内部会计控制规范—货币资金、销售与收款、采购与付款、成本费用（精编版）

1、1 内部会计控制规范货币资金、销售与收款、采购与付款、成本费用（一）内部会计控制规范货币资金（试行） 1 、不相容岗位分离(1) 出纳人员不得兼任稽核、会计档案保管和收入、支出、费用、债权债务账目的登记工作。(2) 财务专用章应由专人保管，个人名章必须由本人或其授权人员保管。严禁一人保管支付款项所需的全部印章。用于结算的印签要分开， 财务专用章和法人章要分开。 (3)按规定需要有关负责人签字或盖章的经济业务，必须严格履行签字或盖章手续。(4) 单位不得由一人办理货币资金业务的全过程。(5) 单位办理货币资金业务的人员，根据具体情况进行岗位轮换。2、授权批准(1) 单位应当对货币资金业务建立严格

2、的授权批准制度，明确审批人对货币资金业务的授权批准方式、权限、程序、责任和相关控制措施，规定经办人办理货币资金业务的职责范围和工作要求。(2) 审批人应当根据货币资金授权批准制度的规定，在授权范围内进行审批，不得超越审批权限。(3) 经办人应当在职责范围内，按照审批人的批准意见办理货币资金业务。 3 、控制程序 (1)支付申请。 单位有关部门或个人用款时，应当提前向审批人提交货币资金支付申请，注明款项的用途、金额、预算、支付方式等内容，并附有效经济合同或相关证明。2 (2) 支付审批。审批人根据其职责、权限和相应程序对支付申请进行审批。(3) 支付复核。复核人应当对批准后的货币资金支付申请进行

3、复核，复核货币资金支付申请的批准范围、权限、程序是否正确，手续及相关单证是否齐备，金额计算是否准确，支付方式、 支付单位是否妥当等。 复核无误后， 交由出纳人员办理支付手续。(4) 办理支付。出纳人员应当根据复核无误的支付申请，按规定办理货币资金支付手续，及时登记现金和银行存款日记账。4、其他控制措施（1）定期核对银行帐户。 单位应当指定专人定期核对银行账户，每月至少核对一次，编制银行存款余额调节表，使银行存款账面余额与银行对账单调节相符。（2）定期盘点现金。 单位应当定期和不定期地进行现金盘点，确保现金账面余额与实际库存相符。（3）限制接近。严禁未经授权的机构或人员办理货币资金业务或直接接触

4、货币资金。（4）票据管理。单位应当加强与货币资金相关的票据的管理，明确各种票据的购买、保管、领用、背书转让、 注销等环节的职责权限和程序，并专设登记簿进行记录，防止空白票据的遗失和被盗用。（5）重要货币资金支付业务。应当实行集体决策和审批，并建立责任追究制度。（6）借出款。单位借出款项必须执行严格的授权批准程序，严禁擅自挪用、借出货币资金。案例一山东济南某公司一个姓王的人在任出纳工作期间，先后利用23 张现金支票编造各种理由提取现金96.94 万元，均未记入现金日记账，构成贪污罪。具体手段如下：3 1、隐匿 10 笔出口结汇收入计96.94 万元：将其提现的金额与其隐匿的收入相抵，使其 33

5、笔收支业务均未在银行日记账和银行余额调节中反映。 2 、伪造 11 张银行对账单： 将提现的整数金额改成带尾数的金额，并将提现的银行代码“ 11”改成托收的代码“88”或外汇买卖的代码“18” 。案例中暴露出的管理漏洞 1 、出纳兼与银行对账， 提供了在编制余额调节表时擅自报销33 笔收支业务的机会。 2 、印鉴管理失控。财务印鉴与行政印鉴合并使用并由行政人员掌管，出纳在加盖印鉴时未能得到有力的监控。3、未建立支票购入，使用，注销的登记制度。 4 、济青两地的对账不及时。有7 笔收入已转账至济南，冲平了应收外汇账款，但未在青岛的银行日记账中反映。若两地能及时对账，这个漏洞就会及早暴露。5、对账

6、单由出纳从银行取得，提供了伪造对账单的可能。6、交接工作不明晰。 王在交接出纳工作时就存在个别遗留问题，理应责成其限期查明，否则不得离岗。7、凭证保管不善，会计已开好的7 笔收汇转账单（记账联）被王隐匿，造成此收入无法记入银行日记账中。8、发现问题时追查不及时。在清理逾期未收汇时发现：有3 笔结汇收入未在银行日记账和余额调节表中反映，当时由于人手较少未能对此进行专项清查。（二）内部会计控制规范-销售与收款（试行）1、不相容岗位分离 (1)单位应当将办理销售、发货、收款三项业务的部门（或岗位）分别设立。4 销售部门（或岗位） 主要负责处理订单、 签订合同、 执行销售政策和信用政策、催收货款。发货

7、部门（或岗位）主要负责审核销售发货单据是否齐全并办理发货的具体事宜。财会部门（或岗位）主要负责销售款项的结算和记录、监督管理货款回收。单位不得由同一部门或个人办理销售与收款业务的全过程。(2) 有条件的单位应当建立专门的信用管理部门或岗位，负责制定单位信用政策，监督各部门信用政策执行情况 . 信用管理岗位与销售业务岗位应分设。(3) 单位应当根据具体情况对办理销售与收款业务的人员进行岗位轮换。(4) 销售人员应当避免接触销售现款。(5) 单位应收票据的取得和贴现必须经由保管票据以外的主管人员的书面批准。2、授权批准(1) 单位应当对销售与收款业务建立严格的授权批准制度，明确审批人员对销售与收款

8、业务的授权批准方式、权限、程序、责任和相关控制措施，规定经办人的职责范围和工作要求。(2) 审批人应当根据销售与收款授权批准制度的规定，在授权范围内进行审批，不得超越审批权限。(3) 经办人应当在职责范围内，按照审批人的批准意见办理销售与收款业务。(4) 严禁未经授权的机构和人员经办销售与收款业务。3、控制程序(1) 销售谈判。单位在销售合同订立前， 应当指定专门人员就销售价格、信用政策、发货及收款方式等具体事项与客户进行谈判。谈判人员至少应有两人以上，并与订立5 合同的人员相分离。销售谈判的全过程应有完整的书面记录。(2) 合同订立。 单位应当授权有关人员与客户签订销售合同。签订合同应符合

9、中华人民共和国合同法的规定。金额重大的销售合同的订立应当征询法律顾问或专家的意见。(3) 合同审批。 在合同正式签订前， 要进行合同审批。 单位应当建立健全销售合同审批制度。审批人员应对销售价格、信用政策、发货及收款方式等严格把关。(4) 组织销售。 单位销售部门应按照经批准的销售合同编制销售计划，向发货部门下达销售通知单，同时编制销售发票通知单，并经审批后下达给财会部门，由财会部门根据销售发票通知单向客户开出销售发票。编制销售发票通知单的人员与开具销售发票的人员应相互分离。(5) 组织发货。 发货部门应当对销售发货单据进行审批，严格按照销售通知单所列的发货品种和规格、发货数量、发货时间、发货

10、方式组织发货，并建立货物出库、发运等环节的岗位责任制，确保货物的安全发运。(6) 销货退回。 单位应当建立销售退回管理制度。单位的销售退回必须经销售主管审批后方可执行。销售退回的货物应由质检部门检验和仓储部门清点后方可入库。质检部门应对客户退回的货物进行检验并出具的检验证明；仓储部门应在清点货物、注明退回货物的品种和数量后填制退货接收报告。财会部门应对检验证明、退货接收报告以及退货方出具的退货凭证等进行审核后办理相应的退款事宜。4、其他控制措施(1) 预算管理制度。单位对销售业务应当建立严格的预算管理制度，制定销售目6 标，确立销售管理责任制。(2) 单位应当建立销售定价控制制度，制定价目表、

11、 折扣政策、 付款政策等并予以执行。(3) 单位应当在销售与发货各环节设置相关的记录、填制相应的凭证，建立完整的销售登记制度，并加强销售合同、销售计划、销售通知单、发货凭证、运货凭证、销售发票等文件和凭证的相互核对工作。销售部门应设置销售台账，及反映各种商品、劳务等销售的开单、发货、收款情况。销售台帐应当附有客户订单、销售合同、客户签收回执等相关购货单据。(4) 单位应当加强对赊销业务的管理。赊销业务应遵循规定的销售政策和信用政策。对符合赊销条件的客户，应经审批人批准后方可办理赊销业务；超出销售政策和信用政策规定的赊销业务，应当实行集体决策审批。(5) 单位应当建立应收账款账龄分析制度和逾期应

12、收账款催收制度。销售部门应当负责应收账款的催收，财会部门应当督促销售部门加紧催收。单位应当按客户设置应收账款台帐，及时登记每一客户应收账款余额增减变动情况和信用额度使用情况。(6) 单位对于可能成为坏账的应收账款应当报告有关决策机构，由其进行审查，确定是否确认为坏账。单位发生的各项坏账，应查明原因，明确责任，并在履行规定的审批程序后作出会计处理。(7) 单位注销的坏账应当进行备查登记，做到账销案存。已注销的坏账又收回时应当及时入账，防止形成账外款。(10) 单位应当有专人保管应收票据，对于即将到期的应收票据，应及时向付款人提示付款；已贴现票据应在备查簿中登记，以便日后追踪管理。7 单位应制定逾

13、期票据的冲销管理程序和逾期票据监控制度。(11) 单位应当定期与往来客户通过函证等方式核对应收账款、应收票据、预收账款等往来款项。如有不符，应查明原因，及时处理。(12) 对于超过单位既定销售政策和信用政策规定范围的特殊销售业务，单位应当进行集体决策，防止决策失误而造成严重损失。案例：宝钢股份销售与收款环节的内部控制一、销售与收款的业务流程宝钢股份销售管理的一大特点是高度的信息化管理，产品销售信息由公司 “9672产品销售子系统”自动生成，系统已实现从产品价格库生成、登记客户需求、签订合同、运输发货、财务评审和结算、产品质量异议处理管理等全过程控制。其主要流程是处理订单、签订合同、发出货物、结

14、算货款四个基本环节。 1、处理订单。 对用户填写的订货卡片，或宝钢国际各贸易公司输入“9672 系统”的草约付款清单，销售部组织生产、制造部等部门对品种、规格、价格等进行技术评审，并负责生产能力评审、运输方式评审。如评审通过，由销售业务人员在订货卡片或草约付款清单上签字或盖章确认，再送交财务评审。财务人员对付款草约的结算方式、货款金额、票据安全性等进行审核，确认收款依据。 2、签订合同。销售业务人员按评审通过的内容，打印正式合同，经供需双方确认签字后，合同生效。销售部将合同信息通过“9672 系统”下发给制造部并根据合同的交货期和生产计划编制原则进行排产。制造部依据生产计划及交货期及时安排、调

15、整生产计划，确保合同按时完成。 3、发货。销售部根据制造部的“准发信息”和合同规定的运输方式，向运输部提交成品厂内转库组批计划。运输部据以编制厂内装船、装车作业计划，核对实物，按8 规定要求装车（船） ，与承运方办理实物交接，办理出库提货手续。销售部收到成品装运出厂信息，负责配齐码单、 质量保证书和运单 （以下简称 “三单” ） ，与用户进行产品最终交付。 4、财务结算。财务人员根据接收到的“三单”信息，开具增值税发票，进行销售结算，确认销售收入，核销预收款或进行收款。二、销售与收款控制措施宝钢股份销售与收款的关键控制点主要体现在职务分离、业务流程控制、财务结算控制等方面，主要的控制措施如下：

16、（一）职务分离宝钢股份的钢铁产品销售主要由销售部统一管理，财务结算由财会处负责，内部检查由审计处负责。销售部在其 组织机构与管理职责中明确规定了其内设部门的职责，并特别强调 由各产品室负责处理国内外市场开拓及销售、产品订单、 合同签订、 执行销售政策和信用政策、用户使用情况的跟踪及反馈、催收货款等职能。物流运输室负责钢铁产品出厂运输、物流及配货、出口船期跟踪、运输合同审核及签订、运输供应商管理、产成品库存管理、运输异议处理、负责“三单”的管理。市场营销室负责营销环境分析、钢铁市场分析及策划，负责销售渠道综合管理、钢铁产品价格管理、贸易纠纷处理及风险管理、 钢铁产品营销策划及负责综合销售计划管理

17、。市场营销室、 各产品室、物流运输室分别负责政策制定、执行、运输库存管理；财会处主要负责对销售合同的财务评审和销售款项的结算和记录、并监督销售回收；审计处根据公司销售方面的规章制度及各部门职责权限的规定，定期和不定期地进行内部控制检查。（二）业务流程控制9 1、销售政策制定控制。 销售部严格按照公司制定的钢铁产品价格管理 制度，执行相关销售政策。该文件明确了价格管理的基本原则、产品价格制定依据、价格管理领导小组和市场营销室职责、价格管理范围，并通过价格管理流程来规范公司钢铁产品的价格制定， 通过对各类产品的年度目标基价制定和日常价格调整两种管理方式，经公司领导或部领导批准后，基价部分输入公司“

18、9672 销售系统”，形成公司的基价库，日常调整部分通过对系统的授权审批，进行相应调整，生成宝山钢铁股份有限公司销售部价格文件 （包含折扣政策、赊销、商票结算、付款政策），供相关单位执行销售政策和价格。销售部同时对外公布宝山钢铁股份有限公司价格目录。 2、客户信用控制。销售部制定了“信用风险管理岗位和职责”、 “信用风险评估流程” ，根据客户信用评级方法和客户信用授信表，建立客户信用档案。 3、合同签订控制。宝钢股份的一大特点是根据销售合同安排生产，而其合同一般为预收款和见单付款合同，占公司销售额的90% 以上。由于公司的产品销售信息是借助“ 9672 销售信息系统”支持，销售政策和销售价格已

19、实现系统控制，所以销售合同的签订管理，主要体现在订货信息的核对管理上。公司的订货业务管理办法对此有详细规定：产品室订货业务人员根据用户所填订货卡片或宝钢国际各贸易公司通过“9672 系统”传送的草约付款清单内容，对产品的品种、规格、价格和资源量进行评审，核对订货结算单位名称是否与其合同印章的内容相符。如一致，业务员在订货卡片或草约付款清单上签字或盖章确认即评审通过；物流运输室业务员对订货卡片上用户要求的运输方式进行确认；产品室订货业务人员将确认无误的草约付款清单明细表送交财务审核；销售财务接到订货草约后，进行相关财务评审。评审通过后，订货业务人员打印正式合同并对所有打印项目进行审核，审核无误后

20、，销售人员根据授权与客户签订合同；并将合同信息通过9672 系统传送给相关部门。10 4、发货控制。成品生产结束后，制造部在“9672 系统”中做生产完成标记，销售按销售合同和生产厂的成品准发信息，进行成品出厂的合同和资源管理，按合同规定的运输方式落实车 （船） ，并编制各运输方式的成品出厂组批计划；运输部按成品出厂组批计划，编制厂内装船、装车作业计划，核对实物，按规定要求装车（船），与承运方办理实物交接，确保百分之百按期发货，并确保货物运送的安全性和及时性。（三）财务控制公司的销售财务管理是通过“9672 销售收款和发票结算两个子系统”完成，设立资金综合管理、结算管理、会计管理三类岗位，对收

21、款、发票结算、应收账款、应收票据四类业务流程进行全方位的财务控制。 1、订立合同阶段的财务控制。销售业务人员根据相关部门确认的订货信息打印出草约付款清单，并将核对无误的清单明细表送交财会处审核；销售财务接到订货草约后，进行系列财务评审，对于有欠款的用户，需得到销售部主管领导书面同意后方可订货。 2、收款控制。收款作业是由财务在收到客户的支票、汇票、商票、本票、信用卡或电子汇兑的款项，进行相关财务处理的过程。其主要流程和控制措施为，根据订货政策，每收到一笔款项， 先由系统生成连续编号的收款单，并向普通会计系统抛账，生成会计凭证。然后将款项分配至合约或合同。出厂中心发货，配齐“三单”信息，并在“

22、9672 系统”中向销售财务结算组上抛发货信息，财务结算组根据出厂的发货信息进行结算开票，确认销售收入。同时销售资金管理也对预收款的补合约欠款和退余款进行了明确规定。 3、发票结算控制。销售发票结算控制由以下三环节组成：出厂中心发货后配齐“三单”、销售财务结算、交寄结算单据给结算单位。销售结算管理制度对上述流11 程均有详细规定， 尤其强调 “三单” 结齐是结算控制点， 从“9672 系统”将一致的 “三单” 信息传入金税系统 （国家税务系统） ， 通过金税系统开具增值税发票，开票结束后，再把发票信息从金税系统回传至“9672 系统” ，系统自动核对发运、 合同、发票信息、确保三者所载明的品名

23、、规格、数量、价格一致后，如为预收款则进行销账处理，如为见单付款则编制见单付款通知单，向客户收款。公司销售发票的开具， 是由金税系统控制的， 每天开完发票后都必须核实所剩的空白发票实物是否与金税系统的库存发票数一致，如有出入必须及时查找原因，并予以正确处理，发票存根联按规定定期装订成册。 4、应收票据管理控制。应收票据是公司在销售过程中，收取客户为订购货款所支付的商业汇票，公司应收票据的管理分两部分：应收票据的收取、票据信息的录入和入账工作由销售财务人员在“销售收款子系统”中完成，票据的日常库存管理、收款、贴现和分析由公司资金管理人员在“票据管理模块”中完成，公司的“票据管理模块”与“销售收款

24、子系统”相结合实现了整个票据的信息化管理。公司的应收票据设有专人保管，票据的接受、贴现和延期换新都是经由保管票据以外的主管人员的书面批准，各种票据信息都能在管理模块中查询并进行追踪控制，应收票据管理实现了人员分工和信息系统的双重控制。 5、应收账款控制。公司制定了应收账款管理及核算办法和应收账款管理岗位流程，有效地规范了应收账款管理工作。该办法和流程对应收账款分事前、事中、事后三阶段进行管理，明确规定了对客户信用管理、公司内部的账务处理、信息互通和日常监督、催款管理、应收账款分析报告、账龄管理、对账管理以及申报坏账等八方面的管理工作。公司对客户赊销、取得保证、限期回收货款的原则，并通过业务和财

25、务双重评审，特别强调销售人员对应12 收账款的催收、应收账款账龄分析和逾期应收账款报告及追加法律保全等控制程序。 6、坏账控制。坏账损失是指因应收款项预计不能收回而发生的损失。公司的坏账管理办法从职责上对申报单位、法务处、财会处进行了分工，对坏账核销的处理程序有明确规定，特别强调坏账申报、账务处审核、坏账核销的批准、坏账核销的会计处理等环节的规范化处理，同时要求坏账核销后的继续催款，做到账销案存。已注销的坏账收回时能及时入账，不会形成账外款。宝钢股份通过上述职务分离、业务控制、财务控制等内部控制手段，实现销售与收款不相容岗位相互分离、制约和监督，并最终促成公司销售目标的实现。（三）内部会计控制

26、规范- 采购与付款 ( 试行)（1） 请购与审批；（2） 询价与确定供应商；（3） 采购合同的订立与审计；（4） 采购与验收；（5） 采购、验收与相关会计记录；（6） 付款审批与付款执行。单位不得由同一部门或个人办理采购与付款业务的全过程。2、授权批准(1) 单位应当对采购与付款业务建立严格的授权批准制度，明确审批人对采购与付款业务的授权批准方式、权限、程序、责任和相关控制措施，规定经办人办理采购与付款业务的职责范围和工作要求。(2) 审批人应当根据采购与付款业务授权批准制度的规定，在授权范围内进行审批，13 不得超越审批权限。(3) 经办人应当在职责范围内，按照审批人的批准意见办理采购与付款

27、业务。对于审批人超越授权范围审批的采购与付款业务，经办人员有权拒绝办理，并及时向审批人的上级授权部门报告。(4) 单位应当根据具体情况对办理采购与付款业务的人员进行岗位轮换。(5) 严禁未经授权的机构或人员办理采购与付款业务。3、控制程序（1）请购与审批控制。建立采购申请制度，明确相关部门或人员的职责权限及相应的请购程序。加强采购业务的预算管理。对于预算内采购项目，具有请购权的部门应严格按照预算执行进度办理请购手续；对于超预算和预算外采购项目，具有请购权的部门应对需求部门提出的申请进行审核后再行办理请购手续。（2）采购。单位应当根据物品或劳务等的性质及其供应情况确定订单采购、合同订货、直接购买

28、等方式。 采购前充分了解和掌握供应商的信誉、供货能力等有关情况，采取由采购、使用等部门共同参与比质比价的程序，并按规定的授权批准程序确定供应商。小额零星采购也应由经授权的部门事先对价格等有关内容进行审查。单位应当制定例外紧急需求的特殊采购处理程序。（3）验收。单位应当根据规定的验收制度和经批准的订单、合同等采购文件，由独立的验收部门或指定专人对所购物品或劳务等的品种、规格、数量、质量和其他相关内容进行验收，出具验收证明。对验收过程中发现的异常情况，负责验收的部门或人员应当立即向有关部门报告；有关部门应查明原因，及时处理。（4）付款控制。单位财会部门在办理付款业务时，应当对采购发票、结算凭证、1

29、4 验收证明等相关凭证的真实性、完整性、合法性及合规性进行严格审核。（5）退货控制。 单位应当建立退货管理制度，对退货条件、 退货手续、 货物出库、退货货款回收等作出明确规定，及时收回退货货款。4、其他控制措施（1）单位应当定期与供应商核对应付账款、应付票据、预付账款等往来款项。单位应当建立预付账款和定金的授权批准制度，加强预付账款和定金的管理。（2）单位应当加强应付账款和应付票据的管理，由专人按照约定的付款日期、折扣条件等管理应付款项。已到期的应付款项须经有关授权人员审批后方可办理结算与支付。（3）单位对于重要和技术性较强的采购业务，应当组织专家进行论证，实行集体决策和审批，防止出现决策失误

30、而造成严重损失。案例：湖北某采购业务内部控制的设计兼谈如何设计内部控制一、充分调查了解采购业务情况该公司的采购物资主要有原材料、五金配件、 包装材料等。 其采购业务分别由供应科、生产科、包装车间三个不同的部门负责，三个部门各自负责自己采购物资的保管。分别对以上三个部门的内部控制制度进行了请购单制度的测试、定货控制制度的测试、货物验收制度的测试、退货和折让控制制度的测试，并与各个环节的相关人员进行访谈。从表面上看，三个单位本身的内部控制较好：能依据公司下达的生产计划进行采购；根据生产计划调研市场，在此基础上书写调研报告并将调研报告交给主管领导批复；采购、过磅或验点入库、质检、统计等岗位已分开且相

31、互牵制；大型设备的采购也在事先作到了可行性分析和招投标。二、分析控制风险或控制缺陷15 经过细心分析判断和进一步的访谈后，发现内控设计方面还存在着很多缺陷：1. 机构设置和主管领导的职责划分采购分别由三个部门进行，多头采购现象严重，增加了设立机构和人员的重置成本，也增加了内控对采购业务的控制难度和在采购中存在舞弊行为的可能性；采购物资的质检分别由三个采购部门为主来验收，使采购物资的质量高低难有保证；三个采购部门分别将采购物资存放在自己的仓库内，可能失去采购和仓储的相互制约，如盘盈、 盘亏时若两者合二为一会增加舞弊的可能性；包装车间领用本车间保管的包装物，而包装过程中具体的损耗又由自己核算，这样

32、领用多少、生产损耗多少就无相应的制约和牵制。 2.具体内控环节方面生产计划制定的参与部门只包括经理、生产部门和销售部门的主管领导，无广泛的参与性和民主性，这样制定的生产计划难免缺少科学性；虽有市场调研报告，但由采购部门自己书写，内容简单且无外部证据来证明其公证性；长期由几个老客户供应包装物，可能会失去应有的竞争，如价格和质量；对于大型设备的采购内控设计和执行都较好，但对于日常五金配件的采购则由生产经理随意指派生产部门、设备管理部门甚至个人进行采购，存在多头采购现象，对于少量和日常五金配件的采购存在内控上的空白。三、针对缺陷，重新设计内部控制 1.机构重组与主管领导之间职责的重新划分（1）成立单

33、独的仓储部门以收回供应处、生产科、包装车间、销售部门的仓库保管职能，仓库保管的人员由新成立的仓储部门来管理，并对这些仓库保管人员进行定期的轮流以减少串通舞弊行为。16 （2）成立专门的供应中心负责全公司的物资采购收回供应处、生产科、 包装车间的采购职能，供应中心职能只是调研市场与物资采购。（3） 成立价格委员会或由一独立的部门根据采购部门的市场调研报告及自己的核实情况，由生产部门、采购部门、销售部门、财务部门共同参与来选择供应商。（4）质检科改为一个中立部门，并赋予相应明确的权责，如无质检报告仓储部门不能收货入库，财务不能开票、付款。（5）对于主管经理人员的职责，应根据不相容职务不能混岗的原则

34、作出的调整，以达到相互制约的目的。我们认为，仓储部门、质检科、供应中心、价格委员会应当归属于不同的主管经理领导。 2.采购内控环节的完善（1）生产计划指定的参与部门应包括：请购部门、预算管理部门、仓储部门、供应部门、销售部门、财务部门。同时建立采购申请制度，依据购置物品的类型，确定归口管理部门，授予相应的请购权，并明确相关部门和人员的职责。公司再根据请购物品的类型和数量、价值来判断是否由公司集体来决定。（2）在进行市场调研报告时应附供应商的价格表、质量等级、供应量、电话、地址， 并需经企管部门审核其真实性和全面性。企管部门还应定期对目前供应商的信誉、价格、质量进行评估，并向另外一些有实力和能力

35、的供应商发出询证函索要价格表。企管部门应建立供应商档案内容包括：地址、电话、价格、质量指标、折扣和付款条件、以往采购数量、价格等，以便及时核对与查找。（3）将经审核后的市场调研报告交给某一机构或专门成立的委员会（可由采购、企管、使用、财务等部门参加）来批复供应商和价格时，不能由采购部门单独决定。（4）通常用的大宗原材料、 包装物和五金配件的采购则应进行招投标通过招标委17 员会来选择供应商。并且，每年应引入一定的新供应商，以增强供应商之间的竞争意识。（5）质检人员、 财务人员不准和客户见面，以减少舞弊和付款时的人情付款或者由使用部门、采购部门、质检科及指定技术人员到场，按计划单、合同书验收，如

36、一项不合格则不予接受。验收时采购人员回避，但验收结果应通知采购人员，便于及时解决问题。（6） 五金配件的使用和采购必须经过设备管理部门的认可和主管经理审批之后应提交给财务或预算部门，如在预算范围之内则予以批准。并将批准文件视情况分交采购或仓储部门，之后才能予以采购或配件更换。（7）设备特别是五金配件应交给专门采购部门或由采购部门、设备管理部门、 生产部门共同参与进行采购，对于金额较大的设备则应成立相应的专门采购小组负责采购。（四）内部会计控制规范成本费用（征求意见稿） 1 、不相容职务分离（1）成本费用预算的编制与审批；（2）成本费用支出的审批与执行；（3）成本费用支出的执行与相关会计记录。2

37、、授权批准（1）单位应当对成本费用业务建立严格的授权批准制度，明确审批人对成本费用的授权方式、权限、程序、责任和相关控制措施，规定经办人办理成本费用业务的职责范围和工作要求。（2） 审批人应当根据成本费用业务授权批准制度的规定，在授权范围内进行审批，18 不得超越审批权限。（3）经办人应当在职责范围内，按照审批人的批准意见办理成本费用业务。3、控制程序（1）制定预算。单位应当建立严格的成本费用预算制度，成本费用预算应当符合单位的发展目标和成本效益原则。（2）预算分解。单位应当根据成本费用预算内容，分解成本费用指标，落实成本费用责任主题，考核成本费用指标的完成情况，制定奖惩措施，实行成本费用责任

38、追究制度。（3）申请。单位应当根据费用预算，提出费用支出申请。（4）审批。单位应当根据费用预算和经济业务的性质，按照授权批准制度所规定的权限，对费用支出申请进行审批。（5）审核支付。单位会计机构或人员在办理费用支出业务时，应当根据经批准的费用支出申请，对发票、结算凭证等相关凭据的真实性、完整性、合法性及合规性进行严格审核。（6）预算考核。单位应考核成本费用指标的完成情况，制定奖惩措施，实行成本费用责任追究制度。4、其他控制措施（1）单位应当结合自身特点，采用适当的成本控制方法，提高成本管理效率。从事生产经营活动的单位应当采用标准成本、定额成本或作业成本等成本控制方法，利用现代信息技术，结合生产

39、工艺特点，实施对成本的控制与管理。（2） 单位应当建立人工成本控制制度，合理设置工作岗位， 以岗定责，以岗定员，以岗定酬，通过实施严格的绩效考评与激励机制控制人工成本。19 （3）单位应当明确制造费用支出范围和标准，采用弹性预算等方法，加强对制造费用的控制。（4）单位应当制定费用的开支范围、标准和费用支出的申请、审核、审批、支付程序，严格控制各项费用的开支。（5）单位应当建立合理的成本费用核算制度，成本费用核算制度应符合国家统一的会计制度的规定，不得随意改变成本费用的确认标准或者计量方法，不得虚列、多列、不列或者少列成本费用。（6）单位应当建立成本费用内部报告制度，实时监控成本费用的支出情况，

40、对于实际发生的成本费用与成本费用预算的差异，应及时查明原因，并作出相应处理。案例：部门核算与成本控制对任何一家企业来说， 运营成本的有效控制都是管理者最头疼的问题之一。企业里到处都在花钱于是，企业的管理者每天都在重复思考一件事：提高竞争力、满足客户、花最少的钱办最多的事！这就涉及到企业中非常敏感的话题：成本的有效控制问题。一、企业成本控制者的困惑；一般来说， 企业对员工的考核是通过业绩、工作成果、工作量和效率等来进行的，即为“绩效考核”。但对一个部门，特别是企业的职能部门，考核的方法和标准就难以准确确定，考核的标准和成果是否合理真实也难以界定。员工的考核通过人力资源部，辅以有效的管理工具即能有

41、效实现目标，但企业成本的有效控制就不是靠一、二个部门就能实现的，企业的管理者为控制成本想了许多办法，比较常见的有：（1） 高度集权。 大到上千万， 小到几角几分， 全部都要经过最高管理者的签字，一句话，没有最高管理者的签字，一分钱也休想从财务拿出来；20 （2） 部分授权。中层经理们有一定限额的审批权，超过限额就必须请上一级主管签字，如是层层审批，直到最高管理者；（3） 亲信授权。这是许多民营企业的“特色”，财务审批上全部是亲信把关，凡是财务开支全部由亲信确认，然后是自己签字，外人一概不用；以上种种方法的效果一般都不大好，高度集权的管理者日益发现自己被一大堆的琐碎小事所淹没，具体哪些是该花的哪些是不该花的，根本没有时间细看