工作手册团队管理部分需补充

1、目 录工作索引1. 开篇语2. 主管岗位职责3. 主管应如何合理安排每月/周工作时间4. 如何清晰划分主管与部门经理的工作责权5. 与主管日常协作最密切的内部联系单位销售管理6. 按以下步骤下达终端销售任务和目标7. 如何跟踪销售计划执行，并制定改善措施或调整方案8. 组织团队协调以下两方面资源，推动达成本区域销售目标9. 一次完整的促销活动，应完成下列规范操作团队管理10. 通过招、留、培、管、换五项工作整体规划本区域的导购团队11. 与HR协作共同组织终端导购招聘 12. 对导购团队进行亲自的日常培训指导及外部培训组织13. 如何利用导购薪酬激励机制，组织导购薪酬激励工作14. 如何组织实

2、施店长的考评晋升，运用管理机制提升店长工作状态和水平15. 利用终端日常沟通渠道进行团队文化建设终端管理16. 主导终端形象管理三大工作：执行、组织、维护17. 组织各店提供终端信息汇总18. 如何组织、指导终端执行的规范店务管理19. 如何组织、指导店员完成终端的顾客资料收集管理20. 主导终端帐物规范操作三大工作：建立、培训、监控21. 有效、专业的新店开店操作22. 新店开业塑造实施步骤工具表（插入打印excel表）23. 终端巡店测评工具表（插入打印excel表）24. 终端开新店和闭店的简化工具表（插入打印excel表 - 3个表）25. 运用事业部TOP店机制的关键操作点营销管理2

3、6. 如何组织终端营促销活动计划27. 如何执行终端营促销活动计划28. 了解并可利用的事业部营销活动种类业务操作中常用的财务处理29. 应收账款及账扣发票管理办法30. 如何处理帐扣费用与帐扣发票31. 在处理结算差异产生时的原则32. 如何正规的处理个人借款及押金借款33. 如何正规的处理商场押金业务34. 实用的终端报销票据及账务处理注意事项35. 实用的终端帐物处理注意事项36. 终端日常办公用品的使用标准及说明第一部分：工作索引1. 开篇语1.1 本工作手册的基本指导思想Ø 工作手册划定了区域主管的主要工作范畴；Ø 工作手册为区域主管规范了本岗位职责应有的工作方向

4、、标准和内容；Ø 通过工作手册告诉主管应该干什么、怎么干、以及可使用的工具和方法；1.2 作为一名区域主管，应以第一人称的态度学习、理解、吸收并遵照执行本工作手册指明的工作内容、使用手册中阐述的工作方法Ø 我是 区域的区域主管 Ø 我致力于按照公司交给我的区域，交给我的方法、交给我的任务，保质保量的完成我的工作目标；2. 主管岗位职责2.1 销售管理（25%）Ø 销售计划制定：制定季度、月度区域及各终端销售计划；Ø 销售进度跟踪：跟踪上述销售计划执行，并制定改善措施或调整方案；Ø 销售目标达成：组织团队、协调资源达成区域销售目标/任务

5、；2.2 渠道建设（15%）Ø 渠道拓展谈判：协助本部门经理对部分客户的渠道拓展和渠道谈判；Ø 渠道关系维护：定期对位拜访，并主导维护本部门营运管理客户的客户关系；Ø 渠道质量管理：承担、实施本部门对本区域的渠道质量提升的计划和行动；2.3 团队建设（25%）Ø 团队整体规划：直接主导本区域店长店员的团队规划工作；Ø 导购招聘管理：筛选面试店长，最终面试并决定店员的任命聘用；Ø 导购培训管理：按照导购培训管理办法，组织本区域导购培训指导工作；Ø 薪酬激励机制：按照导购薪酬激励机制，组织本区域导购薪酬激励工作；Ø 考

6、评晋升管理：按照导购考评晋升办法，组织本区域导购考评晋升工作；Ø 沟通文化建设：执行针对导购团队的沟通机制与工作机制，并反馈效果；2.4 终端管理（20%）Ø 店面形象管理：培训、指导、组织终端按照店面形象标准及管理办法管理店面形象，监督执行并反馈结果；Ø 终端标准服务：培训、指导、组织各终端执行终端标准服务及其管理办法，监督执行并反馈结果；Ø 终端营销执行：培训、指导、组织各终端执行市场部制定的营销促销计划，监督执行并反馈结果；Ø 终端信息管理：培训指导组织终端执行终端信息管理办法，监督执行反馈结果；Ø 终端店务管理：培训指导组织终

7、端执行终端店务管理办法，监督执行反馈结果Ø 终端顾客管理：培训指导组织终端执行终端顾客管理办法，监督执行反馈结果；Ø 终端帐物管理：培训指导组织终端执行终端帐物管理办法，监督执行反馈结果；2.5 终端品牌营销组织和实施（15%）Ø 品牌传播：按事先设计的方式向渠道传递项目和品牌信息；Ø 市场营销：组织区域内的品牌营销活动，促进品牌知名度的提升；Ø 营销规划：与市场部一起规划区域内的品牌营销方案；2.6 主要核心指标Ø 区域季度零售销售； Ø 区域零售损失率；Ø 区域导购离职率；Ø 终端经营费用； 3. 主

8、管应如何合理安排每月/周工作时间3.1 标准月工作时间表：区域主管月工作时间分配表月初（1-10日）1.5日前统计上报上月各店活动完成情况（市场部、终端自行）2.8日中午前上交信息采集表给导购人资主管3.处理终端店面的日常报销、帐扣费用4.反馈各店陈列照片给空间专员月中（11-20日）1.处理终端结算差异2.店面销售任务完成的跟进月末（21-30日）1.针对任务完成有困难（有保底）的店，做相应的活动支持2.制定下月的工作计划（出差、商场活动）3.月盘点店长资源状况，并提交盘点报告每周一1.每天17:30前、出差期间晚上22:00前查收并处理相关邮件2.部门销售沟通会议，对上周销售进行总结分析。

9、 对重点终端进行促销方案制定。总结上周计划完成情况 3.制定店长会流程 每周二1.每天17:30前、出差期间晚上22:00前查收并处理相关邮件2.组织店长周例会（外阜可使用QQ等通讯设备进行语音例会） 3.反馈例会总结问题4.电话抽查跟进考核终端的各项工作执行情况：如产品知识、促销活动执行、陈列执行等。 每周三1.每天17:30之前、出差期间晚上22:00前查收并处理相关邮件2.整理票据 、面试导购 、巡店、各种表格反馈整理每周四1.每天17:30之前、出差期间晚上22:00前查收并处理相关邮件2.整理票据 、面试导购 、巡店、各种表格反馈整理每周五1.每天17:30之前、出差期间晚上22:0

10、0前查收并处理相关邮件2.提交周工作计划 2、与各店店长电话沟通周末销售任务进度的完成情况每周六巡店：VIP活动支持、或店庆活动支持，或保底终端销售支持每周日3.2 出差工作过程中，这样做可以合理充分的利用时间：3.3 事业部给予主管的月固定工作内容清单3.4 怎样合理的完成周工作计划Ø 在公司：每周五在周工作计划本上完成下周重点工作填写，并找主管上级签字；Ø 在出差：每周五通过邮件向上级主管发送下周工作计划；Ø 要求：每周五填写、下周重点扼要、具体事项、计划完成时间；4. 如何清晰划分主管与部经理的工作责权，请参照如下职责纲要4.1 人事任免权：Ø 项

11、目店-店员人事任免由“区域主管 + 店长”二方共同决定，任何一方不同意都不能形成任免；立完整、完善的批发项目经营管理体系；Ø 项目店-店长人事任免由“区域主管 + 销售部经理”二方共同决定，任何一方不同意都不能形成任免；Ø 店长或店员人事任免必须提交“店长/导购任免通知书”至人资行政部，由导购人资主管核算工资时按任免生效日期做津贴调整。4.2 终端管理权：Ø 全权负责所辖区域终端的团队管理、账务管理、店务管理、营销管理；5. 与主管日常协作最密切的内部联系单位5.1 市场部：Ø 装修主管：与专柜装修有关的方案、图纸、标准、时间等一切事宜沟通与协调；

12、16; 陈列主管：与专柜基础陈列及静态展、橱窗、促销路展陈列布置等相关事宜的沟通与协调，以及涉及到的陈列物料、工服等；Ø 营销主管：全场活动、主题活动、品牌活动、VIP沙龙等各种营销活动的申请，方案沟通，执行过程中的沟通与协调；Ø 平面设计：与陈列、店面、活动、商场宣传、媒体宣传等相关的设计与制作；Ø 市场部经理：市场营销、品牌宣传的审批、方案沟通、执行过程中沟通与协调；5.2 财务部：Ø 结算会计：商场应收账款确认及结算差异核对；帐扣费用管理；自营店进销存管理；终端存货盘点；Ø 出纳：发票的开具；个人借款；费用报销单据的提交、付款；5.3 订

13、单中心：Ø 订单专员：订单沟通；调拨组织；产品价格变动管理；XY类产品管理；存货异动管理；终端销售数据的提报；5.4 客服中心：Ø 客服专员：客诉处理；产品售后服务；会员积分兑换；5.5 物流部：Ø 物流专员：产品的发货、到货沟通；5.6 人力资源部Ø 招聘主管：导购招聘需求的沟通；导购面试安排；Ø 人资主管：导购工资的上报发放、导购入离职手续通知办理及其他有关导购管理的事宜；Ø 薪酬绩效主管：社会保险相关事宜；第二部分：销售管理6. 按以下步骤下达终端销售任务和目标6.1 制定人与制定时间Ø 销售部经理制定区域任务，区域主

14、管接收任务并分解各终端；Ø 每个月的30日17:00前，区域主管完成各终端本月内各月度零售销售目标与任务的制定，并提交给销售部经理审批，销售部经理应在31日17:00前给予最终确认；6.2 合理规划和分解给终端的销售任务，制定和下达的主要依据和原则是：Ø 区域季度月度零售销售目标依据、区域季度月度零售销售任务依据；Ø 各终端实际情况、各终端导购团队实际状况、各终端月度实施店庆等营销计划；Ø 终端月度零售销售目标和任务一经制定，任何人不得修改；6.3 将销售指标分解到店到人；安排店长将任务分解到天到班；6.4 解释、下达与销售任务同步的提成政策；Ø

15、; 终端月度零售销售目标和任务是导购工资方案中月度目标和任务的主要来源6.5 任务目标下达架构关系：Ø 区域季度零售销售目标 终端季度内各月度零售销售目标之和；Ø 区域季度零售销售任务 终端季度内各月度零售销售任务之和；Ø 终端月度零售销售目标 终端月度零售销售任务 历史同期月零售销售7. 如何跟踪销售计划执行，并制定改善措施或调整方案7.1 导购月度业绩的跟进、推进和完成；Ø 每日随时跟踪销售进度，每晚报当日销售；Ø 每十天报竞品销售，并依据竞品销售的对比采用相应的对应策略；Ø 每十天报保底店完成进度，最后十天为完成保底，做相应的促

16、销推进；7.2 季度绩效销售目标的推进和完成；Ø 每月初与上级回顾上月工作绩效内容的完成情况，并加以推进计划或调整；Ø 将绩效目标的完成控制在月度工作中，避免在季度底突击完成；8. 组织团队协调以下两方面资源，推动达成本区域销售目标8.1 事业部资源Ø 在事业部指标框架内，合理规划、运用和争取销售支持力度和频率；Ø 与市场部营销共同开发适应本区域、本终端的营销方案；8.2 商场资源Ø 充分抓住和利用商场可争取到的资源，支持销售提升；Ø 保持与商场资源直接掌握人如楼层经理的关系维护，定期的、个人的；Ø 可利用资源：店庆、V日、

17、沙龙、促展、团购、礼品采购、客户资料、竞争超越、 保底促成、商场额外面积的利用；9. 一次完整的促销活动，应完成下列规范操作9.1 促销活动制定Ø 促销活动制定的起源：商场统一活动，市场部营销活动，节假日常规活动，保底冲击活动，竞品销售竞争活动；9.2 促销活动的计算Ø 对于打折、满减、满送、送产品、返券等产生零损的活动，应准确计算好零损，原则上我方与商场各承担一半；Ø 对于活动产生的零损必须提前7天申请，获得事业部总经理批复后方可执行9.3 促销活动的谈判Ø 直接与商场能够决定活动的负责人进行谈判，避免因与其他不能做决定的人员进行过多谈判浪费时间；谈判

18、以提前15日为宜；Ø 把握打折、满减、满送、送产品、返券等产生零损的活动，我方与商场各承担一半的原则；Ø 需将促销活动方案、商场让扣、商场需配合事宜等一一与商场进行沟通并尽量书面确认；Ø 如谈判过程中遇到与我方原则差异较大的情况，应适时终止谈判，待回来与上级领导充分沟通，调整好方案后，再进行谈判；9.4 促销活动的实施（店庆标准操作规范）Ø 促销活动的掌握；了解去年同期的活动方案；掌握本次的活动方案；Ø 设定店庆任务，设定每日销售任务；设定奖惩方案；Ø 货品的准备1) 了解去年的畅销产品销售情况；提前10天向订单提报备货的产品清单；2

19、) 对此次促销活动中的重点产品进行重点要货；特殊发货可申请由事业部承担费用，让物流发货3) 设计店庆特供商品；Ø 人员安排1) 销售部组织导购支持；2) 店庆期间的排班3) 支持导购的办卡（提前十天）Ø 货区陈列的调整1) 对重点畅销产品进行突出陈列；2) 对货区内影响顾客通行的产品进行调整；对存在安全隐患位置进行整改；3) 对货区内的货柜设施进行维修调整；（10天前到位）Ø 会员准备1) 申请短信通知活动方案给VIP会员（店长务必提前10天向主管提出申请）2) 积累近期未正常达成交易的意向顾客；店庆活动前电话通知；3) 电话通知会员活动内容；（店庆前3天）

20、16; 产品培训1) 对畅销产品的卖点进行再培训；2) 对畅销产品的存货数量、存货地点进行全员培训掌握；Ø 营销准备1) 设计展、促、店庆活动方案；2) 设计店面布置方案；3) 设计店庆时公司统一营销方案的执行办法，并向终端解释安排明了；9.5 促销活动审批通用原则Ø 第一条：促销活动审批依据，参考以下列出的内容1) 去年同期活动的时间长短、活动力度、承担比例、完成效果，当月活动频次，向有利于公司方向推进的活动申请，更容易审批通过；2) 参考公司提供的零售损失率和渠道损失率报表，以截止上月的累积比例做依据；3) 参考公司提供的每个终端的利润报表，作为审批依据；4) 考虑申请

21、终端的保底完成情况，审批该终端的活动申请；5) 活动力度基本原则是回款率不低于65%；Ø 第二条：四节两庆及以外活动的审批，参考以下内容1) 四节两庆指：春节、五一、十一、圣诞元旦（节日前后十天），商场店庆（全年只1次5-7天）、VIP日（全年只1次3-5天）；2) 以上定义的四节两庆为事业部认同的正常活动参与时间；3) 非正常活动参与，事业部要求一律拒绝参加。事业部有权在最后一刻否定销售部的谈判结果，如无法更改，将处罚1000元（区域主管、销售部经理各500元）；4) 非正常活动被强行要求参加，且事业部被迫同意的，事业部将制定相应的奖惩措施，以保证活动的效果，奖惩措施将涉及主管、店

22、长、店员；5) 活动的审批依据参考第一条的内容；Ø 第三条：市场部统一营销活动及相关配合的审批，参考以下内容1) 市场部统一营销活动都伴以促销形式出现；2) 市场部统一营销活动，事业部都给予相应奖惩措施，奖惩措施将涉及主管、店长、店员；3) 市场部静态展期间，销售部可以申请相应促销活动；4) 销售部可以单独向市场部申请促销套装；9.6 促销专员机制使用Ø 执行指定终端营业目标达成的行动方案。Ø 协助指定店铺执行提升服务质量，强化人员培训等计划的实施。Ø 根据终端标准操作要求，对指定店铺当店导购做销售技巧、产品知识、陈列形象、服务质量的培训、教导、协作、反

23、馈。Ø 新店和重点终端贴柜销售。Ø 大型促销活动、店庆的支持和全程贴柜。Ø 协助销售部经理直接了解汇报店铺第一手情况。Ø 定期到公司接受必要的工作培训。Ø 实施套路：第三部分：团队管理10. 通过招、留、培、管、换五项工作整体规划本区域的导购团队10.1 每月定期与HR组织导购共同招聘面试；10.2 按照终端定员，首先保证导购满员，空缺期不超过1个月；10.3 明确盘点店内导购的ABC状态，明确有末尾淘汰的对象；10.4 每月盘点各店店长；Ø 主管每月提交店长盘点报告；Ø 部经理评价主管盘点结果，并给出ABC导购级别，和，C

24、级导购淘汰时间；11. 与HR协作共同组织终端导购招聘 11.1 终端导购招聘实施双把关机制，由区域主管和公司HR共同面试完成，详见公司HR导购招聘管理办法11.2 导购招聘面试基本原则:Ø 自动劣汰：个人销售不好，减少收入、让其被迫自己自动离开。Ø 严把入口：实施公司双把关机制，与HR共同组织面试，实现招聘时就劣汰。Ø 以进促出：定期向HR报送招聘需求，加强人员进入必然性，创造劣汰的条件。Ø 强制淘汰：通过HR的强制性评价和强制性淘汰（计划实施中）。11.3 导购招聘面试分工：12. 导购入职手续办理Ø 通过面试合格的导购区域主管应通知店长指

25、导新导购办理入职手续；Ø 北京区域的可以通知新导购带齐手续到公司办理入职；Ø 外阜入职的新导购店长收齐资料后应最晚于月底前将齐全的资料及合同邮寄到公司人资行政部；Ø 入职应提交的所有资料区域主管应熟记，并传达给终端店长，避免因资料提交不齐而给导购造成工资缓发；13. 对导购团队进行亲自的日常培训指导及外部培训组织13.1 导购30天入职培训：Ø 定义：在店长店员入职的前四周，通过流程化的方法，在工作岗位上对其进行基础培训，确保其尽快熟悉业务、尽快进入工作状态。Ø 区域主管需在导购入职当周发送邮件至启动培训。Ø 区域主管必须确保指定了合

26、格的带教人，并在培训启动的当周，当面或电话向带教人安排带教工作，并进行简单的TTT培训指导。Ø 区域主管需负责新入职店长的带教工作。Ø 区域主管应随时跟踪培训状况，并根据实际情况进行培训调整。Ø 四周培训结束后，区域主管需决定新入职导购是否转正，并与人力资源部进行沟通。Ø 资料：导购30天入职培训管理办法SOP及课程资料13.2 全国导购集训： Ø 定义：事业部制定标准并甄选入职6个月以上的导购来京参加集中培训。Ø 区域主管应依据事业部标准及要求进行人员推荐；Ø 区域提前告知培训安排、要求，并进行动员，促使提前了解、知晓、准

27、备。Ø 区域主管应跟进学员返程后的培训效果，及时沟通并将问题反馈至人力资源部。13.3 区域导购集训：Ø 定义：区域主管依据事业部课程定期组织管辖区域导购的面对面培训。Ø 区域主管应提前制定培训计划并提报至人力资源部。Ø 区域主管负责培训的整体组织及实施。Ø 区域主管训后需提供人力资源部相关资料：签到表、培训照片。13.4 临柜工作指导：Ø 区域主管临柜进行现场的工作指导，包括问题解答、应用指导、优秀经验分享和以身示范。13.5 全国店长会议：Ø 组织区域内店长参加公司全国店长会议。14. 如何利用导购薪酬激励机制，组织导购

28、薪酬激励工作14.1 主管本人深入理解公司导购薪酬激励机制的内涵；14.2 全面不留死角的向每个终端每个导购传达激励机制的使用方法；14.3 透彻讲解激励机制的作用和优势；14.4 灵活使用激励机制的内容、要求、流程、结果应用；14.5 过程中不断了解纠偏、调整讲解、申请修改、持续使用激励机制；14.6 对不愿理解，排斥理解、造谣理解的导购予以坚决的辞退，制造良好舆论气氛；15. 如何组织实施店长的考评晋升，运用管理机制提升店长工作状态和水平15.1 主管本人深入理解事业部店长评价晋升管理办法的内涵；15.2 全面不留死角的向每个终端每个店长传达事业部店长评价晋升管理使用方法；15.3 透彻讲

29、解评价晋升的作用和优势，Ø 让每个店长深入的理解了其中的所有关键环节及因素；Ø 让店长评价结果有助于店长团队的整体建设；Ø 让店长团队的整体素质得以逐步提升；Ø 让终端业绩水平因此而整体提升；15.4 严格执行评价晋升管理办法的内容、要求、流程、结果应用；Ø 店长共分为三个级别：金牌店长、银牌店长、普通店长，将金牌店长和银牌店长统称为奖牌店长；以事业部为单位，金牌店长总数量不能超过自营终端总数量的30%，以区域为单位，除金牌店长外，银牌店长、普通店长应严格按照1:1的比例强制分布；Ø 店长评价的四个维度及其比重结构：终端销售状况（60

30、%）、店长日常工作（30%）、结算工作状况（5%）、订单工作状况（5%）Ø 终端销售状况评价角度标准权重目标达成超额（LH10%，JK15%）完成本月销售任务，得100分；完成本月销售任务，得60分；未完成本月销售任务，得0分；60%同比增长本店本月同比增长率高于（LH25%，JK50%），得100分；本店本月同比增长率高于（LH15%，JK30%），得60分；本店本月同比增长率低于（LH15%，JK30%），得0分；* 没有历史同期数据的一律按照60分计算；20%终端级别本店本月销售大于（LH15万，JK8万），得100分；本店本月销售大于（LH10万，JK6万），得80分；本店本

31、月销售大于（LH5万，JK4万），得60分；本店本月销售小于（LH5万，JK4万），得40分；20%Ø 日常工作、结算、订单评价的档位与比例分布评价维度档位分数比例分布店长日常工作优秀10020%一般6060%待改善2020%结算评价优秀10020%一般6060%待改善2020%订单评价优秀10020%一般6060%待改善2020%Ø 店长评价晋升的流程 各事业部总经理提交金牌店长名额总数及各区域名额分布给人力资源部； 人力资源部负责统计汇总各终端及店长各项评价的结果，计算出最终的总评得分；根据总评得分，按照店长评价晋升标准，确定各区域各级别店长名单， 各事业部总经理可以在

32、上述确认名单的基础上，对不超过10%的晋升任免做出调整，调整结果经事业部总经理确认后，于当月20日前发送至人力资源部； 人力资源部收到后，审核并确认调整结果满足相关原则标准的情况下，将最终结果制作成相应的正式文件奖牌店长任免通知书见附件，由人力资源部经理和事业部总经理共同签署生效； 事业部负责组织生效结果的发布，发布内容包括：任免通知书寄送、当事店长面谈；事业部需高度关注发布的形式； 人力资源部负责据此在K3系统中记录店长的任免记录，负责调整相关店长的薪酬及福利待遇，调整的起始日期为1月和7月（备注：按照目前工资方法时间在2月和8月发放）；Ø 店长晋升的评定依据： 店长级别评定的主要

33、依据是由人力资源部公布的店长综合评价得分结果，按照综合评价得分结果从高到低的顺序排列依次为金牌、银牌、普通；如果总分数相等就以销售状况评价分高者优先，如果销售部分也相等就按照店长日常工作评价分高者优先； 新入职的店长由事业部根据实际情况初步确认具体级别，初步确认的级别可以是任意一个级别，但是，当新店长进入下一个完整的评价周期时须立刻纳入上述的级别划分与级别管理，举例：如果一个新店长5月3日入职，入职时由事业部初步确认级别，7月1日起，应通过该终端1-6月份的综合评价得分确认该店长的级别，并自7月1日起执行； 新入职店长单独确认级别的，该店长占用本区域内奖牌店长名额，举例：本区域有3个金牌店长名额，如果此时已经有一个新店长被强行任命为金牌店长，则意味着本区域只能另外增选2名金牌店长；Ø 店长的淘汰管理： 以事业部为单位，以每个周期各终端店长总评得分为依据，全事业部排名最后10%的店长被定义为为“短板店长”，事业部应制定明确的人员调整计划，对短板店长进行培训、指导、提升、解聘、转岗，以改变该店短板店长的状况； 连续两次被定义为“短板店长”的，必须强制离开店长职位，人力资源部应在K3系统中记录短板店长的身份，并在两次被定为短板店长的情况下，强制调离店长职位； 发现存在一票否决的行为，立刻撤消店长职务，降为