公司绩效考核制度完整篇(带表格)

1、绩效考核制度绩效考核制度1 目的：1.1 促进员工个人工作能力与绩效提升，推动部门绩效提高，保证公司目标顺利达成；1.2 为员工晋级/调薪/培训/轮岗提供依据，促进员工内部竞争，逐步形成“学习型”组织；1.3 实现优胜劣汰，提高公司人力资源整体素质，形成企业核心竞争力。2 适用范围：适用于公司二职等以下（含）所有职位员工的周期性绩效考核与评估。3 考核周期：3.1 三职等以上（含）员工：每年一次，在每年11月对员工上一年度11月份本年度10月份的绩效进行考核评估，作为晋升或调薪的依据；3.2 四、五、六职等员工：每年两次，在每年的5月、11月份进行，分别针对11月份4月份、5月份10月份的绩效

2、进行考核评估，作为晋升或调薪的依据；4 考核方法：4.1五/六职等：目标管理考核评估法；4.2三/四职等：述职报告、行为量表法；4.3二职等：关键业绩指标法、述职报告；5.考核操作步骤及注意事项： 工作程序负责人实施部门注意事项考核小组成立单位负责人各部门各单位成立绩效考核领导小组，人力资源部门组织相关人员进行绩效考核专项培训；考核资料准备单位人事负责人人事部门人力资源部根据考核方案列出符合参加本次考核的人员名单并进行分组报组长审核后公布，同时按职等准备相关考核表格后由各部门主管发给员工；考核/面谈/评估阶段五/六职等人事负责人/直接上级/间接上级相关部门五/六职等：1、工作纪律得分20分，权

3、重20%；2、由人力资源部组织符合考核资格的员工进行企业文化/工作流程/制度等方面的试卷考核配分60分，权重60%；3、直接上级/间接上级分别对员工进行定性评估， 配分20分，权重20%；三/四职等：1、符合考核资格员工对考核周期工作进行述职；2、直接上级评估占60%，间接上级评估占40%；二职等：1、符合考核资格的员工对考核周期工作述职（SWOT分析，管理改进与效果分析）；2、直接上级评估占60%，间接上级评估占40%；面谈评估基本要求：1、直接上级要求100%面谈并由受评人签名，隔级上级要求与A类、C类人员100%面谈；2、直接上级指出受评人的优缺点，就受评人的成长与发展提出期望/建议与指

4、导，确定评估分数，间接上级确认；3、各单位参加绩效考核的五、六职等员工的面谈工作由人事主管/负责人与相关部门主管/负责人沟通后统一安排（面谈时间及批次），且人事主管必须现场参加部门主管对其部门五、六职等员工的面谈工作。三/四职等直接上级间级上级相关部门二职等直接上级间接上级相关部门考核成绩汇总审核人事主管人力资源部各单位人事部门按考核成绩及强制分布法确定考核等级，报人事主任审核，人力资源经理审批； 考核总结人事主管人力资源部分析和总结本次考核结果与存在问题、提出改进意见并形成书面报告，人力资源部门持续跟进考核结果的运用情况。6 考评的分组：6.1分店：先分组考核，后强制排序（该组少于5人的不进

5、行排序，按考核得分计算等级）职 位类 别职 等组别包含职位备注管理类职位二职等员工B1店长由总部在全公司范围内按部门排序B2店长助理三职等员工C1营运区长/储备区长C2生鲜区长/储备区长C3防损主任四职等员工D1人事主管D2财务主管D3防损主管 D4防损部主管助理D5营运主管分店排序D6生鲜主管分店排序D7营运区域主管助理D8生鲜区域主管助理技术/操作类职位五职等员工E1助理出纳/出纳/人事文员/店长文员/电脑文员/收货文员分店排序E2电工/美工/大宗推广员/质检员分店排序E3生鲜区技工分店排序E4营运区技工分店排序六职等员工F1保洁员/厨工分店排序F2理货员/收货员/服务员/心思促销员分店排

6、序F3收银员/防损员/仓管员/计价员分店排序6.2 总部：单独进行考核，不进行分组与排序，考核得分直接对应为考核等级。6.3 （生活超市）：所有五/六职等人员各列为一组，店内排序，五职等以上人员按考核得分计算等级。6.4 （快捷店）：因人数较少，所有六职等人员列为一组，店内排序；五职等以上人员按考核得分计算等级。7 考核结果排序：按强制排序法进行排序；7.1分店未分“初/中/高”级且分组的职位人员：将考核的结果按强制排序法分为A+，A，B+，B，C共5个等级，各等级占相应比例，具体如下表：根据各组人数的不同，对各考核等级的分布比例如下表：考核等级该组人数杰出A+（前5%）优秀A（第6-25%）

7、良好B+（第26-45%）合格B（第46-95%）待改进C（第96-100%）40人以上按照比例计算与分配各级别人数（四舍五入）21-40人2A+18A416B+812B62C111-20人2A+4A28B+46B315-10人12B+24B215人以下按照考核得分直接计算考核结果等级。7.2 非分组考核人员和分组考核人数少于5人的等级结果确定：根据考核得分对应为相应等级：考核等级杰出A+优秀A良好B+合格 B待改进C非分组排序人员的对应参考分数90分以上8089分7079分6069分59分以下7.3 分店已分“初/中/高”级职位员工的考核结果参考下表确定相应等级：考核等级高级A（10%）中级

8、B（40%）初级C（40%）待改进D（10%）非分组排序人员的对应参考分数及5人以下的分组人员91分及以上7690分6075分59分以下分组排序人员考核结果对应等级比例（前10%）（第11-50%）（第51-90%）（第91-100%）7.4 几类特殊人员的考核评估及排序： 7.4.1 考核周期内调动的员工：所有调动人员均参与调入部门/分店的绩效考核排序； 7.4.2 在考核周期内晋升转正的员工：7.4.2.1 本考核周期内未转正的员工（含晋升未转正）不参与本周期的绩效考核；7.4.2.2 考核周期为一年的人员，在9月1日之前（含）转正的参与考核，之后转正的不参与考核；7.4.2.3 考核周期

9、为半年的人员，在考核周期最后一个月（4月及10月）1日转正的不得参与考核，之前转正的需参与考核； 7.4.3 考核时员工工龄未满半年的不参与考核； 7.4.4 本考核周期内连续休假20天以上(含)的人员不参与本周期的绩效考核；7.4.5 考核周期内有严重违反公司制度（书面警告三次及以上或记小过一次及以上）行为的取消当次考核资格；8 考核监督：8.1 考核过程协调与监督 8.1.1 人事部门监督评估/面谈的程序合理性，应做到逐级评估/面谈。 8.1.2 人事部门在考核过程中应对评估主体及评估对象进行辅导，避免因主观原因影响评估公正性。如评估分数出现满分及零分的现象要求评估者必须作出具体说明，并由

10、人事部进行核查。8.2 考核结果审核： 8.2.1 考核成绩原则上应基本符合正态分布原理：即90分以上、80-89分、70-79分、60-69分、59分以下的比例应大致在1：4：8：6：1，如成绩分布过于集中，人事部门应发回部门重新评估。 8.2.2 考核等级应进行强制排序，不能出现等级分布过于集中的现象，即要求A+、A、B+、B、C的比例控制在1：4：8：6：1左右。8.3 考评意见反馈：员工如对评估过程或评估结果有意见，可向各人事部门反映并填写绩效评估申述表，由人事部门会同相关部门处理。8.4 考核结果调整： 8.4.1 四职等以下人员，人事部门根据考核申述表，对存在重大分歧的评估项目进行

11、调查，拟定调整意见，报部门负责人审核，由人力资源经理审批；并将结果回复申述人。 8.4.2 三职等以上人员，人事部门根据考核申述表，对存在重大分歧的评估项目进行调查，拟定调整意见，报部门经理/人力资源经理审核，由副总经理/总经理审批；并将结果回复申述人。9. 考核结果的运用：考核结果作为员工定级、调薪、奖金发放、培训、岗位轮换、人力资源计划等的直接依据。9.1 考核结果作为晋升/级与调薪的重要依据，其他因素只作参考，考核成绩与员工级别、薪资调整的关系如下： 9.1.1 未分职位等级的职位人员考核结果对应的薪资调整方法：考核等级占本考核组员工人数比例薪资等级可调整上限说明事项A+5%上调2级A2

12、0%上调1级B+40%不调B30%不调C5%下调1级9.1.2 已分职位等级的职位人员考核结果对应的薪资调整方法：考核等级非分组排序人员的对应参考分数及5人以下的分组人员分组排序人员考核结果对应等级比例薪资调整说明事项A（高级）91分及以上（前10%）直接对应相应职位级别的薪资B（中级）7690分（第11-50%）C（初级）6075分（第51-90%）D（待改进）59分以下（第91-100%）下调1级9.2 绩效考核定级/薪、调薪程序：工作程序负责人实施部门注意事项汇总考核成绩人事文员人力资源部人力资源部根据各门店考核结果汇总考核成绩；提供薪资数据工资核算员财务部财务部根据考核成绩汇总表相关名

13、单提供员工薪资；薪资调整五/六职等店长/部门经理/人力资源经理相关部门人力资源部五/六职等员工：由店长及部门经理拟定薪资调整意见；人力资源部经理审批；三/四职等员工：由店长/部门经理/负责人拟定薪资调整意见，主管副总审批；二职等员工：由主管副总经理拟定，总经理审批；三/四职等店长/部门经理人力资源经理/副总经理相关部门人力资源部总经办二职等部门经理/副总经理/总经理相关部门总经办调整系统资料人事文员工资核算员人力资源部财务部人力资源部将员工周期考核结果录入人事考勤系统；由财务工资核算员工根据已审批结果执行相应员工调整后的薪资级别；9.3 培训、轮岗：针对绩效考核结果，各用人部门可根据人力资源部

14、建议，针对员工优/缺点，进行岗位轮换或进行有针对性的培训，以提高员工的综合素质，继而提高工作绩效。10 附则：10.1 本制度未尽事宜由人力资源部负责解释/修订；10.2 本制度自2009年6月1日起执行，同时废除2006版绩效考核制度，公司之前与本制度相关的流程/规范/通知可作为本制度的有效补充，如有冲突则均以本制度为准；10.3 附表 附表一：考核人员名单与分组明细表附表二： 文员/技工/普通员工周期性评估表附表三：主管/主任级管理人员周期性评估表附表四： 经理级以上管理人员周期性评估表附表一：考核人员名单与分组明细表单位： 部门： 组别 序号工资号姓 名部门/职务所在分店入职日期备 注1

15、23统计（人事部门）： 领导小组组长审核： 人力资源部审批：附表二：文员/技工/普通员工周期性考核评估表姓 名： 现任职务： 现职务任职年限： 年零 个月部门/门店： 评估时间段： 评估日期：一、工作纪律：本项目主要考核员工是否遵守公司规章制度，保持良好出勤记录等，每项10分，合计20分（最低分为0分，最高分不设上限），由人事部门直接核算得出（严禁涂改）。考核项目情况说明得 分出 勤出勤得分=10-迟到/早退次数×0.5-事假天数×0.4-病假天数×0.2-旷工天数×2奖 惩奖惩得分=10+书面表扬次数×1+小功次数×2+大功次数&#

16、215;3-书面警告次数×1-小过次数×2-大过次数×3合计得分: 分 人力资源部文员/日期: 人事主管/主任审核：二、岗位技能考核（含实操与卷面测试，共60分，试卷作为本评估表的附件）：岗位实操考核成绩（用人部门填写,每项满分100分）流程/制度/规范书面测试成绩考核项目一成绩考核项目二成绩 分 分卷面考试成绩: 分实操考试综合成绩: 分 考核人签名：岗位技能考核综合得分(实操成绩卷面成绩)÷2×60% 分；三、定性评估：主要从10个方面考核员工的能力与素养，每项2分共20分；由直接上级（60%），隔级上级（40%）给予0-2分的评分。评估标

17、准说明：（评分在0分以上或2分的应在备注栏中作出具体说明）。0/0.5分几乎未出现类似行为 1.0/1.5分行为基本符合描述 2.0分行为完全或绝大多数情况符合描述评估内容评估项目直接上级初评隔级上级复评合计得分备 注工作素养1.能积极主动承担相应的工作任务和责任，自动自发的开展工作。2.关注本部门的营业状况，能积极寻求开源节流的方法和途径。3.保持良好的仪容仪表和工作精神面貌。4.服从上级工作安排，在指定的时间内高质量地完成各项工作安排。5.对待顾客或员工始终保持真诚和友善，能及时处理员工/顾客问题。6.处处为顾客着想，全力满足顾客需求，与顾客沟通良好。7.较好的服务技巧，能较好处理例外事件

18、。发展潜质8.较强的学习意识，能利用各种机会主动学习，提高岗位技能。9.较强的团队意识，能主动配合同事完成部门工作。10.较好的情商与知识结构，能较快的适应零售业运营要求。本项合计得分直接上级评估×60%隔级上级评估×40% 分l 本人对本周期的工作表现进行自我总结与鉴定（在自评后进行）受评人/日期：四、面谈结果与综合评估：l 请列出受评人的主要强项，包括该员工的个性、本周期工作表现或专业技能等。直接上级/日期： 受评人/日期： 人事主管/日期：l 请指出该受评人需要改进与加强的方面，如该员工需要某些培训方能提高工作绩效也请一并列出。直接上级/日期： 受评人/日期： 人事主

19、管/日期：l 直接上级综合评估：直接上级/日期： 人事主管/日期： 隔级上级确认/日期：考核结果总分工作纪律得分+岗位技能考核得分+定性评估得分 分；排序等级： 等；绩效趋势：相比上次考核，上升 维持 下降。考核等级l A+：杰出(90分以上)就自身岗位而言，以创造性的方式作出重大贡献或在工作方法方面有较大的推广价值，在部门中能起模范作用。l A：优秀(80-89分)超越岗位常规要求并完成或超过预期的达成了工作目标。l B+：良好(70-79分)符合岗位常规要求；全面达成工作目标并有所超越。l B：合格(60-69分)基本符合岗位常规要求；保质、保量、按时达成工作目标。l C：待改进(59分以

20、下)低于岗位常规要求且有所不足，需要调整岗位等；备 注（由所在单位人事部门认定）1.考核周期内有严重违反公司规章制度的（书面警告三次及以上或记小过一次及以上）行为的员工取消考核资格；2. 员工考核时工龄未满半年的不参与考核；3. 本考核周期内连续休假20以上(含)的人员不参与本周期内的绩效考核；4. 本考核均针对员工考核周期内的现任职位/职务进行考核；5考核时员工转正未满3个月（含）的不参与考核；6试卷考试成绩不合格的取消当周期考核资格。五、评估等级（人事部计算考核综合得分后根据排序确定考核等级）附表三：适用范围:主管/主任级管理人员管理人员周期考核评估表受 评 人 姓 名: 现 任 职 务:

21、 所 在部门/分店:直 接 上 级:隔 级 上 级: 本岗位任职时间:评 估 周 期:一、 自我鉴定（由员工对考核周期内的管理与改进效果进行述职，对未来的工作进行展望，对公司的经营管理提出建议，总分40分，权重40%） 员工签名/日期：直接上级评估隔级上级评估综合得分=（(直接上级评分×60%+隔级上级评分×40%) 得分： 分（满分40分）签名/日期：得分： 分（满分40分）签名/日期：得分： 分（满分40分）人力资源部审核/日期：二、定性评估（直接上级与间接上级评估部分）：主要从15个方面考核管理人员的态度与能力，由直接上级（60%），隔级上级（40%）给予0.5-4分

22、的评分（最小为0.5分），总60分。序号考核项目满分评 核 类 别评估人A优秀，占比80%以上（4.5/5分）B满意，占比70-79%（3.5/4分）C尚可，占比60-69%（2.5/3分） D不满意，占比60%以下（0/2分）初评复评1计划执行能力：对计划之拟定与贯彻执行的能力4分总是对工作目标有事前周详之计划， 订定执行之优先顺序，并贯彻执行，堪称楷模对工作能事前计划，并执行。偶尔会有超出水准之表现对工作能事前计划，偶尔会忽略事前计划，延误工作目标对工作总是无计划，随意执行，使许多工作无法如期完成2工作安排能力：对部属及本身之工作安排4分对部属及本身工作总是妥善分配与安排，并完满达成工作目

23、标，超出期望，堪称楷模 对部属及本身工作能妥善分配与安排并达成目标。偶尔会超出预期成果对部属及本身工作能给予分配与安排，偶尔不能达成工作目标总是无法对部属及本身工作做妥善安排、分配，使工作目标经常无法达成3培植部属能力：培植部属，认识部属之长处，潜力，并给予培训，使其发展成才4分总是积极培训部属，毫不保留，使部属均能发挥才能，士气高昂能教导部属，改进部属缺点，并尽心协助发挥所长尚能培训部属，缺少督促从不留心培训部属，使部属士气降低，不能发挥所长4督导能力：对同仁、部属的督导管理，组织整合能力4分总是能有效运用管理手段，将员工士气提高，组织成高效的合作队伍，其管理模式堪称楷模能监督、领导部属，达

24、到工作量及公司要求，偶尔会有杰出的领导表现能监督、领导部属，达到工作量及公司要求，偶尔会出现士气低落督导不善，部属意见纷争不齐，各自为政，对环境总是抱怨，无团队向心力5授权与指导能力：授权并引导部属完成工作目标4分总是有效分配工作与权力，并能积极传授工作知识，引导部属完成任务，堪称楷模能有效分配工作与权力，指导部属，偶尔因有效的授权指导使部属工作绩效提高能分配工作与权力并指导部属，偶尔欠缺妥善分配或指导不当，导致目标无法如期达成不善于分配工作，权力，指导部属方法不当，导致内部时有怨言，工作目标总是无法达成6目标掌握/费用控制：针对工作目标、费用等实际运用情形，采取适当之控制手段，以完成目标4分

25、总是能诚实、谨慎有效地完成工作，控制成本，以达成营运目标或管理目标，堪称楷模能诚实、谨慎地处理开销，完成工作，偶尔会有效达成营运目标，超出期望能诚实谨慎处理开销，偶尔不能有效掌握，造成不当成本负担或目标延误滥用开销，经常延误目标，造成公司成本增加或影响总体工作目标完成7解决问题能力：有能力解决广泛、策略性而无前例之问题，并灵活运用现有之知识，不局限于既有方式 4分面对广泛、策略性之问题，总是能灵活运用资源，并迅速有效的解决，总有杰出表现，堪称楷模能灵活运用工作经验解决问题，偶尔会有杰出之表现能运用既有经验解决问题，偶尔需要协助指导解决问题能力弱，无法运用既有经验处理，总是需要协助指导8沟通协调

26、能力：运用口头、文字沟通，积极主动与同事/主管达成合作共识4分总是积极主动的传达信息或意见，和同事主管很好地协调，完成工作，堪称楷模能沟通信息或意念以解决问题，偶尔会有杰出表现偶尔会与人沟通困难，无法达成协议沟通能力差，主观意识过强，无法与人协调合作9努力与敬业程度：做事是否心力尽心完成，不达目标绝不终止4分工作总是勤奋努力，一直尽心尽力达成目标并超出工作要求，堪称楷模能符合工作要求，努力勤奋，偶尔会有超出工作要求能符合工作要求， 偶尔会怠慢懒散总是忽视工作要求，有机会就偷懒，敷衍了事10激励与人际关系：能激励他人，创造和谐工作关系，赢得同事尊重与信任 4分总是能激励他人，提升工作士气并创造和

27、谐工作关系，获得同事尊重信任,堪称楷模能激励他人，维持和谐工作关系，偶尔会有杰出表现激励他人，维持和谐工作关系，偶尔不愿与人合作,破坏关系难以相处，总是和人有磨擦，不愿与人合作，破坏关系11主动精神：在没有批示与监督之下的工作能力4分完全自动自发工作，无需监督，总是会主动增加范围以外的责任，堪称楷模无需监督也能做好份内工作，偶尔会增加额外工作偶尔需要监督才能完成工作要求总是需要监督才能完成工作，没有主动精神12工作品质：工作是否正确，清楚完全，不考虑工作量4分总是超过预期水准或要求，堪称楷模工作品质达到要求水准，偶尔能超过要求水准工作品质达到要求水准，偶尔能超过要求水准时常出错，一直低于要求之

28、水准13专业知识/技能：工作所需之知识及系统、设备之操作4分充分了解工作各方面知识，并非常熟悉设备、工具之操作，完成无需协助指点了解工作知识和设备、工具之操作，偶尔能完成独立，无需协助了解有关的工作知识和工具操作，偶尔操作不熟练，需要协助和指导完全缺乏相关知识，不懂设备、工具的操作，总需要协助指导14团队合作：在工作中,是否愿意与人合作，为人服务4分与人共事时，总是非常体谅和细心，喜欢助人，能有效的合作，完成工作要求与人共事时，能和他人合作愉快完成工作，偶尔会有杰出的团体合作表现与人共事时，偶尔不能合作，违反团队的意见难以相处，总是和人有磨擦，不愿与人合作15服务态度：对同仁、客户或顾客是否有

29、礼貌、亲切、且主动提供相关服务4分总是亲切有礼，主动的为同仁、客户或顾客提供快速有效的服务能亲切有礼的为同仁、客户或顾客提供所需之相关资讯能按公司要求服务客户或顾客，偶尔服务态度不佳，没有达到水准态度恶劣，令同仁、客户或顾客不满，总是不愿改善合计得分=直接上级评估得分×60%+间接上级×40%= 分；三、评估等级：考核结果(如符合分组条件,则要在分组排序后得出)l 总得分=第一项 +第二项 = 分；l 评估等级： 级；l 绩效趋势：相比上次考核，上升 维持 下降。个人考核等级l A+：杰出(90分以上)就自身岗位而言，以创造性的方式作出重大贡献或在工作方法方面有较大的推广价

30、值，在部门能起模范作用。l A：优秀(80-89分)超越岗位常规要求并完成或超过预期的达成了工作目标。l B+：良好(70-79分)符合岗位常规要求；全面达成工作目标并有所超越。l B：合格(60-69分)基本符合岗位常规要求；保质、保量、按时达成工作目标。l C：待改进(59分以下)低于岗位常规要求且有所不足，需要调整岗位等；备 注1.考核周期内有严重违反公司规章制度行为的（书面警告三次及以上或记小过一次及以上）取消考核资格；2.考核时工龄未满半年的不参与考核；3.本考核周期内未转正的员工不参与本周期的绩效考核；4.本考核周期内连续休假20天（含）以上的人员不参与本周期内的绩效考核；5.本考

31、核均针对员工考核周期内的现任职位/职务进行考核。6考核时员工转正未满3个月（含）的不参与考核；直接上级对受评人整体定性评价意见，隔级上级确认。直接上级/日期： 隔级上级确认/日期四、鉴于上述评价，请直接上级与本人面谈后列举受评人的优缺点及需要加强和改进的方面并签署：l 请列出受评人的主要强项，包括员工的个性、本周期工作表现或专业技能等。直接上级/日期 ： 受评人/日期：l 请列出受评人应在哪些方面需要改进与加强，如果该员工需要某些培训方能提高工作绩效，请一并列出。直接上级/日期 ： 受评人/日期：附表四：适用范围:店长/经理级管理人员管理人员周期考核评估表受 评 人 姓 名: 现 任 职 务: 所 在部门/分店: 直 接 上 级: 隔 级 上 级: