采取特许加盟的方式，已在全国 19 个省市建立了 200 余家 j 公司家居连锁超市，并与80 多家国内知名家居生产企业建立了战略合作伙伴关系， 在家居生产厂商、 加盟商和消费者之间建立了全新的物流桥梁；倡导了“实体家装 ”模式，提出了全新的家居服务理念和商业模式，减少了生产企业和销售商的运营成本，为客户节省了家装费用，同时实现了客户便捷、迅速、无忧、满意的家装愿望。2004 年，公司实现委托订货量5994 万元，实现营业收入819 万元，其中： 特许加盟费收 a609 万元；委托订货营业收a210 万元，实现净利润278 万元。公司现在的股权状况如下：j科贸有限公司投资人持股比例为90%，

8、 n、x、d 作为技术人员持股代表，持股比例为10%。公司的组织架构与管理团队如图6.4 所示。j公司拥有一批计算软硬件、家装设计、客户服务、运营管理、物流管理、工程管理和信息管理高科技人才，是一个锐意创新、 奋发向上的团队。 现有员工78 名，其中博士生1 名、硕士生 2 名、本科生 38 名、大专生 32 名，平均年龄28.6 周岁。管理团队介绍如下，如图6.4 所示。1. 董事长： ww，38 岁，本科，经营管理专业，武警安徽总队退役；2001 年投资注册成立北京 j科贸有限公司。2. 总裁： zz，、41 岁，本科， 1984 年毕业于西北工业大学，工程师；历任k 科技发展有限公司总经

9、理、 z 科技发展有限公司总经理、北京j 科贸有限公司总裁。3. 副总裁： dd，26 岁，本科，工商企业管理专业；分管j 公司家居连锁超市运营工作及公司内部管理平台的构建，组织开发“j物流管理平台 ”、“j超市运营管理平台 ”及“物流财务电算化平台 ”并已投入使用。4. 副总裁： xx，27 岁，本科，计算机软件应用专业；组织研发了 “可视化家装设计 &互动销售系统（简称 hds系统） ”和“可视化互动设计 &楼宇销售服务系统 ”，目前 200多家“j公司家居连锁超市 ”在使用 hds系统。5. 总裁助理： hh，28 岁，本科，建筑工程专业；历任 x 科技发展有限公司设计部

10、设计工程师、北京 j 科贸有限公司设计部经理、 北京 j 科贸有限公司企业学院院长； 自 2004年底成立 j企业学院以来已成功培养出符合j公司要求的家装设计人才30 余人， 在训设计人才 28 人，部分设计师已为超市服务。6. 战略发展部总经理： nn，40 岁，华中科技大学管理专业，本科；清华大学企业管理专业，硕士； 华中科技大学管理科学与工程专业，博士； 曾任某工学院管理工程系主任，某大学经济与管理学院副院长，北京j 科贸有限公司战略发展部总经理。二、国内家装市场的背景及存在的问题随着我国人民生活水平的不断提高，家庭装修已成为人们消费的一大热点。 据国家统计局 2003 年公布的资料，

11、2002 年我国城乡居民用于家庭装修的费用高达 10 000 亿元，其中用于购置家居商品的费用高达3500 亿元，并以年均 30%的速度递增 (图 6.5)。庞大的需求， 促进了家装市场的迅猛发展。 权威数据显示， 目前我国 从事家庭装修的企业高达18 万家，从事家居销售的企业更是不计其数，仅北京市营业面积超过 5000 平方米的家居销售企业就有400 余家，例如，英国的百安居，瑞典的宜家，国内的红星美凯龙、东方家园、集美、曲美、爱家家居、居然、好美 佳然而，市场繁荣的另一面却是百姓对家装市场的抱怨和不信任，直接的表现就是对装修的质量、 价格和家装的效果不满意。 据上海市家庭装饰行业协会和市消

12、协公布的资料， 2003 年分别受理投诉2364 起和 400 余起，比往年同期上升86%;其他城市的上门投诉率也一直维持在较高水平。据公布的资料， 其投诉率一直在所有行业投诉的前5 位，顾客对家庭装修的不满意率更高达90%。其直接原因： 一是由于不能与顾客进行形象直观的沟通，导致顾客的真实想法无法体现； 二是设计与家具商品配置的分离， 导致装修的风格、色彩与配置家具商品的颜色、款式产生迥异的矛盾，无法实现“所见即所得 ”的家装效果；三是模糊且不完全的报价与选材，一方面导致设计选材与实际使用的材料不相符，另一方面导致顾客实际支出的家装费用远远高出原预算费用；四是不能为顾客提供从设计、 施工、家

13、具、配置、质量监督到居室布置一体化的托管式家装服务。其根本原因是传统家装模式的不科学性。 传统家装模式为： 装修公司负责施工， 材料供应商负责提供材料，家居商品供应商负责提供家居商品，顾客负责对施工质量和装修效果进行监督，各个活动的连接需要由顾客来完成(图 6.6)。其结果不但达不到理想的家装效果，并且费心、费力、费时、费钱，这是因为家庭装修是一门专业性很强 的学问，需要有空间、平面、色彩、美术和设计的功底，由一名非专业的人士去 完成专业性很强的工作，必然会导致上述的结果。据市场调查表明， 一般家庭装修的时间为 7090 天，平均每个家庭到装饰公司、建材城、施工现场和家具商城选材和协调的次数至

14、少要 25 次以上！在机遇与问题 并存的国内家装市场上， j公司应运而生。 凭借其先进的 “价值网家装商业模式 ”，j 公司不仅可以满足消费者个性化的家装需求， 并且可为其提供从设计、施工、家具配置到质量控制、居室布置一站式的服务，从而 通过特许经营模式快速扩张 。三、j公司的创新价值网家装商业模式j公司凭借独立研发的hds系统，通过对客户、装修公司、生产企业的资源整合，构建了以j 公司为中枢的价值网家装商业模式：crsc便( 捷(convenient)、迅速(rapid)、满意 (satisfied)、无忧(carefree)。这种商业模式，通过 hds 系统将顾客日益增加的个性化要求与灵活

15、及有效率、 低成本的制造相连接； 利用数字信息快速配送产品， 避开了代价高昂的分销层； 将合作的供应商连接在一起， 为顾客提供个性化的家装方案； 同时， 公司将运营设计提升到战略水平， 以适应不断发生的变化。j公司为业务链中的各参与者提供了一种共赢的商业模式 。对于家居生产企业来说 ，j 公司覆盖全国 19 个省市的销售渠道为他们拓展了市场， 增加了销售量，降低了运营成本。由于订货量大，厂商愿意为j公司提供较高的折扣。 对于加盟商而言，由于 j公司实现了 零成本采购、零库存经营、零面积展示，有效降低了销售成本 ，因此所有商品在低于当地市场价15%的基础上至少还能保证加盟商25%的利润。 对于客

16、户来讲 ，不仅能获得便捷、迅速、满意、无忧的家装服务， 并且至少可节省15%的家装费用。 正因为 j 公司创新的家装商业模式让交易参与各方都得到实惠， j公司才能在过去的3 年中有如此蓬勃的发展。j公司价值网家装商业模式如图 6.7 所示。下面，我们将从产品与服务、 运营机制、盈利来源和资本消耗模式及资本敢率、核心竞争力以及发展规划和盈利预测实施方案五个方面来详细对j公司的商业模式加以阐述。一、产品与服务j公司经过多年深入细致的调查发现： 大中型城市家装费用不低于5 万元（其中家具配置费用不低于1.2 万元）；中小城市家装费用不低于3.5 万元（其中家具配置费用不低于0.8 万元）的客户群体更

17、需要获得便捷、迅速、满意、无忧的个性化家装服务，此类客户群体占据了全部客户的65%以上。然而，当前的中国家装市场却少有公司能完全满足此类顾客的需求。目前的家装市场中，客户不满意率高达90%。费心、费力、费时、费钱已成为当今家装存在的普遍问题。 费心大小品牌鱼龙混杂，客户在选择厂商时真假难辨，劳心劳神 ；费力完成一次家装工程要跑好几个建材城、家具城，和七八个环节的厂商打交道， 而且每一个环节至少要询问3 个以上的品牌， 签约后还要分别监督每一个环节的工程质量，耗费了大量精力；费时由于客户对当今家装的产品和服务很不放心，每一个环节需事必躬亲，耗费了大量时间；费钱由于提供产品和服务的厂商混杂， 客户

18、难免在一个或多个环节上花冤枉钱或遇到劣质服务。难怪有人说：经历一次家装就像做了场噩梦。针对这种情况，j 公司提出了全新的 “实体家装 ”概念，为客户提供家居整体解决方案，它彻底解决了当今家装中设计难、选材累、过程苦、遗憾多的问题，实现了人们便捷、迅速、满意、无 忧的家装愿望。j公司既不是传统意义上的装修公司，也不是传统的家具商城，它是为客户 提供家居整体解决方案的服务商，通过为客户提供家装一体化的服务，从而实现家具的销售，获得装修和家具销售的双重利润。hds系统预制了不同房型的诸多设计方案，顾客可根据自己的爱好选择相关的方案，在此基础上，还可根据本人个性化的要求，任意调整方案中墙、地、顶 的颜

19、色和结构， 任意选择其中的家居商品，各种实景即刻展示， 从而可有效地保证装修效果与理想效果的协调一致。（一）便捷传统的家装模式为：从方案设计、材料选择、家装施工、家具配置到居室布置均需要顾客自己去实现， 既费心、费力，还费时、费钱，j 公司构建的 “实体家装 ” 模式和托管式家装服务，彻底改变了传统的家装概念。客户进入j公司超市，仅需提供家装的要求， j公司凭借 hds系统和专业的服务，即可为其提供从设计、施工到家具配置一体化的托管式家装服务。（二）迅速j公司凭借 hds系统强大的设计功能可以与客户进行可视化的交流与设计， 在传统家装公司设计需要6 8 天的一套图 ，在 j 公司仅需要 2 小

20、时即可完成，不但如此， 客户还可以 全方位直观地浏览设计效果；迅速便捷的 商品选购 方式，使得客户无需费力费神，仅需签署一张订单，j 公司即可在规定时间内向其提供与装修风格、颜色相匹配的家居商品， 从而可实现 厂家直销 ，有效地减少中间环节， 降低流通和经营成本，节约家具购买的费用；j公司科学专业的施工管理不但可有效地保证工程的质量，而且可缩短施工周期。（三）满意不透明、不完全的报价和偷梁换柱式的施工、装修质量差和施工进度逾期及家装效果与理想效果造成的差异构成了当今人们对家装不满意的三大因素。j公司倡导的实体家装设计可保证装修风格、色彩、空间与家具的款式、颜色、规格协调统一，可实现人们希望的所

21、见即所得的家装效果；j 公司托管式的家装服务采取全面透明式的报价， 即对所选用的材料、 工艺做法和工费进行透明化，对材料采购和施工管理规范化， 对家装后的服务公开化， 从而可切实有效地保证客户的利益，实现人们轻松满意家装的愿望。（四）无忧严格的质量控制制度， 保证工程所用的材料与设计所选材料相一致；工艺做法与标准作法相一致；所选家具商品的品牌、材质、款式、质量与标注相一致。 此外， j公司承诺三日无理由退货，从而可保证顾客轻松无忧购物的愿望。表 6.1传统家装模式与实体家装的区别传统家装实体家装能否直观展示装修及家居用品的效果在装修前不能快捷方便地根据顾客家装要求，形象直观地 将效果 图展示给

22、 顾客看，装修前只能用语言去沟通而不能可视化互动式地与客户沟通在装修前不但能与客户进行可视化互动式交流， 并且装修前即可为客户提供装修效果图和家居配置方案能否同步展示装修设计与家居用品的效果装修设计与家居商品配置的分离，导致装修风格、色泽与家居商品风格、色彩产生迥异的矛盾，达不到理想的家装效果设计方案中所有家居商品可以方便快捷地为客户提供，实现家装设计与家居商品配置的同步化，从而保证装修效果与理想效果达到完美的统一传统家装实体家装能否在装修前为客户提供透明的报价在装修前无法为顾客提供完全公开、透明的报价，导致顾客实际支付的家装费用远远高于实际的报价为客户提供完全透明式的报价，保证客户获得货真价

23、实的家装能否为顾客提供便捷的家装体验不能为客户提供全程一体化的家装服务为客户提供设计、施工、监理和居室布置一体化的服务二、j 公司价值网的运营机制j公司凭借 hds系统构建了一个以j公司为中枢 ，以加盟超市、家具生产企业和物流公司 为协作网络的家具整体解决方案运营机制，如图6.8 所示。从图 6.8 可以看到，当顾客在 hds系统上确定自己的家庭装修方案和需要订购的家居商品之后，这些信息即时通过网络传递到j 公司总部，并同时反映到生产厂家的信息系统中。 厂家按照订单迅速完成生产， 并通过第三方物流直接将家居商品送达消费者。在整个销售流程中， j公司控制了最为 关键的信息流 ，而将包括 制造、销

24、售终端、物流的业务都予以外包 。j的运营模式使其能够专注于 供应链营销、运营指导以及品牌管理 。（一） j公司价值网的核心技术 -hds系统j公司独立研发的 hds系统，是构建 j 公司价值网家装商业模式的核心技术。它是捕捉顾客需求的选择板，其具有如下功能： 一是设计 。客户告诉设计师自己家的户型、面积和家装要求， 设计师就能按照客户的愿望在两个小时内设计出全套效果图；在此基础上，客户还可任意调整门、窗的大小、颜色、位置及风格； 任意调整墙、顶、地的材质、颜色、风格；任意选择其中的家居商品；同时，客 户可以全方位地对设计方案进行浏览。二是商品订购 。它具有一个庞大的家居商品数据库，里面储存了上

25、百个知名企业生产的近万种家具、灯具、五金、卫浴、 墙地材等家居商品，仅需输入编码即可查询到该种商品的产地、材质、价格、规 格、颜色等商品信息， 还可以从任何角度对所选择的商品进行浏览。客户在确定设计方案的同时， 超市即可为客户提供方案中的所有商品，可实现家装设计、 商品选购同步化 。三是预算 。凭借该系统强大的工程预算功能，超市在客户确定设计方案的基础上，即可确定工程造价及每道工序的工艺做法。在 j公司的业务体系中， hds系统使得公司可以与顾客进行实时双向交流， 使公司能够准确、快速地把握顾客的需求。 j 公司与传统家装模式沟通方式的区别如表 6.2 所示。表 6.2 j公司与传统家装模式沟

26、通方式的区别要素hds系统传统家装选择方法（产品目录册、展示货架）沟通过程实时，交互作用顺序式，互不影响需求捕捉事件驱动，基于顾客偏好预测驱动，基于存货选择管理实时，主动有限或没有产品规格按订单配置预先确定的产成品（二）为顾客提供可靠的增值交货服务传统家具生产企业只是把交货作为一个普通的经营环节，从而导致消费者对于交货过程的种种抱怨： 货物迟到、货物破损、到手的货物与期望不符等。而 j公司围绕一种普通的家具交付过程为顾客提供种种便利：为了保证货物安全，j公司会事先为商品检查加固；为了满足顾客对于交货时间的需求，j 公司可以提供从 6 天到 20 天不等的柔性交货时间，以及3 天无条件退货服务。

27、这样方便的交货设计在家装行业是独一无二的，为j公司优质的品牌形象作出了贡献。（三） j公司的外包策略j公司没有为工厂、 机器、仓库、加盟店花费大量资金， 而是与家具生产企业、物流公司和 200 多家加盟店开展了紧密的合作， 这样也为各个合作伙伴带来了利益。j公司价值网家装商业模式参见图6.9。我们可以把j 公司商业模式与国美及九州通医药公司的模式作一比较。国美、九州通和 j公司这三家公司均为零售连锁企业，然而其成本结构却大为不同： j 公司不需要投资建设销售终端它通过特许经营杠杆，将这部分成本转移到特许加盟商身上； j 公司不需要大量的流动资金一一顾客提前预付了定制家具的货款； j 公司同样不

28、需要负担昂贵的存货费用这部分成本由家具制造厂商负 担。因此，相对于传统流通企业而言，j 公司有更高的资本效率。表6.3 所示为 j 公司与其他商业流通企业运营机制的比较。表 6.3 j公司与其他商业流通企业运营机制的比较国美电器九州通医药公j公司司集团投资建设的电器资 产 分销售医药产品库存、营运办公用房和办公设备布流动资金等等终端资产、电器产品库存、营运流动资金等企 业 收各连锁卖场的销售收向医药零售店的医药产品销售收入入入特许加盟费、终端租用费、物流管理费、厂家返点和人才输出收入商品采购成本、 管理费商品采购成本、管企 业 成理管理费用、员工工资本用、财务费用、员工工等费用、财务费用、资、

29、资产折旧等员工工资等投资建设卖场，塑造“国通过整合医药销售渠道中生产厂商通过对装修公司、 供应商和，销售商的整合，与医药销售终端之从而减少中间环节、降美电器”品牌， 赢得消 间的各个环节，消除低流通成本，以超低价赢 利 策费各环节的略者的青睐， 垄断销售终 赢利，大幅降低流通端格和超级服务获得绝对竞争优势，同时发展连 锁超市。通过信息系统，成本，以超低价格， 实现需求多元化下的规资源。同时集中零散卖 获得绝对竞争优势， 模采购。在保证供应商场并保持约5% 10%和 加盟 超市利益 的同销售需求，统一采购， 的微利收益水平， 冲时，获取3% 5%的利增击原有医药供应体系润，并在1%-2%的管理费

30、用下低成本运营加集团对电器制造企业的谈判能力， 实现在产品采购上的规模效益， 获得低价产品，再以低价销售，增强品牌和卖场的竞争力三、j公司的盈利来源、资本消耗模式及资本效率(-)j 公司的盈利来源j公司既不是从生产企业的产品生产环节中获取利润，也不是从产品的直接销售中获取利润， 而是通过对生产企业、 物流公司和加盟超市的资源整合， 通过为顾客、生产企业、加盟超市提供服务来获取利润。 j 公司的盈利来源主要由 4 部分构成。1. 特许加盟费j公司的 99%的连锁超市是通过特许加盟的形式发展的，公司为各超市安装终端服务平台 (hds系统)，同时给予运营、技术、营销策划、人力资源及培训、物流的支持，

31、每个加盟超市收取8 万元的特许加盟费。 2002-2004 年共收取特许加盟费 1389.14 万元，预计 2005-2008 年将累计实现特许加盟收入2400 万元。2. 物流收入物流是构成 j公司收入的主要来源， j公司除了按超市的订货额收取2%的管理费外，根据商品订货量的大小，生产企业给予j公司 1%-5%的返点 。因此，不断提高超市对顾客的服务水平和服务质量，拓展超市的营销渠道， 从而有效地提高商品的订货量，是j 公司的中心工作。 2003 -2004 年公司实现商品委托订货分别 为 2879.14 万元、 5997.44 万元，实现营业收入分别为86.37 万元、 209.91 万元

32、。预计 2008 年，公司将实现商品委托订货50 000 万元，实现营业收入 4034.4 万元， 实现利润 3130.88 万元。3. 终端 (vhds系统)租赁费为了进一步推动j公司创新的家装商业模式广泛地应用，同时拓展超市的营销渠道，2004 年公司研究开发了vhds系统，并采取租赁的方式向各 家装公司（非特许加盟商） 予以推广。每个月的租赁费为240 元，计划用 4 年的时间发展 3000家终端客户使用者。 2008 年实现终端租赁收入734.4 万元，实现利润470.88 万元。4. hds系统人机对话版为了全面实现 “我家我设计 ”的实体家装概念，扩大j 公司的影响力，公司从200

33、4 年起即着手研究开发hds系统人机对话版本，该版本的推出必将对我国的 家装理念产生更为深远的影响。hds系统人机对话版， 是一种通过互联网在网上注册的家装设计系统，顾客仅需登录j 公司网站，经过注册既可像在网上玩游戏一样，对自家的房子进行设计，最后通过就近的 j 公司连锁超市实现装修和家居配置。该系统预计2006 年初推出。（二） j公司盈利增长状况表 6.4 是 j公司创立以来的业务规模和盈利状况。表 6.4 j公司 2001-2004 年损益表物流定货量2001年2002年5 893 2002003年28 791 4002004年59 974400增长（倍数）4.882.08营业收入98

34、 076.922 249 3916 434 0888 190 755增长率（倍数）22.932.861.27成本1 042 1222 695 9484 592 5005 424 384折旧253040 23896 625165 014ebit-946 575-486 7951 744 9632 601 357税金02 299.3750 170.362497.37净利润-946 575-489 0941 694 7932 598 860从表 6.4 可以看到， j公司 2001 年创立以来，业务规模、营业收入和税后利润快速增长： 2003 年委托订货量为 2002 年的 4.88 倍，2004

35、年为 2003 年的 2.08 倍： 2002 年营业收入为 2001 年的 23 倍，2003 年为 2002 年的 2.86 倍， 2004 年为 2003 年的 1.27 倍：2003 年营业利润为 174 万元，2004 年比 2003 年增长 49%; 2003 年税后利润为 169 万元， 2004年比 2003 年增长 53.3%。为了直观地说明这一发展趋势，我们将 2001-2004 年以来 j 公司物流委托订货、营业收入、营业利润和税后利润以如图 6.10 所示的柱状图展示出来。年份营业收入营运成本税前利润特特许加盟特许许物合物流 研发 成培流加计本费训管费理合计物流 加盟合

36、计盟200109.819.810104.210o104.210-94.4-94.4200211.79 213.1 224.9101.880269.8162.5 26.35-51.24 -44.89435.44200386.37 557.0365.1643.4 2151.11235.4 464.0 21.2512.39 35179.3158.1 52004209.91 609.1 819.0 121.177.15 ' 76.8165.9 541.3 88.41 189.2 277.66753889表 6.5 是 j公司 2001-2004 年的营业收入和利润构成。表 6.5 j公司 20

37、01-2004 年利润的业务构成此处的税前利润未扣除营业税。从表 6.5 中可以看到： 特许加盟收入占营业收入的比重比较高。2002-2004 年，特许加盟收入占营业收入的比重分别为94.76%、86.6%和 74.4%。由于特许加盟店的增加，相应推动了委托订货量和物流方面的收入快速增长。2004 年物流方面的营业收入为2003 年的 2.43 倍， 2003 年物流方面的营业收入为2002 年的 7.32 倍。物流收入和利润的比重明显增加。我们同样将2001-2004 年以来 j公司营业收入和利润构成以如图6.11 所示的柱状图展示出来。（三）资本消耗模式及资本效率j公司运用价值网商业模式，

38、充分利用了家居生产企业、物流公司、特许加盟商和顾客的资源，将包括制造、销售终端、物流业务都予以外包。因此，j 公司不需要投资建设销售终端， 通过特许经营杠杆， 将这部分成本转移到特许加盟商身上； j 公司也不需要负担昂贵的存货费用，这部分成本由家具制造厂商负担。形成了独特的以零投资发展特许加盟超市网络，负运营资金经营、 高资本效率的轻资产金融模型。资产密集度是衡量一家公司资产效率的指标，资产密集度=（总资产一在建工程一现金一应付款） 营业收入。 即产生 1 元营业收入所需要的资产， 资产密集度越低，资产效率就越高。从图6.12 可以看到，随着业务增长， j公司近 3 年的资产密集度大幅下降，2

39、004 年约为 0.17。2004 年固定资产增加主要用于购买公司总部用房，资金为银行贷款453.22 万元。而运营资本为负，且负值一直增加，单位固定资产的营业收入、 税后利润以及投入资本收益率维持在相当高的水平。2003 年， j公司净资产收益率为109.27%，2004 年为 100.56%。由于 j 公司今后的固定资产基本上不需要增加， 随着市场的扩大、 物流委托订货量和特许加盟费的快速增加，资产密集度将进一步降低 (图 6.13)，资本收益率则将进一步提高。从图 6.14 中还可以看到， 2003 年，j 公司每一元固定资产产生的收入高达2 元。2004 年，每一元固定资产产生的收入下

40、降，是由于2004 年公司为未来发展需要一次性投资购买办公用房所致。从2005 年开始，每一元固定资产产生的收入又将稳步增加。四、j公司的核心竞争力传统企业一般采取 低价和更新换代 这两种方法保持竞争优势。 然而，这两种方法仅能为企业提供 短期的优势 ，因为低价可以被模仿， 而创新可以被复制。 这两种方法均需企业投入巨资或牺牲利益来实现。j 公司采取了与传统企业截然不同的方式保持优势，主要通过以下5 种机制来确保核心竞争力以获得战略控制。（一）差异化的服务品牌在家装市场中，口碑是消费者极其看重的因素。j公司提供的便捷、迅速、满意、无忧的实体家装服务将使其具有很高的顾客知名度、信任度与忠诚度，

41、并因此获得额外的利润。j 公司彻底改变了传统的家装服务模式，构建了以顾客为中心、以 j 公司为平台的家装模式，从而可大大节省顾客的参与成本。即顾客仅需向 j 公司提出家装的要求，至于材料、施工、家具配置、居室布置均由专业的 j 公司为其完成。其优点： 一是实现了客户轻松家装； 二是有效地保证了家装效果； 三是保证了装修质量；四是客户可以获得物有所值的装修和家居商品。（二）对客户的锁定机制按计划， j 公司将推出 楼宇销售服务系统 。该系统的特点是为楼宇小区量身定做，先期在系统中预制了该小区的各种户型和装修方案，使得顾客在买房时，就可以为其提供一个个性化的家居整体解决方案。无疑， 通过与开发商合

42、作， 这套系统将使 j公司锁定大量的顾客。（三）牢固的供应商关系网传统的销售商和生产企业的关系一般都建立在买卖关系 之上，其核心策略是：通过对供应商的不断挤压，获取自己更高的利益。而j 公司不同，它与生产企业的关系定位是 战略合作伙伴 ，将保证把生产企业的合理利润纳入到j 公司的价值网体系，从而可进一步激发生产企业对j公司的忠诚度。j公司已经同家具厂商、物流公司、加盟店建立了互利、互信的紧密关系。竞争对手会发现，如果他想进入j公司的市场，那么，整合一个如此完善的价值 网将是一个既费时又费钱的挑战。因此，牢固的供应商关系网为j 公司带来了 不易复制的领先优势 。（四）创新的设计由于目前 j公司的

43、技术和网络都在国内领先，因此其他公司要进入这个市场尚需时日。就系统而言， 预计其他公司 至少需要 2 3 年才能开发出类似的系统。而 j 公司已经在积极开发下一代的家居设计系统，计划在2006 年初向市场推出基于 hds 系统的人机对话版本，为全面推动实体家装的应用和发展奠定良好的基础。作为实体家装市场的先行者，j 公司创新的运作模式比一种产品或技术创新更难复制，这种战略控制也为j公司的品牌形象提供了后盾。（五）超低的价格j 公司通过对资源的整合，可减少中间环节，降低经营和流通成本，同时j 公司还解决了当前商品销售中的物流倒流现象，在确保生产企业和j 公司超市利润不受侵蚀的同时，至少可为客户节

44、省15%的家装费用。五、发展规划及盈利预测（一）发展规划未来 4 年，公司将进一步利用拥有的技术、知识和资源优势，致力于 “价值网家装商业模式 ”的推广和应用， 在现有基础上再发展 250300 家 j 公司家居连锁超市，并以 vhds系统为平台，发展 2500 3000 家终端使用者， 2008 年实现家居商品委托订货 5 亿元，实现营业收入 4034.4 万元，其中：委托订货营业收 a2500 万元，特许加盟收入 800 万元，终端租赁收入 734.4 万元，实现利润 3130.88 万元。确保在 34 年内实现境外上市的目标。为了实现公司跨越式的发展和4 年经营目标，公司拟对下列工作加大

45、投资力度，以进一步加强对超市运营工作的支持和扩大企业的品牌。1. 市场推广和品牌宣传加大对市场的推广力度，组织人员对重点地区进行巡回演讲，以推动“实体家装”的应用， 扩大 j公司的影响； 同时，投入一定的广告费用以宣传j公司的品牌，为超市的业务开展创造良好的软环境，为公司的上市奠定良好的人文基础。2. 企业学院加大对公司企业学院的投入力度，力争每年为超市培养和输送150 200 名合格的设计和工程管理人才， 以提高超市为客户提供家居整体解决方案的能力和水平，从而达到提高超市业务量和商品委托订货量的目的。3. 运营支持及运营管理进一步加强对超市运营工作的支持和管理，全面调整现有的运营管理体系，

46、组建超市运营管理人员的督导队伍，通过巡查、 网上交流等方式， 加强对超市运营工作的指导，以全面提高超市的业务管理和工程管理的水平。4. 研制工作进一步加强公司的研发工作， 建立一套更为完善的研发工作体系，切实有效地保证公司技术的领先性和主导性。5. 成立北京公司拓展北京市场拓展北京市场是公司第二个 4 年计划的一项重要内容， 公司一直将其作为一块高盈利市场。 北京公司的建立不但能获得良好的投资回报， 并且对公司直属业务的开展将提供强有力的支持。（二）融投资计划为了有效地按期完成上述工作，公司拟募集人民币1000 万元，用途如表6.6所示。部门投资金额（万资金使用计备注元）划表 6.7 所示为 2005-2008 年 j公司固定资产投资计划。表 6.6 资金使用计划人员培训1502005-2006年年培训学员 150 200名研发费用1502005-2008年hds系统人机对话版