公司与组织架构设计实用教案

1、今天(jntin)的培训和研讨议程 设计企业组织的培训15:00-17:00 设计企业组织架构和流程的方法(fngf) 组织架构的类型和利弊 有关天山股份公司未来组织架构的研讨17:00-19:00 天山组织架构的选择方案 分组研讨第1页/共54页第一页，共55页。设计企业组织设计企业组织(zzh)(zzh)架构和流程的方法架构和流程的方法第2页/共54页第二页，共55页。“企业组织体系(tx)”的含义一个完善的组织体系需要(xyo)(xyo)组织体系的各环节相互匹配流程流程(lich(lichng)ng)权力和权力和职责职责组织架构组织架构机制机制企业组企业组织织人员人员价值与文价值与文化化

2、 企业的基本组织形式 支持企业运转和发展的政策 - - 如激励机制 正式正式 - - 如远景声明如远景声明 非正式非正式 - - 如任务模式如任务模式 企业管理和运作的程序和原则 - - 如投资决策流程第3页/共54页第三页，共55页。组织机构设计必须以支持企业(qy)发展战略为目标n组织设计必须以企业战略组织设计必须以企业战略为目标为目标n为企业的价值创造提供明为企业的价值创造提供明确的定义确的定义n对企业的组织能力提出清对企业的组织能力提出清晰晰(qngx)(qngx)的要求的要求n企业的组织机构是为实施企业的组织机构是为实施企业战略服务的企业战略服务的设计设计(shj)(shj)的核心原

3、则的核心原则设计的框架设计的框架企业战企业战略略架构架构管理机制管理机制流程流程责权责权人员人员价值与文化价值与文化今天的主要议题第4页/共54页第四页，共55页。组织架构(ji u)(ji u)和责权划分是设计企业组织体系的最基本两项要素定义(dngy)及内容战略意义 企业总部的定位、设计 管理层次(cngc)(cngc)及汇报体系 下属公司与总部的关系、结构及划分 决策、预算及监控的部门/ /权力划分 支持性功能的定义及分配 职责定义/ /职权划分 个人权限范围 各业务单位间的责权划分/ /共享及协调 保证企业的权力结构层次与实施企业战略的要求一致 保证企业的资源/ /时间得到最合理的利用

4、，减少重复及浪费 保证企业的信息流动迅速高效第5页/共54页第五页，共55页。组织设计的第三个要素(yo s)(yo s)是 企业的管理流程定义(dngy)及内容战略意义 企业的管理/ /业务流程 是一系列的将投入转化为产出的活动，以此为客户创造价值 是控制(kngzh)(kngzh)和实施管理任务/ /活动的原则及程序 包含了信息共享及互联 保证企业创造的价值得以顺利实现 保证企业组织结构的运转顺畅，战略实施高效 清晰的管理流程为各业务单位的结构及权限划分提供基础第6页/共54页第六页，共55页。组织(zzh)(zzh)设计的第四个要素是 企业的管理体制定义(dngy)及内容战略意义 企业的

5、管理体制是一套业绩衡量及激励体系，包括 集团公司对下属子公司的监管模式(msh)(msh) 对主要业务单位及个人业绩的目标设定、评估及衡量 对主要业务单位及公司主要管理岗位业绩表现的激励、奖惩及补偿 便于集团对下属子公司实施有效的控制和管理，以确保子公司的利益和发展与集团整体战略目标一致 保证明确的工作目标，提供充分合理的激励，鼓励积极主动的工作精神，提高工作效率第7页/共54页第七页，共55页。作为实施企业组织战略的载体，企业文化及人力资源也有重要的意义(yy)且必须贯穿组织重组的过程始终定义(dngy)及内容战略意义 企业文化的核心精神(jngshn)(jngshn)，价值取向及领导方式

6、员工的专业能力/ /技能，知识水平及竞争力 员工面对变化的态度及应变能力 人力资源发展( (人员培训，招聘，职业生涯的发展等) ) 企业文化必须与企业的战略定位与追求的价值一致 企业人员的能力及竞争力决定了企业实施战略与组织结构的根本能力 合理的人力资源发展计划帮助员工建立、保持和发扬企业成功所需的关键能力第8页/共54页第八页，共55页。设计主要(zhyo)流程组织机构(jgu)设计的内容和步骤确定公司总部的主要管理流程。例：对下属(xish)公司的业绩评估流程设计主要管理流程确定公司总部定位 确定公司总部的主要功能设计公司总部的职能部门、组织结构和对下属公司的管理的组织结构 确定下属公司组

7、织结构的基本原则确定架构和责权确定组织的人员配备设计企业管理体制今天的主要议题第9页/共54页第九页，共55页。设计组织的首要任务是对总部的功能提供一个清晰(qngx)的定位，然后确定组织结构目标目标结合公司增长目标、发展结合公司增长目标、发展(fzhn)战略和子公司对公司总部的服务需求，明确总部的定位和功能，战略和子公司对公司总部的服务需求，明确总部的定位和功能，明确总部对下属公司的管理的组织结构明确总部对下属公司的管理的组织结构步骤步骤 1: 1: 现状现状(xinzhung)(xinzhung)与诊断与诊断步骤步骤 2: 2: 详细分析详细分析步骤步骤 3: 3: 设计设计 与公司、子公

8、司以及各部门与公司、子公司以及各部门的主要负责人进行访谈，分的主要负责人进行访谈，分析现有的以及析现有的以及“理想理想”的总的总部定位和功能部定位和功能分析各子公司对总部以及各部门分析各子公司对总部以及各部门的要求的要求根据需求进行详细分析，以根据需求进行详细分析，以最终确定总部相对于其他部最终确定总部相对于其他部门的职责门的职责 与战略的一致性与战略的一致性 协同效益协同效益/规模效益规模效益 确定评估组织结构的标准确定评估组织结构的标准，以评估不同方案以评估不同方案详细定义各部门的职责，以详细定义各部门的职责，以确保公司各部门的协作性确保公司各部门的协作性 设计几种可能的组织结设计几种可能

9、的组织结构方案，构方案， 并根据并根据评估标评估标准准，评估方案，评估方案 明确新的组织结构明确新的组织结构第10页/共54页第十页，共55页。纵观发达国家的集团公司管理模式，公司总部的定位可归纳为四种类型：控股型、战略(zhnl)设计型、经营型和职能型集团总部的定位(dngwi)(dngwi)选择 集团(jtun)(jtun)审查财务状况并分配资金定义 职能集中在总部 ( (销售，市场营销，分销和日常运作等) ) 集团对经营管理进行详细的评估( (无论在分散还是在集中的环境下) )集团设定总体战略方向并通过各业务部门之间的协同效应创造价值业务专一或高度相关，有协同效应业务多元化且无相关性控股

10、型战略设计型经营型职能型通常，正确的定位是以一种类型为主的混合型通常，正确的定位是以一种类型为主的混合型第11页/共54页第十一页，共55页。业务多元化程度和经营性整合(zhn h)程度直接影响总部的定位 意大利国家石油(shyu)(shyu)公司 联合技术 NucorNucor HoechstHoechst杜邦 花旗集团普天寿阿莫科道氏化学(huxu)(huxu)公司拜尔 西尔斯 通用电气皇家荷兰壳牌 ChevronChevron ABBABB 西门子 宝洁 礼来 辉瑞集团总部的定位选择举例控股型战略设计型经营型职能型业务专一或高度相关业务专一或高度相关业务多元化且无相关性业务多元化且无相关

11、性第12页/共54页第十二页，共55页。公司总部定位(dngwi)可以在八个方面得以体现战略设计(shj)(shj)型公司经营型公司(n s)(n s)职能型公司弱弱高高财务回报财务回报股东价值股东价值广泛且战略性广泛且战略性独立于子公司独立于子公司小小强强有限有限职能表现职能表现职能性标准职能性标准 ( (如，如， 质量质量) )细节且职能性细节且职能性与子公司相结合与子公司相结合大大 总部对管理的干预 总部价值观/ /重点 子公司的独立性/ /区域性 总部人员的角色 总部人员规模 总部人员设置 子公司的责任 业务与产品相似性多元化多元化单一单一影响公司总部模式的因素建议的特征建议的特征目前

12、的特征目前的特征 控股型公司示意示意第13页/共54页第十三页，共55页。明确总部的定位必须(bx)(bx)从组织的多方面实现定位一致母公司的角色总部(zn b)(zn b)干预业务单元业务的程度业务单元自治/ /承担业绩责任的程度 控制者 程度最低，非经常性 仅限于财务指标审核和资本分配 完全的战略和运营自治 对财务回报(hubo)(hubo)负责 引导者/ /教育者 有限, , 通常是季度性的 注重于战略和财务回顾，及基本指导原则 高度运营自治，战略方向较少自主 在成本控制和利润率方面负责 经营者 经常性 注重于运营表现 业务自治 对运营表现负责 执行者 强烈的，经常性的 注重于在各职能上

13、对各业务单元管理 自治程度有限 对各职能表现负责控股公司型战略设计型经营型功能型第14页/共54页第十四页，共55页。明确总部的定位(dngwi)(dngwi)必须从组织的多方面实现定位(dngwi)(dngwi)一致（续）集团价值观职能设置管理重点(zhngdin)(zhngdin)总部规模 最大化股东价值 总部配备财务和法律事务职能 其它职能均位于运营实体层次(cngc)(cngc) 财务整合 最小 提高企业自身价值 战略规划，法律事务和财务职能置于总部 其它职能位于业务单元 总部集中提供某些共享性服务 宏观政策制定, , 战略方向业务单元间的协调 较小 坚持于标准做法 主要运营职能于总部

14、和业务单元同时存在 详细政策制定, , 程序控制 大 主要注重于职能标准 主要运营职能均位于总部 职能性直接管理 最大控股公司型战略设计型经营型功能型第15页/共54页第十五页，共55页。各种( zhn)总部定位具有不同的战略目标含义发展(fzhn)(fzhn)生产力进步降低成本 通过收购多样化业务和生产线赢得(yngd)(yngd)发展 通过业务单位自身而非机构共享发展生产力 通过业务单位分营和运作节约成本 通过收购相似业务或补充产品赢得发展 由于经营差异化使共享生产力处于适中水平 适中的降低成本水平； 经营差异化阻碍了规模经济 在资源允许范围内通过扩大生产线赢得发展 通过公司总部提供的经验

15、协作，实现生产力进步 通过大批量生产和规模经济大幅度降低成本 通过机构组织复制特定功能 通过为相似产品生产线增加市场份额赢得发展 功能设置保证了机构内的生产力进步的持续性 通过规模经济和功能结合最大幅度地降低成本控股公司型战略设计型经营型功能型第16页/共54页第十六页，共55页。公司总部一般应扮演五个基本(jbn)角色管理适当的业务(yw)(yw)组合指导和服务高级管理层保护公司利益，确保符合法律的规定指导和服务子公司第17页/共54页第十七页，共55页。通过严谨的决策程序客观地回答有关(yugun)(yugun)职能的归属问题总部(zn (zn b)b)的职能活动(hu (hu dng)d

16、ng)这项活动是否对总部至关重要？放进总部( (例如，公司战略) )是这项活动是否创造价值? ?放进子公司( (例如，维修) )清除是否示意示意是否与经济规模有关? ?放进总部共享的服务 ( (例如，研发) )是否这项活动是否对子公司很特别？这项活动是否对子公司至关重要？放进子公司 ( (例如，销售) )由子公司外放 ( (例如, , 培训) )否是否是否第18页/共54页第十八页，共55页。新的组织结构中是否充新的组织结构中是否充分体现了分体现了“发展战略发展战略(zhnl)(zhnl)”中中确定的主要的组织发展确定的主要的组织发展需要？需要？“发展战略”组织结构设计需要解决的主要(zhyo

17、)(zhyo)问题总裁(zngci)(zngci)行政人事部国际部投资部企业发展部战略规划部财务部信息中心子公司D子公司C子公司B子公司A新的新的组织结构组织结构是否是否能够能够在在允许允许子公子公司司独立独立运作运作和和职能部门职能部门的的专业化和专业化和控制力之间取得最佳平衡？控制力之间取得最佳平衡？每一职能部门是否已经尽可能多地承担每一职能部门是否已经尽可能多地承担了能够独立完成的任务了能够独立完成的任务? ? 跨部门的过程跨部门的过程是否已经最少化了？是否已经最少化了？总部的组织总部的组织结构结构是否是否有有高效率高效率( (管理层管理层数目、数目、控制控制范围、范围、简简单性和单性和

18、清晰度清晰度) )？证券部示意示意第19页/共54页第十九页，共55页。战略设计(shj)型总部 - 通用电气公司总部组织结构图飞行器引擎(ynqng)(ynqng)公司(n s)(n s)首席执行官副总裁交通系统国家广播公司医用设备系统家电信息系统法律环境部财务部外部关系人力资源业务开发研发金融服务塑料业务能源系统照明发动机和工业系统电力分销与控制核心业务核心业务职能部门职能部门核心业务核心业务第20页/共54页第二十页，共55页。职能(zhnng)(zhnng)型总部 - - 宝洁公司组织结构图总裁总裁(zngci)(zngci)全球全球(qunqi)(qunqi)业务部门业务部门 区域支

19、持服务部区域支持服务部市场开发部市场开发部美容护肤品美容护肤品食品饮料食品饮料保健品保健品家庭日用品家庭日用品生产生产销售销售战略战略市场营销市场营销信息信息技术技术财务财务采购采购日常护理日常护理染色染色护发品护发品护肤品护肤品化妆品化妆品区域业务部门区域业务部门全球支持服务部全球支持服务部市场开发部市场开发部总部总部地区分地区分部部第21页/共54页第二十一页，共55页。对关键管理流程和业务流程的优化是确保组织(zzh)(zzh)机构顺利运营的基础管理流程(lichng)(lichng)业务流程(lichng)(lichng)核心业务流程(lichng)(lichng) 满足企业(qy)(

20、qy)管理/ /监控的需要 ( (如关键决策程序，计划等) ) 满足核心业务流程横向一体化的需要 满足为直接客户创造价值的特定需要 以某一个部门/ /业务单元为实施主体 跨部门，跨职能的一体化的业务流程 满足特定价值取向的需要 财务报告和计划 战略规划 人力资源管理/ /员工发展政策 物资采购 新产品设计 库存管理 销售 新产品开发 订单处理/ /生产计划 供应链管理/ /战略采购典型特性举例第22页/共54页第二十二页，共55页。管理控制流程(lichng)(lichng)的要素n流程的目标n流程的负责人n流程参与者及他们的角色n流程图n关键导入和导出n主要依赖因素和其它流程( (如果有的话

21、(dehu)(dehu)n时间和资源要求( (如果有的话(dehu)(dehu)第23页/共54页第二十三页，共55页。重新设计流程(lichng)(lichng)举例：人员招聘流程(lichng)(lichng)原有职位空缺新设置的职位确定工作要求任职条件内部招聘外部招聘初步甄选复试决定录用试用3个月公司内部是否有合适人选是否合格淘汰是否合格淘汰期满评估正式聘用是否合格淘汰有无否否否是是是 从流程的内容来看，该流程缺乏： 年度招聘计划 面试的具体(jt)(jt)流程 从流程的表现形式来看，该流程： 没有清晰表述人力资源部与其他部门在招聘流程中的分工 也没有清晰地表述出信息的流入、流出评价(p

22、ngji)原流程原流程第24页/共54页第二十四页，共55页。新招聘流程从内容(nirng)(nirng)上和表现形式上进行了改善根据公司战略和部门要求评估人力资源的近期和远期(yun q)需求年度(nind)人力资源计划用人申请需招聘岗位是否存在？需招聘岗位是否有责任和要求的改变？岗位描述、素质要求、薪 资级别 选择标准 面试程序定义岗位职责、人员要求、薪资范围及职业发展方向商讨招聘标准、程序和人力资源的来源人力资源部人力资源部业务部门业务部门否否是是下年人力资源需求预测A人力资源部人力资源部业务部门业务部门申请者能否通过初步筛选刊登内部或外部招聘广告和/或联系中介公司面试评估记录候选人资料

23、拒绝信申请信约定面谈时间选择面试官传达；培训；统一面试方案、程序和标准面试商讨面试结果候选人排名否是第25页/共54页第二十五页，共55页。新招聘流程从内容(nirng)(nirng)上和表现形式上进行了改善（续）A人力资源部人力资源部业务部门业务部门申请人是否具备将来(jingli)供挑选的潜力？申请人入选(rxun) 录入人力资源数据库供未来招聘与录取者商定薪酬等具体事宜拒绝信录取者同意加入通知公司各方对招聘成果进行评估改进的招聘程序和手段人力资源候选人档案拒绝信，表明将来聘用的机会 培训 财务工资 行政服务选定第二候选人否否否是是是正式聘用邀请信 增加的步骤：年度招聘计划获取申请人信息的

24、方式对面试官的整体培训细化了从申请人入选到决定招聘的具体过程从表现形式上将本部门与其他部门的接口与信息流勾勒出来评价第26页/共54页第二十六页，共55页。组织组织(zzh)(zzh)架构的类型和利弊架构的类型和利弊第27页/共54页第二十七页，共55页。 战略战略(zhnl)(zhnl)事业部事业部SBU1SBU2SBU3SBU4矩阵式组织矩阵式组织(zzh)(zzh)产品(chnpn)/ 市场地域 企业组织结构在近几十年来随着环境的变化不断演化ICS12011 职能层次职能层次1970年前70s80s90年代后90s 部门级别层次部门级别层次过程式/ /水平式组织第28页/共54页第二十八

25、页，共55页。这些(zhxi)(zhxi)设计的发展反映了外界竞争环境的变化 职能层次型 来自“科学管理”理念，认为职能层次组织结构设计能获得最优的方案 适用于处于稳定环境、标准化工作的大型组织 部门式组织 该结构源于无法将所有的事情集中控制的理念，因而需要将部分权力分给他人 分权给部门经理，总部提供集中支持和服务 最先由通用汽车使用- - 尤其(yuq)(yuq)适用于在稳定环境中的大型多元化组织 战略事业部 最早由通用电器在7070年代发展而来 提供较强的产品/ /细分市场战略规划和战略控制上述(shngsh)(shngsh)所有这些结构中，沟通( (跨职能、部门和事业部) )最为困难，尤

26、其是影响反应速度和创新的沟通第29页/共54页第二十九页，共55页。通常(tngchng)企业会根据自身的特点从常见的组织模式中选择一种或几种模式的混合体地域(dy)(dy)式结构产品(chnpn)(chnpn)式结构矩阵式结构渠道式结构过程式/ /水平式组织结构总裁订单执行过程新产品开发过程客户发展与保持新产品小组产品小组客户小组总裁运营总裁工程零售研发批发国内客户制造制造制造总裁产品 B产品 A产品 C研发销售研发销售研发销售总裁人力资源财务区域 B区域A国际事业部结构业务单位业务单位业务单位总裁总裁人力资源财务医疗设备电子设备计算机研发营销产品线人事产品线人事运营第30页/共54页第三十

27、页，共55页。全球(qunqi)区域性结构 将全世界分为不同区域，每个区域直接向总经理汇报，每个区域控制本地区活动(hu dng)，而每个事业部总部保留战略规划与控制责任挑战(tio zhn) 人员重复设置，专门职能技能培训成本高 不同地区不同业务单位总部的制度化冲突 全球业务战略发展的潜在阻碍 不同国家在研发、产品变化、新产品概念转移、生产技术方式协调困难优势 使得不同地区业务能针对当地环境与市场需求开展 允许产品特点与营销方式与区域特点相符合评述 适用于在需要区域化生产达到经济规模同时包装和运送等方面在区域间调整较少的情况 选择此类模式的公司应有广泛的地理覆盖，成熟的标准化产品第31页/共

28、54页第三十一页，共55页。职能(zhnng)(zhnng)式结构 根据职能组合和分配任务，职能部门领导控制成本、评估业绩(yj)(yj)，如生产率、数量、质量、成本限制、市场分配和回应时间等方面 最佳运用于强调特定资源或经济规模或成本控制的经营 对于只有1 1到2 2个产品，技术相对常规(chnggu)(chnggu)、环境稳定、不同职能单位间相互依赖性小的公司最有效 对于市场增长迅速、新产品、新细分市场出现或顾客挑剔的情况不适应挑战 难于定义责任与评估业绩 对职能而非对公司忠诚度的强化造成部门间协调的困难 有可能过于强调单一职能，限制管理层视野 较低效率的决策过程，因为只有总经理能制定跨部

29、门决策优势 鼓励各部门合作与关注质量 简化监督，由于每个经理必须是拥有特定技能的专家 提高单个部门领导深入的专业能力 对于重复性、常规性工作增强运营效率评述第32页/共54页第三十二页，共55页。产品(chnpn)式结构 每个业务单位负责某个产品或涉及全球的家族性产品的设计(shj)、生产和销售。总部从整体业务环境出发控制各生产厂挑战(tio zhn) 高成本结构，不规模经济的损失 难于在一个地理区域协调不同产品活动 降低专门部门的技能要求 在单个产品兴趣和业务单位应优先发展的产品之间存在潜在冲突优势 便于战略规划、竞争监控和战术采用 易于计算、追踪各产品对整个业务的影响 责任清晰 跨职能部门

30、协调简单评述 采用此类模式的公司通常出现国际销售增长缓慢或不能积极把握国际市场机会，导致外国投资额低且高度依赖许可证 最适于有多种产品业务，高技术或非常规技术、需要广泛研发投入的业务第33页/共54页第三十三页，共55页。过程(guchng)(guchng)式/ /水平式结构挑战(tio zhn)(tio zhn) 要求灵活的、团队导向的公司文化 要求经常进行激进的体系重新设计：从核心价值、文化、流程到业绩比较 一个长的流程如何分成不同任务给各小组 在小组为导向的通才环境下仍保持技术(jsh)(jsh)优势 利用跨流程能力优势 提高市场反映时间、产品开发人员效率和客户反映速度及范围 减少非价值

31、增值工作 减少人员和管理层次 减少职能、权力分割情况 清晰成本管理n基于以小组为核心的仔细设计、整合流程而非职能或个人工作的结构，每个主要的过程可能由多个小组组成，这些小组都是过程的责任者，直接向总经理报告评述 通常在业务单位而在非公司层中出现 水平形成共同战略导向、交叉职能的小组 分权形式依赖赋予小组的权力；业绩、奖励基于小组业绩；人员聘用需要对小组成员的特别参与 适用于低层次有自我小组管理能力和高层次正规管理要求第34页/共54页第三十四页，共55页。事业部制结构(jigu)挑战(tio zhn)(tio zhn) 由于机构重复，造成管理人员浪费 由于各事业部独立经营，各部之间沟通支持较差

32、，人员支持困难 各事业部考虑问题从本部门出发(chf)，却忽视整个组织利益优势 事业部独立经营，使企业最高层摆脱具体的日常管理事务 有利于集中精力做好战略决策和长远规划，提高管理灵活性和适应性 有利于培养和训练人才n事业部制是在总公司领导下设立多个事业部，各事业部有各自独立的产品和市场，实行独立核算。事业部内部在经营管理上则拥有自主性和独立性评述 这种组织结构的特点是“集中决策，分散经营” 适应大型多元化企业组织第35页/共54页第三十五页，共55页。二维矩阵(j zhn)(j zhn)结构评述(pn sh)(pn sh) 适合那些决策过程复杂和外部环境多变的状况 矩阵化全球业务组，ABB A

33、BB 按矩阵化业务，组成平均200200人的13001300家公司；平均5050人的50005000多个利润中心；150150人的总部并综合考虑管理信息系统、文化和领导能力 卡特皮勒：同时有产品和区域结构，各自拥有(yngyu)(yngyu)资产和负债责任和职能部门的矩阵。关键在于利用产品相似性和定价转移挑战 造成双重领导，使得任务不甚明确 对管理人员有较高的要求和更多的培训 造成时间的耽误，经常性的会议和复杂的决策过程 与直线型组织相比，如果当事人不能很好地理解就很难运作 复杂的业绩评估系统和激励系统与此结构相适应优势 由于使用负有产品、区域或职能责任的关键经理，所以充分考虑所有重要因素 提

34、供协调一个公司全球资源的框架 优于全球产品式组织结构在于：开发技术、全球产品利用和海外销售 更多的从专才向通才发展的机会 从国内向全球化组织结构的过渡形式n该结构主要适用于区域整合和产品全球化公司n拥有领先国际运作经验的公司广泛采纳，管理人员有多年任期、很强领导能力，以及相似的产品技术、市场及目标客户群第36页/共54页第三十六页，共55页。天山股份公司天山股份公司( fn n s)( fn n s)组织架构的选择方案组织架构的选择方案第37页/共54页第三十七页，共55页。评估组织(zzh)标准评估标准评估标准评估因素评估因素对组织结构的影响对组织结构的影响对组织功能的影响对组织功能的影响与

35、公司战略的一与公司战略的一致程度致程度成本成本组织的精简度、管理层组织的精简度、管理层数、统一数、统一“可分享服务可分享服务”的功能的功能加强成本预算、控制加强成本预算、控制和决算和决算对快速扩展的适应性对快速扩展的适应性吸纳新的子公司的组织吸纳新的子公司的组织准备准备重组实施的难易重组实施的难易/ /风险程度风险程度与现状的差异大小与现状的差异大小变动的大小变动的大小对人力资源要求的高低对人力资源要求的高低报告系统的复杂程度、报告系统的复杂程度、管理幅度管理幅度对企业文化兼容性的要对企业文化兼容性的要求求对统一对统一企业文化的要求企业文化的要求第38页/共54页第三十八页，共55页。评估(p

36、n )组织标准（续）评估标准评估标准评估因素评估因素对组织结构的影响对组织结构的影响对组织功能的影响对组织功能的影响组织对运营的影组织对运营的影响响管理控制力度管理控制力度总部对下属公司的控制总部对下属公司的控制点点专业化管理专业化管理职能的职能的专业化管理程度专业化管理程度责权分明责权分明上下级上下级责权责权、部门功能、部门功能界定的清晰度界定的清晰度财务管理的简易财务管理的简易满足对内和对外满足对内和对外财务要财务要求所需的财务管理系统求所需的财务管理系统的复杂程度的复杂程度反应速度、应变能力反应速度、应变能力管理层数、组织的扁平管理层数、组织的扁平度度资源优化程度资源优化程度人、财、物统

37、一管理的人、财、物统一管理的程度；程度；“可分享服务可分享服务”功能的发挥程度功能的发挥程度获取协同效益的能力获取协同效益的能力整合的程度整合的程度市场销售竞争力市场销售竞争力统一销售管理的程度统一销售管理的程度满足客户的利益满足客户的利益加强对客户服务和管加强对客户服务和管理的功能理的功能第39页/共54页第三十九页，共55页。天山(tin shn)股份组织架构现状股东大会董事会监事会证券(zhngqun)发展部审计(shn j)监察部经理层财务管理部综合管理部人力资源部市场部企业技术中心天山公司屯河公司和静公司巴州公司鄯善公司多浪公司塔里木公司第40页/共54页第四十页，共55页。目前(m

38、qin)的组织存在三个方面的主要问题 股份公司总部定位不清，没有明确股份公司总部定位不清，没有明确是经营型还是战略设计型是经营型还是战略设计型 整体业务结构不够清晰，现有功能整体业务结构不够清晰，现有功能(gngnng)设置不能完全满足战略发设置不能完全满足战略发展和有效管理需要，以下功能展和有效管理需要，以下功能(gngnng)急需加强和进一步细化：急需加强和进一步细化： 战略管理战略管理 市场营销市场营销 内部审计内部审计 财务管理和分析财务管理和分析 技术管理技术管理 各职能部门之间及部门内部各员工各职能部门之间及部门内部各员工之间职责划分不清，造成职能真空之间职责划分不清，造成职能真空

39、或重复劳动或重复劳动流程(lichng) 目前的核心流程设置不能完全目前的核心流程设置不能完全满足企业管理满足企业管理/ /监控的需要，有监控的需要，有些关键流程缺失或力度不足，些关键流程缺失或力度不足，如：如：投资决策投资决策营销策略设计营销策略设计品牌管理品牌管理并购后整合并购后整合新产品研发新产品研发 流程各关键环节分处不同部门，相互之流程各关键环节分处不同部门，相互之间缺乏足够沟通及协调。因而引起关键间缺乏足够沟通及协调。因而引起关键环节重复或缺失环节重复或缺失 缺乏各部门之间的信息共享及反缺乏各部门之间的信息共享及反馈机制馈机制 缺乏客观充分的事实和信息支持，使决缺乏客观充分的事实和

40、信息支持，使决策带有主观盲目色彩策带有主观盲目色彩 尚未建立切实有效的业绩评估体尚未建立切实有效的业绩评估体系框架和激励机制系框架和激励机制 对下属企业缺乏有效的高层次职对下属企业缺乏有效的高层次职能监控手段，过多依赖对经营管能监控手段，过多依赖对经营管理的直接参予进行控制理的直接参予进行控制组织机构机制第41页/共54页第四十一页，共55页。方案(fng n)一：事业部制天山股份公司董事会天山股份公司董事会（董事长）（董事长）审审计计监监察察部部战战略略管管理理部部企企业业技技术术中中心心总总经经理理办办公公室室财财务务管管理理部部人人力力资资源源部部行行政政部部项目组项目组事业部事业部水泥

41、厂水泥厂水泥厂水泥厂事业部事业部事业部事业部事业部事业部水泥厂水泥厂水泥厂水泥厂水泥厂水泥厂水泥厂水泥厂水泥厂水泥厂水泥厂水泥厂总经理总经理（副总经理）（副总经理）与现状的主要差异：设立以区域为单元的事业部制原证券发展部和市场部合并成战略管理部原综合(zngh)管理部分成总经理办公室和行政部第42页/共54页第四十二页，共55页。方案(fng n)一：乌昌事业部的架构乌昌事业部财务部物资部生产(shngchn)部人力资源部天天山山矿矿运运公公司司天山一分厂头屯河水泥厂特种水泥厂销售公司天山二分厂硫磺沟水泥厂营运公司屯河矿运公司天山(tin shn)水泥股份公司第43页/共54页第四十三页，共5

42、5页。方案二：职能(zhnng)型结构与现状的主要差异：产品由销售(xioshu)公司统一销售(xioshu)分公司财务科属股份公司财务部派出机构新设生产物资部，负责协调生产，组织大宗物资的招标，合同签署由分公司进行分公司的生产技术科由所在分公司与销售(xioshu)公司、生产物资部双重管理原综合管理部分成总经理办公室和行政部天山股份公司董事会天山股份公司董事会生生产产物物资资部部财财务务部部人人力力资资源源部部技技术术中中心心总总经经理理办办公公室室行行政政部部其他公司其他公司屯河公司经理层经理层证券发展部审计监察部销销售售公公司司生产技术科生产技术科财务科财务科企管科企管科水泥厂水泥厂生产

43、技术科生产技术科财务科财务科企管科企管科水泥厂水泥厂天山公司第44页/共54页第四十四页，共55页。方案三：矩阵式管理的区域性利润(lrn)中心天山天山(tin shn)(tin shn)股份公司董事会股份公司董事会财财务务部部人人力力资资源源部部物物资资( (w w z z)采采购购部部技技术术中中心心总总裁裁办办公公室室市市场场营营销销部部其他公司其他公司总裁及副总裁总裁及副总裁审计部战战略略规规划划部部与现状的主要差异： 以区域市场内彻底整合为目标，设利润中心 总部通过内部审计监控各利润中心经营管理 加强总部战略规划和市场营销功能 财务、人力资源、物资采购和技术管理对下属各利润中心实行矩

44、阵式管理实行矩阵式管理的部门销售公司销售公司生产技术科生产技术科各水泥厂各水泥厂企管科企管科采购科采购科财务科财务科物流科物流科销售公司销售公司生产技术科生产技术科各水泥厂各水泥厂企管科企管科采购科采购科财务科财务科物流科物流科天山屯河公司(总经理)巴州公司(总经理)第45页/共54页第四十五页，共55页。方案四：以天山(tin shn)屯河为核心的区域性利润中心天山天山(tin shn)(tin shn)股份公司董事会股份公司董事会市市场场营营销销部部财财务务部部人人力力资资源源部部技技术术( (j j s sh h)中中心心总总裁裁办办公公室室战战略略规规划划部部其他公司其他公司总裁及副总

45、裁总裁及副总裁审计部物物资资采采购购部部与现状的主要差异： 公司总部负责直接管理乌昌地区水泥的生产和经营，并对其他地区实行有限的矩阵式管理 在乌昌地区，天山水泥和屯河水泥只负责生产，成立统一的销售公司负责乌昌地区的水泥销售，成立统一的物资采购部或公司负责乌昌地区和其他地区可统一采购的大宗物资 在乌昌以外地区，设立区域性的利润中心，财务和人力资源由总部实行矩阵式管理 加强总部内部审计、战略规划、市场营销和技术中心功能实行矩阵式管理的部门销售公司销售公司天山水泥天山水泥销售科销售科生产技术科生产技术科各水泥厂各水泥厂企管科企管科采购科采购科财务科财务科物流科物流科巴州公司(总经理)屯河水泥屯河水泥

46、第46页/共54页第四十六页，共55页。总部(zn b)(zn b)各职能部门的主要功能天山(tin shn)(tin shn)股份公司董事会总裁(zngci)(zngci)及副总裁(zngci)(zngci)审计部财务部人力资源部物资采购部技术中心总裁办公室市场营销部战略规划部制定审计政策及制度 各部门及子公司财务审计各部门及子公司管理审计 战略规划制定及实施年度经营规划制定公司并购方案制定及实施投资项目管理政策/体制/行业研究 信息管理财务预算管理制定、评估、管理下属企业经营计划指标(财务指标)资金计划及管理投资管理（财务） 下属子公司财务管理 财务报告及日常财务管理经营业绩考核及偏差分析日常文秘事务管理 日常行政事务管理法律事务管理信息技术管理市场营销策略 年度定价策略品牌管理人力资源发展计划人员招聘 人员培训组织业绩考评 激励机制的落实 组织架构定期评估日常人事管理负责制定年度采购计划和指导日常采购计划