中国中小企业的最佳研发管理实践

1、中国中小企业的最佳研发管理实践 研发管理工作能否做好，不仅关系到一个企业的兴衰，从更高的层面来看，更会影响一个民族的强盛，现今中国从各个层面都大大力倡导产品创新，在这个时候，我们来探讨研发管理最佳实践相信具有一定有更大的现实意义。 这个问题让我思索了几年，究竟中国的企业以什么样的规律及方式来完成研发能力的提升,研发管理如何成为不是制约公司发展瓶颈。 当今企业的竞争已变的越来越来激烈，从IT产业到传统的装备制造产业无一幸免。在这样高度竞争社会里，如何保持企业在本行业的领先水平，唯有在不断的原创技术创新过程基础上，不断在产品的成本、上市速度、技术性能、质量方面不断的螺环式上升，从而适应竞争的需要。

2、而这种竞争也将伴随着企业规模的不同，不断推动着流程、组织形态、研发方法及IT平台来适应企业的动态变化，这种互动，将一直伴随着企业的成长，当哪一天，我们忽视了这种互动，企业的危机将很快到来。 产品的成本、上市速度、技术性能、质量是企业管理永久关心的话题，而这种外部竞争力体现，是企业竞争力最终体现形式,为了打造这种竞争力，需要公司的全部核心流程及支撑流程的部门去参与。这全部部门里对四个方面的因素影响最大就是是研发部门，所以说研发部门一定是公司的核心。而纵观改革开放的几十年里，中国企业在研发方面都积累有限，因此研发管理中借鉴的经验比较少，而这时靠企业自己摸索，进展往往比较慢。但是随着企业快速的成长，

3、研发工作愈来愈变成公司的短板，假如这根短木板不加强，将一直制约公司的发展。 从上世纪80年月到至今，中国的企业在管理方面一直探索，尤其是研发管理方面，这方面比较有代表的是华为公司，从华为的研发实践来看，我认为应划分这三个阶段：第一阶段称其为“简洁的产品开发”，第二阶段称其为“集成产品开发”，第三阶段称其为“价值链产品开发”。 第一阶段(1990年至1996年)：简洁的产品开发 特点：市场为主，研发为辅 这一阶段最大的特点，就是抓机会，在机会的牵引下，研发如何在最短的时间内拿出产品占据市场，这也是这一阶段的研发主旋律。这个时期特点是有些产品做的好，有些产品做的不好，普遍是产品的返修率比较高，在公

4、司直接干预下，有些项目进度可以保证，但有些项目在资源关注度不够时，进度就很难保证了。 为什么这个阶段的华为还可以不断的发展? 虽然当时研发管理比较粗放式，但能维持的最关键的问题是，公司有足够的利润支撑因管理不到位而导致的许多问题，也就把许多管理问题掩盖了，但这种状态一定不是一个可持续发展的模式。就犹如人类经济发展与环境之间的问题，当以牺牲环境为代价换得GDP的发展，往往是长久不了的。 二阶段(1996年至20XX年)：集成产品开发 特点：市场与研发有机融合 生产与研发有机融合 中试与研发有机融合 随着公司的规模，网络层次、海外市场及产品越来越多的问题的不断压力下，开头熟悉到如何系统化的开发产品

5、，如何以生命周期来看待一个产品，成为许多人共同期盼的一个方向，为此许多研发人员从自己的个案动身，说出原有模式的弊端，提出种种建议，但是如何系统化的开发产品，公司没有一个人有完整的方法论，在国内找一圈后，发觉实在没有可借鉴的，只好与国外咨询公司联系，在经过多家对比后最终选择IBM做为合作伙伴。 这时公司上上下下开头强调如何通系统的方法来看待产品的开发，而不是片面的理解研发，也就是这个时候，研发部门开头形成以系统工程为核心的IPD研发模式。 第三阶段(20XX年至现在)：价值链产品开发 特点：市场、研发、供应链系统有机融合 产品研发过程虽然有选购的部门的参与，但是如何让更多的供应商能参与到公司的研

6、发阶段早期，成为研发关心问题，为此华为开头强调自身的数据库如何与供应商的数据库进行关联，尤其是在产品早期阶段能共享供应商的部件质量数据，是保证产品生命周期设计的关键。 华为的研发所走过的路，对我们中国企业有很大参考性，对于中国许多企业是一种鼓舞，开头有许多公司开头学习华为，学习他的研发成功经验，在学习的过程中，有一种不好的倾向，许多企业开头盲目的学习华为的经验。 详细来说，只要是华为的就要学，华为做过的IPD，更是许多企业研发管理的红宝书。 但是回过头看已过去的三年，从我们与这些公司接触的过程中发觉，当时许多实践IPD的企业，许多当时他们认为一定能转变他们研发觉状的IPD，在推动过程中，发觉与

7、他们的期望有较大的差据，有多家企业出现这样或哪样的问题，基本上都是无功而返。又回到了自己的老路上，这不仅令人深思?最终许多同行得出一个结论：“十家企业搞IPD，9家最终没有什么效果” 为什么会出现这样的结果，我们通过共性的思索，找出了这样几个关键原因，是在实施IPD后突出反映的： 1、认为IPD就是“研发流程”的重整，没有熟悉到产品重整”也是IPD不可或缺的“另一半”。或者即使熟悉到了，也不知道如何实施“产品重整”。 2、没有考虑到假如实施IPD，需要的是“职业化的工程师”，而不是只有个人技术能力的工程师。对如何培育“职业化的工程师”也缺乏有效的方法。 3、没有意识到“形成以技术为基础的，有明

8、确职业分工的研发管理团队”是IPD成功实施的先决条件。 4、没有应用合适的研发IT工具，以提高效率，推动工作习惯和文化的养成。 中国的许多中小企业，与华为当时的状况有许多不同，如何建立一个适合自身发展的研发模式，通过大量的实践，我们认为，一定要结合企业的实际现状循序渐近的变化，以下几方面是重点： 1、需要认清企业自身的状况与华为当时的状况有什么不同?需要以一个什么样的节奏，从点至面的分步实施IPD?把握好实施IPD最适合的节奏。 就我们的成功咨询实践来看，许多成功企业会根据下面的节奏实施IPD： (1)实施研发质量与牢靠性工程。 这个阶段主要从技术层面，为实施“流程重整”打下坚实的基础，例如：

9、研发技术评审、研发QA、器件选型、牢靠性统计和分析等方面。 (2)实施研发内部的IPD。 这个阶段会涉及到研发内部的流程重整和组织结构的调整，在研发内部实施产品开发的并行工程。 (3)在整个公司实施IPD。 在以上2个阶段的基础上，进行公司“流程重整”和“产品重整”，打通端到端的业务流程，实现在技术平台的基础上进行产品开发。 2、 需要培育能够成功实施IPD的研发团队 首先，需要结合企业的当前状况，规划需要的职业化的技术和管理人员，并建立素养模型。例如：产品经理、系统工程师、开发组长、项目操作员、配置管理员和研发QA等。 其次，需要建立资源池管理机制(例如：系统工程师资源池)，从入池人员的甄选、培训、考核和任职状况都