中国海洋石油总公司信息系统建设之路

1、中国海洋石油总公司信息系统建设之路1本案例由张峰在北京大学光华管理学院雷明教授的指导下撰写完成。公司及信息系统的背景中国海洋石油总公司（CNOOC）是经国务院批准于1982年2月15日成立的国家石油公司。成立之初，公司的主要经营范围是:海上石油、天然气的勘探、开发、生产和销售;炼油、石油化工，天然气加工利用及其产品销售;为用户提供与石油天然气勘探和开发生产相关的服务。公司总部设在北京，下属25个地区和专业公司，主要分布在各直辖市和沿海城市。常言道，“新官上任三把火”，公司刚成立就确立了六大发展战略。然而，降低成本、参与国际市场竞争、进军高科技、依靠科技进步等战略的齐头并进很可能会导致一事无成。

2、在经过慎重的考虑之后，公司决定把降低成本作为一项长期的根本战略，以参与国际市场竞争作为立足点和出发点。同时要依靠科技进步的创新力量来增加产量，降低成本。为了实现以上战略目标，公司把与国际接轨、重视科技、思维超前作为公司成立之初的重要特色来建设，而这些特色本身需要通过公司对信息化的重视才能体现出来。公司信息系统建设也就是在这种氛围下开始的。石油工业是高投入、高技术和高风险的行业，要想在这一行业站稳脚跟就必须紧跟时代潮流，在技术上取得领先优势。正是充分意识到了这一点，公司在80年代开展对外开放时起就开始使用计算机，先后投资建设了三个大型计算中心，引进了当时国外先进的CYBER730等系列大型计算机

3、，以及各种地震资料处理和物探解析软件，以满足生产和技术的需要。1984年，公司首次购置了一批IBMPC，用于公司的经营管理，其主要应用是简单的计算和文档管理工作。80年代后期微机开始大量应用于财务会计电算化、办公自动化、和库存管理等领域。从90年代开始，随着微机的更新换代，特别是由于硬件性能和软件技术的提高，公司不少下属单位自主或合作开发了一些MIS，它们主要应用于设备管理、采办管理、计划管理、作业管理等。部分单位还建成计算机局域网，如渤海、西部两个研究院以及西部采油公司实现了通过网络开展专业应用的功能。1994年，公司投资2000多万元建设海洋石油勘探开发管理信息系统。1997年公司投入25

4、00万元建设公司的广域网和总部智能大厦局域网，同时花费2800万元用于公司财务管理信息系统的开发。当今的时代是知识经济、信息科技的时代，公司对科技建设的大量投入有力地保证了其在科技上的领先性，为公司的进一步发展提供了创新动力和智力支持。公司对信息系统的建设和对新项目的进一步投入有着重大的战略意义。一方面，为适应市场竞争和公司战略调整的需要，信息技术的应用水平应不断提高。公司的低成本战略和高科技战略对信息技术的应用提出了很高的要求，公司的资本经营和海外上市也将使信息成为企业的战略资源。另一方面，公司业务单元和组织机构的重组，特别是组织的扁平化趋势，必然对信息沟通的及时和有效提出了更高的要求，以便

5、保证组织的效率和增强总部的控制能力。随着网络技术以及互联网和内联网技术的全面普及，企业利用已经建设成功的先进信息技术，在互联网时代信息资源高度共享的基础上又积极投入了新一轮的竞争。信息系统的成功建设，使公司的竞争优势和管理水平上了一个新的台阶。1998年，通过公司体制改革的不断深化和资产重组的不断加强，中国海洋石油总公司明确了投资中心、利润中心和成本中心的职能划分;通过精简机构，减少层次，实现了减人增效，逐步形成了适应国际合作和市场竞争的管理体制;与此同时，通过剥离辅助，突出公司主业，提高了整体的集中度和竞争优势。公司开始实施以突出核心优势产业为目标的经营战略。管理信息系统开发进程（一）海洋石

6、油卫星通信网的建设对于石油行业来说，一个重要特点是地域分布广，人员比较分散。因此，通信联络特别是海上的通信非常重要。可以设想，当我们身处杳无人烟的孤岛或者荒漠，通信联络是我们赖以驱赶寂寞和恐惧等种种恶魔的唯一寄托。有鉴于此，公司先后投入200万美元建设卫星通信网，使全公司的海上油气田和钻井船全部覆盖于其中。建设工作从1991年11月23日签订合同开始，到1993年5月开始正式运行。在卫星网的建设过程中公司自行解决了不等位电话号码直拨、连接多种型号的程控交换机、异地备份等关键技术问题，并分别在蛇口和塘沽设立了两个网控站，运行互为备份的两个数据库。到目前为止卫星网己连续运行了6年多，从未间断，彻底

7、解决了海上油气田的电话与数据通信问题。后来也就是在这个卫星通讯网上，孕育了公司的电视会议系统。然而，为什么公司没有先在卫星网上建计算机网络并开展其应用，而是最先实现了卫星电视会议系统呢·就这个问题当时公司曾有过一番争论，但公司信息技术管理部坚持认为，如果先做计算机网络，所遇到的大量问题可能不是技术问题，而是应用问题。当时公司刚刚开始体制改革，许多管理体制和机制还没有到位，特别是集权化的管理体制还没有形成，计算机应用技术当时也不尽如人意，用户的计算机应用还很不普遍。在这种环境下搞大的网络，可能会事倍功半，欲速则不达，风险太大。基于初战必须慎重的原则，公司没有急于在卫星网刚刚建成时就去搞

8、计算机网，而是选择了在卫星网上建设电视会议系统作为下一个目标。经过两年多的调研，电视会议工程终于在1995年启动了。可以说，公司早在1993年就开始探讨电视会议应用，具有非常敏锐的超前意识，而且技术风险也很大。正如公司信息技术部经理邓勇所说:“但是，技术风险是我们可以控制的。这要比我们无法控制计算机网络应用风险小得多。”（二）在广域网和局域网建设之前的电视会议系统的建设过程中，公司基本掌握了卫星信道数据传输的机制，这为后来建设计算机网络打下了良好的基础。等到1996年公司决定建设公司总部大厦的时候，建立海洋石油信息网络工程的时机就正式成熟了。公司领导提出，此项工程的目标不仅在于要把公司总部大厦

9、建设成智能化大厦，更重要的是要以此为中心，使整个公司各层机构的信息化建设形成一个总体规划。基于这个指导思想，历时11个月的“中国海洋石油总公司信息网络建设总体规划纲要”于1997年11月出台。规划纲要强调:海洋石油信息网络的建设要遵循“统一领导、统一标准、统一规划、分级负责、分工管理，分期实施”的三统三分原则;基础设施要高标准、高质量、一步到位;应用系统要分期实施，不能一蹴而就，海油大厦的建设和广域网及地方局域网的建设要同步进行等。在规划中还提出要采用Client、Web和Server三层结构。决策的正确也许正体现在领导意识的前瞻性，在网络建设初期就把采用WWW技术，面向互联网，确定为公司网络

10、工程的发展方向。在大的方向明确后，接下来的工作就是具体的设计和开发了。经过7个月的调查研究和征求意见，1997年6月19日，公司正式成立了海洋石油大厦信息项目组，并确定了公司的网络拓扑结构。公司广域网为星型结构，通过公用数据网、电话网、卫星专网以及有线电视等几条通道完成网络连接，其中包括电视电话会议系统、Internet系统和Intranet系统。通过128K、384K以及更宽的信带，公司分布于渤海塘沽、上海、广州、蛇口、湛江、高碑店和燕郊等地的7个结点就与北京连接起来了。系统的开发框架分为5层，最底层是关系数据库、数据仓库、文档型数据和LotusNotes;第二层是业务数据查询，研究应用和文

11、档数据检查;第三层是信息、导航机制、工作流程控制和通讯控制;第四层是综合信息服务系统，包括决策支持服务系统、办公自动化系统等;第五层是用户界面、客户端和浏览器。按照公司的观点，广域网的建设是搭桥修路，为应用之车建造一个畅通的平台。正因为是修路，确定公路的等级和性能指标，制定交通法规才显得更为重要。所以他们认为网络的建设权、设备的选型权、规章的制定权一定要集中，整个海洋系统只有统一规划、统一标准、统一建设才能保证整个网络工程不打折扣地按期完成，才能保证系统的完整性和一致性。在网络通信基础设施的建设完成后，公司自行开发了第一个办公自动化系统海洋石油信息网络应用系统。它由电子邮件、工作流管理及数据库

12、系统三大部分结合而成。电子邮件解决通信问题，工作流管理解决协同工作问题，数据库存放结构化数据，NOTES存放非结构化数据。电子邮件和工作流管理由公司统一实施，完成了总体设计后，分步、分阶段完成实施计划。在总公司、4个地区公司、燕郊和高碑店建立7个数据中心，存放公共信息和综合管理信息，实现基础设施和信息资源的共享。目前公司已在管理层人员中基本普及了使用电子邮件的技能，建立了WEB公共信息服务系统和部门一级的信息网页。公司还设计了统一的用户界面规范、各专业信息与公共信息的接口规范以及专业数据库之间的接口规范。公司的又一办公自动化系统文档管理系统的开发从1998年5月成立项目组开始开展调研，1999

13、年1月已经完成了调研报告和概念设计。在有了一定的技术积累以后，公司酝酿实施的两个大型的管理信息系统。它们中一个是勘探开发系统，另一个是财务管理系统。勘探开发系统从1994年自行组织力量开始建设，先后建立了勘探数据库、开发数据库、生产动态信息库。该系统已应用于公司的相关部门和所属分公司，主要服务于管理层和技术层。目前进入第三期开发和完善。财务管理系统的开发经历了多个阶段。80年代后期，公司曾组织过一次财务信息系统的开发，系统是在DOS环境下运行的单机版，并在部分下属单位推广应用，尽管没有成功，却为公司的会计电算化打下了良好的技术基础。后来，公司又组织由财务人员和计算机技术人员参加的项目组，开发了

14、一套在微机UNIX主机终端环境下运行的多用户版，这套软件经许多下属公司实施或二次开发后一直使用，提供了财务工作中大量的账务处理和报表功能。1996年，在公司领导的主持下，财务管理系统完全外包给用友集团，包括今后的应用系统的维护工作。财务管理系统是为满足企业管理对财务信息的需求而开发的，它是提供决策支持的必备手段。它可通过汇总信息辅助决策，通过远程查询帮助解决问题，通过预算跟踪加强预算控制。财务管理系统有19个功能模块，它们是:计划预算、收款、付款、出纳、资金管理、工资、油气生产、油气投资、存货核算、存货控制、固定资产、成本、报税、财务分析、决策支持、总账、报表、合并报表和系统管理等。财务系统由

15、一个6人小组配合实施。今后将由财务部管数据，用友管应用软件维护，各网络中心管理数据库系统、操作系统及网络的运行。该系统拟于1999年4季度进行联网调试，以便2000年能全面铺开。此外，计划资金的工作流管理，由业务部、信息技术管理部门和中软集团三结合进行可行性研究。批准立项后由三结合的项目组实施。也将采用类似财务系统的运行维护管理模式。中国海洋石油总公司信息系统建设之路2信息系统开发的方案策略与部门设置为了规范项目运作，公司借鉴国外经验，学习先进科学的项目管理思想，并针对信息系统开发项目的自身特点，在公司有关政策的指导下，编写了实用的信息工程项目管理手册。手册的内容包括:信息项目组织、设计管理程

16、序、采办管理程序、合同管理程序、现场实施管理程序、项目控制程序、项目会计核算程序、软件开发管理程序、行政管理程序等，使公司的信息项目有了一套工程管理办法，实现了信息项目工程实施管理的规范化、正规化和制度化。此时公司的信息技术已不像80年代那样由电脑部或信息技术部大包大揽，目前已形成了综合外部管理咨询公司、外部集成服务厂商、通讯厂商、应用软件厂商同公司内部信息技术部门的混合队伍。从成本和效率的角度出发，公司放弃了自己建设网络和开发应用软件的原有想法，而转由外部集成商和应用软件商来负责集成和开发。这样系统开发的难题就转化为如何集成外部厂商组织信息技术的投产和如何减少公司学习和替代新技术的成本。公司

17、在制订规划阶段就向专家，包括清华大学的教授，进行过咨询。公司在广域网工程和财务管理信息系统的开发等几个大的选择上均采取了对外招标的策略。由于公司依靠外部咨询集成服务公司来开展信息技术方面的工作，公司的信息技术部门从组织上、管理上、业务上和技术上都发生了重大的转变。外部服务公司取代企业内部信息技术部门低附加值的工作，而使其集中从事内部管理应用软件和一些高附加值的工作。80年代，公司信息技术投资领域是硬件、软件和通讯产品，90年代，公司已由购买产品转为购买信息技术咨询服务、联合系统集成商开发应用系统，尽量缩短系统建设周期，以适应公司多变的业务流程和市场环境。现在的问题是如何把信息技术部门从“数据处

18、理车间”，转化为高价值的服务部门，使之能够同外部集成商结成真正的伙伴关系，完成咨询服务和应用软件集成，包括业务流程重组、策略规划、应用系统的集成，信息技术人员培训，以及管理和维护现有的信息系统等职能。公司信息技术的核心是应用软件组合。如果说以前的信息技术部门是七分技术三分管理，那么现在应是三分技术七分管理，也就是要更加强调高价值的战略性和管理性工作。在项目招标过程中，项目组严格遵循招标程序，坚持公平竞争的原则。通过制定招标策略和评标标准，采用适当有利的合同模式，同时合理推荐厂商，并对其进行严格必要的资格审查，择优选取项目工程承包商。如在海洋石油大厦网络工程的招标中，中软公司以总分第一赢得合同。

19、在与外部集成商的合作中，项目组坚持从评标标准出发，不迁就外部集成商项目管理标准，而是执行主动提出标准并要求外部集成商达到的策略。上述选择和程序体现并顺应了公司经营战略和信息技术的发展，也遵循了公司在总体设计思想上的如下定位:遵守设计指导原则，以适应公司管理的信息需求;颁布设计技术标准，以追随国内和国际的流行趋势;应用设计工艺，以追求技术成熟和便于使用维护;重视提出技术方案，以满足公司现实业务和系统扩展的需求。根据以上定位，公司进一步要求在初步设计阶段，应切实把握总体概念框架;在采办招标阶段，应认真进行技术谈判;在详细设计阶段，应多方讨论严格审核。公司还十分重视文件管理工作，通过建立工程文档，提

20、供项目实施记录和运行维护备案。制定了指导思想和规章制度，公司还需要设置具体的部门来主持和执行信息系统的开发。为此，公司在总部设置了信息技术管理部，负责统一规划、建设和管理总公司的通信、网络和信息系统，构建和管理总公司的网络、系统、应用软件和数据四大体系结构，保证稳定、安全、高效和低成本地为公司的业务提供信息技术支持。信息技术管理部的主要职能在于:跟踪信息技术的发展趋势，参与制定公司的发展战略和改进业务处理流程、规划和建设企业的信息基础设施，有效地开发利用和管理企业的信息资源，通过应用软件的组合来支持公司业务的运作。公司信息技术管理主要涉及:系统资源管理、应用系统管理、系统安全管理、系统操作、办

21、公自动化管理、对用户PC管理、帮助热线等方面。随着企业的迅速壮大和信息技术的迅猛发展，信息技术管理部的职能还应在目前职能的基础上，增加或增强如下职能:制定信息技术应用的前期战略;协调和控制应用项目;协调内部和外部信息资源的开发和管理。公司在探索管理信息系统建设的管理模式时参考了如下指导思想:一是必须符合网络管理的内在规律，即通信与信息网络必须统一管理的原则;信息项目的建设要专业化;对信息项目的监督要过程化;信息网络的运行管理要集中化。二是必须符合海洋石油的行业特点和发展战略，即必须按照总体规划纲要规定的目标、功能、任务和体系结构来建设和管理海洋石油通信信息网络;按照数据分布结构建立6个网络中心

22、，由总公司直接统一指挥;各网络中心的主要任务应该是管理和服务;同时研究对网络运行、使用和管理的成本核算办法。三是建立理想的通信信息网络管理模式要与海洋石油深化改革、强化管理的过程相互促进，即利用工作流技术实现管理网络化必须对现有的业务流程和岗位设置进行必要的调整甚至改革;实现管理网络化必须系统地培训用户，把转变观念、熟悉和遵守网络规章制度作为必修课;各级领导、特别是总公司的高层领导带头坚持使用网络进行管理是对网络工作的最好支持;总公司信息部是管理通信信息网络的职能部门;总公司信息中心是运行网络的领导单位，它领导6个网络中心的运行管理工作;各单位的网络管理要与网络中心的设置统筹考虑，以便于实现专

23、业化的集中管理原则。公司在进行信息系统建设的同时，十分重视管理规范和规章制度的建设，以形成完善的公司信息系统管理体系，该体系包括如下内容:总体规划纲要、网络安全管理、网络保障及应急处理、信息项目工程管理、建立web站点的规定、局域网入网规范、应用系统入网规范、客户机/服务器配置规范、Internet接入管理制度、数据库维护制度、应用系统数据接口标准、计算机操作规范、计算机机房管理制度等。要有效和可靠地管理好企业的信息管理系统，特别是网络信息系统，必须具备三个基本要素:人员、制度和工具。因此，除了组织人员和规章制度外，还应具有一定工具和手段。这些工具包括:CA公司的UnicenterTNG、IB

24、M公司的TivoliTME10以及HP公司的OpenView等网络和系统管理软件。通过这些软件通常可实现网络管理、性能监控、操作系统管理、数据库管理、存储管理、软件分发、应用管理、桌面系统管理和帮助台等功能。目前公司只实现了前三项功能。开发信息系统要素和原则不吃一堑，不长一智。经历了信息系统开发的艰辛，才明白影响开发成败的关键。资深的开发人员有着如下的共同体会。建设网络需要有可行的总体规划。对于本公司而言，就是要遵循网络信息系统建设的基本原则:统一领导;统一规划;统一标准;分级负责;分工管理;分期实施。网络信息系统的规划必须:服务于企业的发展战略;满足企业的业务应用需求;符合信息技术的发展趋势

25、;同时包括技术和管理两个方面;获得企业各方面的认同;有指导企业网络建设的计划。设计部分是系统开发的重头戏。在网络工程实施前要审慎地搞好总体设计，进行认真细致的可行性研究;基础设施项目由总公司统一实施;一般情况下需要聘请资深的单位进行初步设计;系统集成商应该参与项目详细设计的全过程;设计方案还需经多方论证和审查批准才能通过。选好系统集成商是确保工程质量的关键。要同时对多家系统集成商进行考查;进行兴趣咨询以观察其合作诚意;然后仅对56家候选者发出正式标书;同时公司制定详细的评标标准，分别进行技术和商务评标。组织好项目组是顺利实施项目的保证。公司应成立专门的项目组织，一般可由公司总工程师出任项目经理

26、，再多方抽调管理和技术骨干，要建立健全项目管理制度，公司要对项目组充分授权。同步建章立制是系统运行的必要条件。在总体规划中应该提出建章立制要求，把制度建设列入项目工程的合同条款之中，规章制度要求具有清晰的体系结构，体系结构的设计要服从公司管理体制。另外，还需要事前在广泛征求意见的基础上发布有关的管理规定。用户的积极参与是实现系统目标的基础。用户参与的范围包括总体规划和建章立制，要引导用户主动配合进行应用需求分析，鼓励用户积极参加信息应用培训，并建立多级用户代表制度。管理体制配套是项目经济有效的前提。在这方面，可以在网络建设和运行管理上实行集权化，而采用骨干网由公司统一建设，局域网由公司审批方案

27、和预算的方式进行。高层领导支持是项目成功的决定因素。项目开发过程中，总经理签发信息网络规划纲要，副总经理分管信息网络管理工作，总工程师出任信息项目经理，成立公司信息技术管理部，保证信息项目预算的到位等各项政策的贯彻实施是保证项目成功的先决条件。存在的问题及今后的发展尽管项目开发的成绩斐然，经验丰富的开发人员的脸上依然愁眉不展，他们提出了一系列有待于进一步探讨的问题。可以看出，在这些问题的处理上，就连他们也没有找到确切的答案。具体说来，它们既包括系统的总体把握，也涉及开发中的细节选择。（1）设计指导思想问题。如何掌握设计标准，是一个值得反复研究的问题。到底是追求设计方案的先进完美，还是强调实际应

28、用的切实可行呢·为了较好地解决这个问题，公司拟在信息项目组聘请一两个对信息工程有较丰富实践经验的专家把关，同时留有充分的时间进行设计和设计审查。（2）进度计划与控制问题。计划没有变化快，如何充分考虑不可控制因素，制定出切合实际的进度计划是又一个值得探讨的管理问题。在公司部分项目实施过程中，曾经由于受不可控因素的制约，整体进度一推再推，最长的延后一年多，从而严重危害了总体战略规划的按时完成。（3）软件开发与用户参与问题。应用软件的功能是要实现用户的需求，在公司的办公自动化应用开发过程中，往往由于用户参与过少，使得开发的系统难于满足实际需求，程序需要经过多次修改，开发周期拖得很长。因此，调动用户的积极性，形成项目管理、开发承包商和用户的统一体是公司要继续努力的方向。（4）开发方法选择问题。采用生命周期法还