彼得德鲁克八项基本管理技能实用教案

1、什么(shn me)是管理？ 管理是指同别人(birn)一起，或通过别人(birn)使工作完成得既有效率又有效果的过程。 -斯蒂芬.罗宾斯 第1页/共111页第一页，共112页。管理追求(zhuqi)效率和效果 效率：手段(shudun) 效果：结果 目标 低浪费 高成就资源(zyun)利用目 标 实 现第2页/共111页第二页，共112页。什么(shn me)是管理技能 定义： 既有效率又有效果地完成管理工作的一个系列行为，技巧和能力。 基本类型： -技术（专业）技能 -人际(rn j)技能 -概念技能第3页/共111页第三页，共112页。情景(qngjng)案例在一家大型连锁公司，A负责采

2、购某种货物a,目前他正与一家大型供应商讨价换价，他考虑的是，公司下属的零售店经历怕存货压库，一直在要求限制这种货物的采购量，A的上司也提醒过这种货物别一次购入太多，他的谈判对手B是那家供应商的推销员，总是以低价做诱饵，上次A头脑发热，以低价进了一大批货，结果在仓库里放了好几个星期才分销完。这次，A的上司和零售经理都没有摧他进货，于是A认为占了上风，出了一个低价，而且只采购最低量的货物，结果供应商B一口回绝：没门！A满不在乎“那就只好这样了，等你下次来时，我们以更低的价格多订一些吧。”一个星期后，A的上司来电话(dinhu)：“下面的零售店在哇哇叫，货物a紧缺，至少有三家都卖完了，你给我解释是怎

3、么回事？”问题：A在管理上有什么问题？答案：只注重价格，没有全面考虑，上级及下面人员对货物的需求，另外供应商只有一个，并且关系不好。对人际和观念没有综合考虑。第4页/共111页第四页，共112页。八项基本(jbn)管理技能 计划 行动与检查 授权(shuqun) 指导 拟定绩效期望 传达绩效期望 有效沟通 培训员工第5页/共111页第五页，共112页。第一(dy)单元 计划第6页/共111页第六页，共112页。学习(xux)重点 计划制定不周的后果 制定计划的好处 不愿制定计划的原因 计划的七个因素(yn s)及其实施第7页/共111页第七页，共112页。学习(xux)目的 了解(lioji)

4、计划的重要性，通过制定计划改善管理。 通过实际练习，掌握制定计划的七个因素。第8页/共111页第八页，共112页。 为什么不愿意制定(zhdng)计划？3 制定(zhdng)计划浪费时间和精力1。计划过程(guchng)过于复杂2。计划缺乏灵活性第9页/共111页第九页，共112页。制定计划(jhu)的好处 明确目标 安排和协调人力资源 更充分地利用资源 增强团队的工作效能 加强对任务(rn wu)的控制第10页/共111页第十页，共112页。制定计划(jhu)的七个因素 目标 时间 地点 人选(rnxun) 程序 标准 传达第11页/共111页第十一页，共112页。制定计划(jhu)的七个因

5、素 目标(mbio) 要达到什么样的预期结果？ -目标(mbio)=愿望？目标(mbio)=想法？ -制定目标(mbio)的SMART原则 -将目标(mbio)写在书面文件上第12页/共111页第十二页，共112页。目标(mbio)的SMART原则 Specific 具体的 Measuiable 可以评估的 Achievable 可以实现(shxin)的 Reasonable 合情合理的 Time-based 有时间期限的第13页/共111页第十三页，共112页。制定计划(jhu)的七个因素 时间 何时开始？何时完成？ -制定完成任务的最后期限(qxin) -完成任务的时间进度安排 -分期分批

6、任务的具体要求第14页/共111页第十四页，共112页。制定计划(jhu)的七个因素 地点 在哪里工作？ -工作的设施与环境(hunjng) -工作的地理范围 第15页/共111页第十五页，共112页。制定(zhdng)计划的七个因素 谁是完成(wn chng)任务的最佳人选？ -人事决策的风险最大 -选人的标准 -用人所长的原则第16页/共111页第十六页，共112页。制定(zhdng)计划的七个因素 程序 怎样(znyng)完成任务？ -完成任务的步骤 -应对困难和不确定性 -多算胜少算不胜第17页/共111页第十七页，共112页。制定(zhdng)计划的七个因素 怎样(znyng)衡量结

7、果？ -标准是衡量工作的依据 -定型的标准 -定量的标准第18页/共111页第十八页，共112页。制定计划(jhu)的七个因素 传达 怎样(znyng)向有关人员说明计划？ -说明计划的好处 -员工参与的过程 -激发员工的行动第19页/共111页第十九页，共112页。管理者坦言(tn yn) 计划工作(gngzu)是一个过程，这一过程适于目标，对实现这些目标的战略、策略和详细规划加以定义。 这一过程建立起执行决策的组织，并包括对业绩的检查和反馈，以便引入一个新的计划周期。 -乔治.斯坦纳第20页/共111页第二十页，共112页。计划(jhu)的完成周期：PDCA 计划 Plan 行动 Do 检

8、查( jinch) Check 处理 Act第21页/共111页第二十一页，共112页。第二单元 行动(xngdng)和检查第22页/共111页第二十二页，共112页。学习(xux)重点 将计划付诸行动的步骤 如何避免时间(shjin)浪费 检查工作的基本技巧第23页/共111页第二十三页，共112页。学习(xux)目的 了解计划，行动与检查之间的关系 按照计划采取行动并检查行动过程 如何进行有效的时间(shjin)管理第24页/共111页第二十四页，共112页。缺失(qu sh)的一环：从目标到结果 当公司没有兑现自己承诺的时侯，人们通常会把责任都归咎于CEO战略错误。但在大多数情况下，战略

9、本身并不是原因(yunyn)。战略之所以失败，其原因(yunyn)在于他们没有得到很好的执行。 -执行作者 拉里.博西迪第25页/共111页第二十五页，共112页。怎样(znyng)应付“救火” 方法一：科学全面做计划 1.将易出现的问题在计划阶段做出预见，分析原因，制定(zhdng)对策 2.严格信息管理，尽量采取预防措施，防患于未然第26页/共111页第二十六页，共112页。怎样应付(yng f)“救火”现象？ 方法二 严格(yng)计划控制过程 1.明确计划控制点（尤其是关键控制点）设立控制检查人 2.检查计划进展情况，健全各类检查信息反馈表 3.预测可能发生的问题，做好必要的应急计划第

10、27页/共111页第二十七页，共112页。怎样(znyng)应付“救火”现象？ 方法三 对已出现的“救火”问题 一：及时处理，不要拖延 二：及时总结，将例外(lwi)问题转入例内管理第28页/共111页第二十八页，共112页。完成任务(rn wu)的行动步骤 制定任务清单 将行动分为A、B两类 确定每一项任务的优先(yuxin)顺序 每天更新优先(yuxin)行动顺序第29页/共111页第二十九页，共112页。行动(xngdng)步骤一 制定任务清单(qngdn) -明确任务 -把任务分解为行动 -列出所有的行动第30页/共111页第三十页，共112页。行动(xngdng)步骤二 将行动(xn

11、gdng)分为A,B两类 -A类是目前优先级的 -B类是目前非优先级的第31页/共111页第三十一页，共112页。行动(xngdng)步骤三 确定每一项任务的优先(yuxin)顺序 -A类: A1,A2-AN -B类: B1, B2-BN第32页/共111页第三十二页，共112页。行动(xngdng)步骤四 每天更新优先行动(xngdng)顺序。第33页/共111页第三十三页，共112页。确定行动(xngdng)优先顺序的因素 重要性: 重要与不重要 -对实现目标的贡献大小？ 紧急性：紧急与非紧急 -事情的紧迫程度如何？ 管理者的时间管理原则(yunz) -如何最有效率的利用时间？第34页/共

12、111页第三十四页，共112页。互动(h dn)：拼图游戏 计划员 操作员 观察员 我们从中学(zhngxu)到了什么？第35页/共111页第三十五页，共112页。检查工作(gngzu)的技巧 标准(biozhn)原则 -以标准(biozhn)作为检查工作的依据 及时原则 -安排工作以后需要及时检查 反馈原则 -把检查和评估的结果反馈给员工 调整原则 -检查的目的是控制工作和矫正工作中的偏离第36页/共111页第三十六页，共112页。第三(d sn)单元 授权第37页/共111页第三十七页，共112页。学习(xux)重点 授权的必要性 授权的好处 如何进行( jnxng)授权 如何控制授权的风

13、险第38页/共111页第三十八页，共112页。授权(shuqun)的必要性 宏观方面：组织的规模 微观方面 -时间(shjin) -精力 -专业性 -现场性第39页/共111页第三十九页，共112页。授权(shuqun)的好处 对领导：有效利用时间和精力，提高团队效能和领导力 对员工：提高解决问题和决策能力，更多的职业发展空间 对组织：最佳(zu ji)利用人力资源，提高组织的绩效第40页/共111页第四十页，共112页。领导者不授权(shuqun)的原因 缺乏信任 缺乏自信 领导者自己可以(ky)更快更好的完成任务 不愿意冒授权的风险 没有合适的人选 权利欲 不知道怎样授权第41页/共111

14、页第四十一页，共112页。如何进行(jnxng)授权 确定对什么事进行授权(shuqun) 确定对什么人进行授权(shuqun) 解释授权(shuqun)项目 确定授权(shuqun)的程度 被授权(shuqun)人列计划 确定控制的方法 授权(shuqun)之后的控制第42页/共111页第四十二页，共112页。什么样的任务可以(ky)授权 员工易上手的任务 领导者很熟悉的任务 目标较为( jio wi)明确的任务第43页/共111页第四十三页，共112页。什么样的任务不宜(by)授权 时间紧迫的任务 没有人选(rnxun)的任务 风险太大的任务第44页/共111页第四十四页，共112页。对什

15、么(shn me)人进行授权 选人风险： 用人标准(biozhn)： 核心标准(biozhn)：第45页/共111页第四十五页，共112页。授权(shuqun)的不同程序 斩而不奏 act on your own 先斩后奏(xin zhn hu zu) act and inform 先奏后斩 recommend 问斩 Ask what to do 听旨 Wait until told 第46页/共111页第四十六页，共112页。如何(rh)进行授权 确定对什么事进行授权 确定对什么人进行授权 解释( jish)授权项目 确定授权的程度 被授权人列计划 确定控制的方法 授权之后的控制第47页/共

16、111页第四十七页，共112页。授权(shuqun)的八大原则 权力要与职责相符合下级有责无权 授权要考虑实际自己做不好的工作交给下级 授权要有层次当着下级的手下批评手下 授权要给予适当协助放任自流 授权要注意节奏授权速度太快 授权要避免逆授权不放心属下的工作 授权不等于弃权授权中的控制(kngzh)不当 授权不是授责把责任交给下属第48页/共111页第四十八页，共112页。授权(shuqun)不是授责 经营者无论在什么场合都要意识到由自己负最终的责任，有了这样的思路，当把工作交给他们做以后，应当是经常惦记着工作的进展情况，有了问题，就应给他提出适当的意见，指示他如何做；既然把工作交给他人做了

17、，就不应过多插嘴(ch zu)。但是如果工作要出轨了，那就应该明确地提醒他。 松下幸之助第49页/共111页第四十九页，共112页。授权(shuqun)的风险与控制 道德风险 能力(nngl)风险 过度授权风险 经营风险第50页/共111页第五十页，共112页。 授权(shuqun)的要诀 问题(wnt)不是要不要授权，问题(wnt)是如何在正确的事情上对正确的人进行正确的授权第51页/共111页第五十一页，共112页。第四单元(dnyun) 指导第52页/共111页第五十二页，共112页。 学习(xux)重点 员工不接受指导的原因 给予(jy)指导的4C原则 四种指导的方式 给予(jy)指导

18、的六个步骤第53页/共111页第五十三页，共112页。 学习(xux)目的 掌握(zhngw)指导的4C原则 运用给予指导的六个步骤对员工进行有效的指导第54页/共111页第五十四页，共112页。指导(zhdo)的形式 书面指导(zhdo) 口头指导(zhdo) 书面、口头指导(zhdo)相结合 实际操作第55页/共111页第五十五页，共112页。为什么有些员工(yungng)不愿意接受指导？ 没有理解领导(ln do)者的指导 怀疑领导(ln do)的判断力 与个人利益不一致第56页/共111页第五十六页，共112页。 指导(zhdo)的4C原则 清楚（clear) 明确（concise)

19、完整（complete) 慎重(shnzhng)思考（considerate)第57页/共111页第五十七页，共112页。清楚(qng chu)（clear) 尽量不使用对方不理解的术语 用浅显易懂的语言交流 准确(zhnqu)详尽讲明自己的观点第58页/共111页第五十八页，共112页。 明确(mngqu)（concise) 尽量提供(tgng)明确的信息 尽量提供(tgng)简洁的信息第59页/共111页第五十九页，共112页。 完整(wnzhng)（complete) 必须提供关键的信息(xnx) 尽量提供全面的信息(xnx)第60页/共111页第六十页，共112页。慎重考虑（consi

20、derate) 考虑员工的实际情况 如何给予适合个人的指导 采用(ciyng)何种合适的方法第61页/共111页第六十一页，共112页。如何指导员工有效管理(gunl)时间 为员工树立有效管理时间的榜样 确定工作任务的截止日期 确保你的员工高寒了任务的优先顺序 指出员工浪费时间的行为 让每个员工检查他当前的时间管理情况 适当授权，不要让每个人孝来找你做最后决定 尽量很少开会并保证会议的效率 表扬那些有效进行(jnxng)时间管理的员工 向员工们征求关于时间管理的好建议第62页/共111页第六十二页，共112页。给予(jy)指导的六个步骤1、思考(sko)如何给予指导2、进行指导3、取得反馈4、

21、随时为员工提供帮助5、跟进6、认可员工绩效第63页/共111页第六十三页，共112页。 反馈(fnku)时的三个特征 要描述(mio sh)，不要判断 侧重表现，而非性格 要具体，不要笼统第64页/共111页第六十四页，共112页。 反馈(fnku)的两种类型 积极的反馈正面(zhngmin)指导反馈 建设性的反馈“三明治”原则第65页/共111页第六十五页，共112页。第五单元 拟定(ndng)绩效期望第66页/共111页第六十六页，共112页。 学习(xux)重点 职位说明书的格式和原则 有效绩效目标的原则及制定 通过制定职位说明书和绩效目标拟定(ndng)绩效期望第67页/共111页第六

22、十七页，共112页。 学习(xux)目的 如何制定职位说明书 如何制定有效的绩效( j xio)目标 如何处理绩效( j xio)不佳的员工第68页/共111页第六十八页，共112页。拟定绩效(j xio)期望的两个方面 制定(zhdng)职位说明书 制定(zhdng)绩效目标第69页/共111页第六十九页，共112页。指定绩效(j xio)期望的好处 帮助员工明确工作目标 通过绩效目标来激励员工 确保管理上的公平 坦诚、开放(kifng)的氛围第70页/共111页第七十页，共112页。制定(zhdng)职位说明书的原则 强调责任 简单明了( jin dn mn le) 切合实际第71页/共1

23、11页第七十一页，共112页。职位(zhwi)说明书的基本内容 职位概况（职务名称、编号、所属部门、职务等级、编写日期等） 职责总述（职位设置的目的） 职责及任务 权力范围 所需资格条件 职业发展(fzhn)道路 绩效标准 工作时间 工作环境和条件 其他事项第72页/共111页第七十二页，共112页。如何制定(zhdng)有效的绩效目标 以职位说明书为基础 以公司和部门的绩效目标为依据(yj) 协助员工自己确定的绩效目标 确定员工的目标是否给公司带来回报 协商确定员工的绩效目标 帮助员工制定达成纯净目标的工作计划第73页/共111页第七十三页，共112页。绩效目标(mbio)的SMART原则

24、Specific 具体的 Measurable 可以(ky)评估的 Achievable 可以(ky)实现的 Reasonable 合情合理的 Time-based 有时间期限的第74页/共111页第七十四页，共112页。应该(ynggi)避免使用的词汇 足够的 正当的 几乎没有 最小 大约(dyu) 最大 尽可能快 最好第75页/共111页第七十五页，共112页。员工应该(ynggi)随时表现出紧迫感“接到客户的投诉电话后，相关工作人员应该在30分钟内为客户解决问题。”在明年1月1日前，尽量减少当前经营所需的固定成本。在不增加费用(fi yong)的前提下，于11月15日前男用手表的销量增加

25、8%第76页/共111页第七十六页，共112页。案例：绩效(j xio)期望不同的冲突 M公司是一家从事建材贸易的企业，11月底总经理A和销售(xioshu)部经理B有一次谈话： A：我们两家最大的供货商缩短了给公司的信用周期，公司流动资金非常紧张，到今年11月底公司的收款率才68%，比去年同期的收款率还低10%，这样不行啊，看来你的工作还要努力！ B：总经理，我们的收款率是没有去年的高。但您知道，今年的销售(xioshu)上升了30%，如果不压款，销售(xioshu)是很难上升的。另外，今年的整体行情不如去年，我打听了一下，我以前的同事C担任销售(xioshu)部经理的T公司现在的回款率还不

26、到60%。 讨论：问题出在哪里？如果你是A，该怎么办？第77页/共111页第七十七页，共112页。第六单元 传达绩效(j xio)期望第78页/共111页第七十八页，共112页。 学习(xux)重点1、如何检查员工(yungng)的工作进度2、如何表扬和批评员工(yungng)3、员工(yungng)绩效不佳的原因4、应该如何对待没有达到绩效目标的员工(yungng)第79页/共111页第七十九页，共112页。 学习(xux)目的 运用绩效目标传达期望 如何帮助没有达到(d do)绩效目标的员工第80页/共111页第八十页，共112页。表扬与批评员工(yungng)的艺术表扬员工 批评员工真诚

27、的 尊重(znzhng)的具体的 具体的及时的 及时的鼓舞的 鼓励的奖励措施 惩罚措施强化积极行为 矫正不当行为第81页/共111页第八十一页，共112页。案例：批评(p png)的艺术一家重要客户的总经理来访时，公司的业务部经理小王没有向本公司领导汇报，自行安排接待。事后，李总知道了此事，于是有了下面的谈话：李总：小王，张经理跟我说，你上月销售排第二位，业绩很不错。小王：谢谢李总！李总：上周王，广东的赵总是不是来我们公司啦？小王：是的，赵总下月的采购额度可能还要高很多。李总：哦，那很好，但是，小王，接待赵总这件事，你办的不妥当，规格不对等啊！人家(rnji)总经理来，你应该提前向张经理汇报，

28、然后向我请示，我安排时间出面接待，否则，人家(rnji)会觉得我们公司对他们不重视，不得长远合作。小王：。李总，我知道了，下不为例。李总：这样，我下午跟赵总通电话说明一下这个事情，然后，你也跟他们的采购经理解释一下。你销售能力很强，情商很高，但处理事情还要考虑周到一些，好好努力，很有前途啊！小王：好的，给李总添麻烦了，谢谢李总！第82页/共111页第八十二页，共112页。绩效(j xio)不佳：问题背后的问题 能力 能力不够 态度(ti du) 态度(ti du)不好 意愿 意愿不强第83页/共111页第八十三页，共112页。传达绩效期望(qwng)的原则 传达不仅是书写或讲授 分析自己要传达

29、的内容和传达方式 传达的方法要能够(nnggu)影响员工的工作态度和积极性 不要宽容不合标准的绩效第84页/共111页第八十四页，共112页。 宽容不合标准的绩效( j xio)会降低整个团队的工作效率第85页/共111页第八十五页，共112页。第七单元 有效(yuxio)沟通第86页/共111页第八十六页，共112页。 学习(xux)重点 什么是有效沟通 哪些情况(qngkung)会妨碍沟通 怎样进行有效沟通 员工业绩不佳时如何有效沟通第87页/共111页第八十七页，共112页。 学习(xux)目的 掌握如何(rh)进行有效沟通 学会如何(rh)避免沟通障碍第88页/共111页第八十八页，共

30、112页。管理(gunl)就是沟通企业管理过去是沟通，现在是沟通，未来还是沟通。作为管理者，你必须清楚地表达你对未来的要求和对结果的看法。 松下幸之助如果你必须将沃尔玛的管理体制浓缩成一种思想，那可能就是沟通。因为(yn wi)它是我们成功的真正关键之一。 萨姆.沃尔顿第89页/共111页第八十九页，共112页。角色扮演活动(hu dng) 不说话(shu hu)，第90页/共111页第九十页，共112页。有效(yuxio)沟通的目的 交流信息 表达情感 控制员工(yungng)工作行为 激励员工(yungng)提高绩效第91页/共111页第九十一页，共112页。有效沟通(gutng)的基本原

31、则 信任原则 尊重(znzhng)原则 主动原则 兴趣原则第92页/共111页第九十二页，共112页。有效沟通(gutng)：说的艺术 所谓说话的艺术(ysh)，就是说别人的想听的话。 -戴尔.卡耐基 说话的4C原则 -清楚 -明确 -完整 -慎重思考第93页/共111页第九十三页，共112页。有效(yuxio)沟通：听得艺术 做个听众往往比做一个演讲者更重要，专心听他人讲话( jing hu)，是我们给与他的最大尊重、呵护和赞美。 积极倾听的原则 -不说话 -不打断别人的话 -感同身受 -目光接触 -点头示意与表情 -适当提问 -复述 -避免一些小动作第94页/共111页第九十四页，共112

32、页。有效沟通(gutng)的障碍 不受欢迎的语言（质问等） 非语言障碍（文化背景等） 缺乏(quf)信任 过滤倾向 错觉第95页/共111页第九十五页，共112页。有效(yuxio)沟通七步法 确定想传达(chund)的内容 提供具体事例 保证信息的完整性 收集一切相关信息 考虑听众的兴趣和需要 尽量使用“我们”一词 选择最佳的传达(chund)时间和地点第96页/共111页第九十六页，共112页。第八单元(dnyun) 培训员工 第97页/共111页第九十七页，共112页。学习(xux)重点 培训(pixn)员工的目的 培训(pixn)员工的方法 如何提高员工绩效第98页/共111页第九十八

33、页，共112页。学习(xux)目的 如何培训你的员工 如何矫正( jiozhng)员工的行为 掌握技术培训五步法第99页/共111页第九十九页，共112页。技术培训的五个步骤(bzhu) 描述每一个步骤 演示过程 要求(yoqi)大家提问 让员工演示过程 让员工教授过程第100页/共111页第一百页，共112页。什么(shn me)是培训 培训 -培养+训练，给员工(yungng)传授其完成本职工作所必需的基本技能的过程。 -通过指导和实践，帮助一个人在效能和行为方面达到理想的标准。第101页/共111页第一百零一页，共112页。培训(pixn)的内容 业务或专业培训 管理或人际(rn j)培训 规范与价值观培训第102页/共111页第一百零二页，共112页。如何进行员工(yungng)培训 分析需求：需要何种培训(pixn)？ 确定目标：达到何种结果？ 实施培训(pixn)：选择何种方式？ 评估结果：培训(pixn)结果怎样？第103页/共111页第一百零三页，共112页。法则(fz) Stimulate 激发：激发兴趣 Moti