谈跨文化冲突管理在中国企业的运用及策略.doc

1、谈跨文化冲突管理在中国企业的运用及策略公共事业管理专业学生 丁成指导教师 周辉国摘要:世界经济一体化进一步促进了企业跨国经营，而跨国经营的结果必然带来跨文化冲突管理。 价值观不同是导致跨文化冲突的根本原因 。跨文化沟通障碍是导致跨文化冲突的直接原因 。思维和工作习惯不同是跨文化冲突的重要原因 .跨文化冲突造成的不利影响是多方面的 。跨文化冲突管理是跨文化管理的核心 .跨文化管理策略主要是树立正确的跨文化，观念 、建立统一的价值观 、实行管理本地化策略、 学习异质文化。 在中国企业国际化步伐越来越快的时候如何管理不同地域不同文化下的文化冲突,就成了摆在中国企业面前的一道现实难题,也是一道必做题.

2、关键词：跨文化管理 ；跨文化冲突 ；企业文化；文化障碍；策略Discusses the TransCultureconflict Management in China's Utilization and the StrategyStudent majoring in Public Administration DING ChengTutor ZHOU HuiguoAbstract： The world economics integration further promoted the enterprise transnational management, but the tran

3、snational management result brings the Trans-Culture conflict management inevitably。 The values different are cause the Trans-Culture conflict the basic reason。 The Trans-Culture communication barrier is causes the Trans-Culture conflict the immediate cause。 The thought and the work custom different

4、 are the TransCulture conflict important reasons。 The TransCulture conflict creates the adverse effect is various。 The TransCulture conflict management is the Trans-Culture management core。 The Trans-Culture management strategy mainly is the setting up correct Trans-Culture idea， the establishment u

5、nified values, implements the management localization strategy， the study neterogeny culture is more and more quick in the Chinese Enterprise internationalization step， how manages under the different region， the different cultural branch office, became has suspended in front of Chinese Enterprise a

6、 realistic difficult problem.个人收集整理,勿做商业用途文档为个人收集整理,来源于网络Key words: InterCultural Enterprise Management; Trans-Culture shook； Enterprise culture； Cultural barrier； Strategy随着世界经济一体化和区域经济集团化的不断深化，企业经营国际化已成为势不可挡的浪潮。当企业跨国经营时，各国企业的组织结构、技术方法、 、决策方式 、控制程序正在相互借鉴融合.跨国企业面对的是与母国文化根本不同的文化以及由这种文化决定的不同的经济观念 、态度和

7、行为.企业管理者所要解决的不仅仅是组织结构、资金投向 、投资收益率 、选择外派人员等问题，更重要的是要在实践中探索跨文化管理的奥秘 。一、关于跨文化与跨文化冲突的内涵及跨文化冲突管理跨国经营必然带来跨文化管理问题.中国企业如何面对跨文化管理，解决跨文化冲突 ,直接关系到企业的生存和发展 。（一) 关于跨文化跨文化（Inter Culture）又叫交叉文化(Cross - Culture)，是指两种或两种以上不同背景群体的文化之间的相互作用.跨文化管理（ Inter Cultural Enterprise Management)是指与企业有关的不同文化群在交互作用过程中出现文化矛盾和冲突时，有效

8、地解决这种矛盾，达到文化的理解、沟通、协调和融合，从而高效地实现企业管理,其目的在于如何在不同形态的文化氛围中设计出切实可行的组织结构和管理机制，最合理地配置企业资源，特别是最大限度地挖掘和利用企业人力资源的潜力和价值,从而最大化地提高企业的综合效益。1120156跨文化管理起源于古老的国际间的商贸往来.2早在古代，埃及人、腓尼基人、古希腊人就开始了海外贸易，并懂得了如何与不同文化背景下的人们做生意。到了文艺复兴时期，丹麦人、英国人以及其他一些欧洲国家的商人更是建立起了世界范围的商业集团，当他们与自己文化环境以外的人们进行贸易时，他们就学会对与他们不同文化背景下产生的语言、信仰以及习惯保持敏感

9、，以避免发生冲突并顺利实现交易，这就是最初的跨文化经营管理活动.不过这时的跨文化管理活动完全取决于从事贸易活动的商人的个人经验，有关文化及文化差异的研究仅仅是人类学家的事情，但对公司和企业还很少注意文化及其差异的研究。到20世纪后期，随着科技的迅速发展，各国之间的经济交往范围更加广泛，相互之间的渗透越来越深,各国之间的依存度、互动性增强,经济全球化趋势迅猛发展，任何企业都无法回避经济全球化的浪潮.3随着企业经营区域不断拓展，市场环境与企业内部的员工文化构成也越来越复杂,跨文化冲突在所难免，企业对文化冲突越来越重视,跨文化管理作为一门新兴学科逐渐形成并发展起来。（二)关于跨文化冲突跨文化冲突是指

10、不同形态的文化或者文化要素之间相互对立相互排斥的过程,它既指跨国企业在他国经营时与东道国的文化观念不同而产生的冲突，又包含了在一个企业内部由于员工分属不同文化背景的国家而产生的冲突。当企业跨国经营时各国企业的组织结构、技术方法、决策方式、控制程序已基本趋同.但员工的不同文化背景使文化差异成为一个影响管理者的管理效果的重要因素,从而给管理者的管理提供了难度。因此,跨文化冲突成为跨国企业经营过程中实施成长战略所不能回避的核心问题，面对跨文化冲突46580的风险，对国际企业的跨文化冲突进行背景、成因分析以及冲突的解决方案的挖掘将有助于跨国企业推进深层的跨文化管理，对于跨国企业吸纳先进的企业文化，提高

11、企业的核心竞争能力有重要意义。（三）关于跨文化冲突管理及冲突表现跨文化管理的核心是解决文化冲突管理。企业的跨文化经营管理，就是对不同种族、不同文化类型、不同文化发展阶段的文化采取包容的管理方法,并由此创造出企业独特的文化管理过程.跨文化管理的核心是解决文化冲突，在管理过程中寻找超越文化冲突的企业目标，以维系不同文化背景的员工共同的行为准则。事实上，跨国家和地区的经营，文化观念上的冲突不可避免。跨文化冲突表现在企业管理的各个方面，其中某些特定的管理职能对文化更加敏感些,主要表现在管理理念、员工激励、协调组织、领导职权和人力资源决策等方面。 在管理理念方面,根植于不同的国家社会文化、受到地域文化影

12、响，各国企业的管理理念有较大差异。中国及东南亚企业的管理中,带有中国传统古典哲学思辨与思想启蒙色彩的儒家、法家、道家等学说已深深地嵌入到属于东方文化体系的企业道德、企业哲学与企业精神体系中,形成独创的管理理念,而西方的管理理念形成中,则是随着管理理论的发展步伐，更多地从管理大师们的管理思想中汲取营养，因此，西方企业管理理念中更多的渗透着科学管理与行为管理的思想精髓。这些差异在合资企业中推行企业文化、制定企业战略过程中形成了较大的冲突。 在员工激励方面，由于文化背景、理念的不同，激励可能会表现为各种不同方式，比如美国文化中，人们对工作的态度是积极热情的，而墨西哥文化中，对工作的态度则表现出为了维

13、持所期望的生活水平而不得不采取的一种行为方式、一种谋生的手段.从而表现出各个国家由于文化不同而导致对员工激励方面的态度和政策不同。 在协调组织方面，文化背景不同可能会形成组织协调方式选择的不同，在日本的企业中,组织协调可能会采用“和风细雨”的商谈式方法,在美国企业中可能会采用严格的制度管理与约束方法. 在领导职权方面，西方管理中往往对企业部门及负责人有较为严格、明确的职责、职权、职务解析，并按照科学管理的规则，遵循一系列授权规则使企业规范运行，形成有序、配套、系统的各职级行使原则。而在东方文化体系中，以人为本的理性追求、重视情感联系的信誉氛围、崇尚礼遇礼节的风尚,可形成具有自身特点的职权分配方

14、式,难以形成与西方模式等同的领导职权分配与运用方式。 在人力资源管理方面,东方文化体系背景中，遵循“以人为本、以德为先、人为为人”的原则，而在西方文化体系中,更多主张奉行一系列严格、科学的人事管理制度。在合资企业经营管理中尤其如此.本文为互联网收集，请勿用作商业用途文档为个人收集整理，来源于网络二、中国企业国际化过程中的跨文化冲突的问题在中国企业国际化步伐越来越快的时候，如何管理不同地域、不同文化下的分支机构，解决摆在企业面前的这一道现实难题。关于跨文化冲突问题有很多,下面我从四方面分析。(一)价值观不同价值观是人们对是与非、好与坏、对与错的基本判断。价值观是文化中最深层的一部分,它支配着人们

15、的信念、态度和行动,是决定人们所持看法和所采取行动的根本出发点。不同的企业员工具有不同的价值观，员工之间的冲突本质上是价值观的冲突.在80 年代初，荷兰文化协会研究所所长霍夫斯特德（G Hofstede)教授对IBM这家大公司的50种职业， 66种国籍的雇员所回答的116万份问卷进行分析的基础上,归纳出比较不同文化价值观的四个方面,即个体主义集体主义，对权利距离的态度，对不确定因素的回避程度，男性-女性。58290个人主义与集体主义是指关注个人利益还是关注集体利益.霍夫斯特德教授利用主义指数II individualism index研究表明 ,美国等西方国家个人主义倾向比较明显,中国、日本等

16、亚洲国家集体主义倾向比较明显.在中国组织首先考虑的是大集体，而美国则几乎没有集体概念，跟他们谈集体主义,可能他们都会一脸茫然。623-30对权利距离的态度是指地位低的人们对于权利分配不平等状况的接受程度,是愿意接受还是比较不愿意接受。在有的文化中比较重视权威、地位、资历、年龄等，而在有的文化中它们的重要性相对降低.对不确定因素的回避程度是指在非常规的环境中感觉舒服或者不舒服.7回避程度高的文化通过规章制度、安全措施以及对于绝对真理的信仰尽力回避各种不确定因素。而回避程度较低的文化对于反常的行为和意见比较宽容，能容忍各种各样的思想和形形色色的主义。所谓男性与女性是指 在该文化中代表男性的品质(例

17、如竞争性 、独断性等)更多，还是代表女性品质( 例如谦虚、关心爱护他人等)更多。81345霍夫斯特德教授对53个国家和地区的价值观进行分析，发现美国在个人主义方面占首位，马来西亚在权利距离方面占首位,日本在男性特质方面占首位，希腊在不确定性因素方面占首位英语国家价值观比较接近，亚洲国家价值观共同点较多。个人收集整理，勿做商业用途文档为个人收集整理,来源于网络（二)跨文化沟通障碍在跨文化沟通中存在一些障碍。障碍之一是认识上的误区。不同文化背景的人们在沟通过程中最易犯的一个毛病是误认为对方与自己没有什么两样。一旦发现对方的行为与自己的预期相差很远,就会困惑、失望、造成跨文化沟通失败。9Craigs

18、torti 认为在跨文化沟通的过程中，大致经历四个阶段:期望对方与自己一样；实际情况并非如此,现实与预期差距很大，引起文化冲突；感到愤怒、恐惧；决定退缩回去。认为别人与自己大致相同的想法十分自然,但是，这往往会导致跨文化冲突。障碍之二是刻板印象。刻板印象是对于某些个人或群体的属性的一套信念。尽管我们没有和某一文化接触,但是，我们可能已经对它有一种先入为主的印象.例如法国人浪漫，德国人严谨，美国人随便,日本人工作努力等, 这些就是刻板印象，刻板印象往往使人们过分注重事物的整体印象,而忽视个体差异，从而不能客观地观察另一种文化，失去应有的敏感.在观察异国文化时只注意那些与自己的刻板印象吻合的现象,

19、而忽略其它。它妨碍我们与不同文化背景的人们和睦相处，不利于跨文化沟通。10障碍之三是民族中心主义。所谓民族中心主义就是按照本民族文化的观念和标准去理解和衡量其他民族文化中的一切,包括人们的行为举止、交际方式、社会习俗、管理模式以及价值观念等.在当今世界,尽管只有极少数人露骨地宣称自己的文化优越于其他文化，但是在观察另一种文化时往往不自觉地以自己的是非标准为标准，对于与自己文化不同的事物常常做出价值的判断。11尽管我们做出努力去克服自己的民族中心主义,但是，我们每个人都是在一定文化中成长起来的，文化是我们心灵的软件，是指导我们行动的指南,是我们戴着的一付滤色镜，要完全摆脱我们在社会过程中获得的各

20、种观念和看法是不可能的。这种民族中心主义往往使人以本民族为中心，以本民族为中心的管理者认为，本国人比外国人更聪明、更可靠、更可信任。当不同民族的员工都这样想的话，文化冲突就不可避免。（三）思维和工作习惯不同思维模式和工作习惯是民族文化的具体表征.世界著名管理咨询专家理查德刘易斯把世界文化粗略分为三种，即单线活动型、多线活动型、反应型。单线活动型是指那些用直线的方式制定计划、安排日程、组织工作，在一个时间只做一件事情的人,德国和瑞士人属于这类人。多线活动型是指那些活泼、爱说话的人，他们在一个时间内做许多事情，在工作过程中，不是根据时间表 ，而是根据每件事情的情绪或重要性来安排顺序，意大利，拉丁美

21、洲和阿拉伯人属于这类人。1134-40反应型是指那些行事时比较注重礼貌和礼节的人,他们能静静地倾听对方的发言 ,并对不同的建议谨慎地作出反应,中国、日本和芬兰人属于这类人. 以上三类人以不同的方式获取信息,单线活动型主要依靠数据，多线活动型主要依靠面对面的交流和对话,反应型综合上述两种方法。不同的文化背景决定了不同的思维和工作习惯,不同思维和工作习惯造成企业经营方式的差异,同时也造成了经营中的跨文化冲突。(四）跨文化冲突存在的其他问题信仰的不同,对文化意义符号的不同理解,对语境的不同理解,忽视文化传统所塑造的不同民族性格,以及对生活的态度不同,导致的跨文化冲突。跨国企业在不同文化背景下进行经营

22、活动,如果不能有效跨文化管理，就会发生文化冲突,而且文化冲突又导致文化困惑。文化困惑反过来又会加剧文化冲突，二者交互影响，会出现以下不良后果:一是极度保守。跨文化冲突影响了跨国企业管理者和当地员工的和谐关系，管理者也许只能按照呆板的规章制度控制企业的运行，对员工更加疏远。与此同时，员工则变得不思进取，管理者的行动计划实施起来也十分困难，最终双方都不会有所作为。二是沟通中断。当管理者和员工的距离达到一定程度，自下而上的沟通便自然中断，结果管理者无法了解员工的真情,员工不了解管理者的想法，双方在不同的方向上越走越远.三是非理性反应。管理者如果不能正确对待文化冲突，就会凭感情用事。这种非理性的态度很

23、容易引起员工非理性的报复,结果误会越多，矛盾越深,对立与冲突更加剧烈。四是怀恨在心。对于发生的冲突结果,冲突双方如不耐心地从彼此的文化背景中寻求文化共同点,而一味的抱怨对方的鲁莽或保守,结果只会造成普遍的怀恨心理 。三、中国企业国际化过程中跨文化冲突管理的解决策略对于我国而言改革开放的政策效应及经济发展的示范效应吸引了大量来自发达国家跨国公司的投资.中国已连续三年成为仅次于美国的第二大投资东道国.此外随着我国综合国力的提高和企业整体实力的增强我国企业的国际化经营也在尝试着展开。而且中国正在不断地融入国际社会国家也出台了重点支持发展一批大企业集团的政策。我国许多大企业集团也纷纷把目标瞄向了世界5

24、00强。这一切都在鼓励与促进有实力的企业集团首先迈出国门进行跨国经营.我国企业在决定其跨国经营与国际化的动机已不是一种走向世界的感情冲动而是谋求发展顺应世界大趋势的慎重庄严抉择对于长期在国内实行内向 经营受计划经济束缚的我国企业要跨出国门，并避免跨国经营的失败.探索我国企业的跨文化管理无疑更有现实意义。综观国内的研究资料在这方面还相当的缺乏，在此西方的管理经验教训也是我们有用的借鉴也是我国企业发挥后发优势的前提.我国企业的跨文化管理策略要注重从以下几个方面入手:(一)树立正确的跨文化观念树立正确的跨文化观念是我们把正一切的前提，有利于我们树立良好的跨文化价值观，客观的准确的做好每一样工作.1、

25、客观看待文化差异跨国公司的员工来自不同的国家,具有不同的文化背景，必然有不同的价值观念，态度和行为，从而导致文化差异，文化差异具有客观性。管理有先进和落后之分，但文化本身没有谁优谁劣之分，文化差异没有绝对的对与错，管理者应客观看待文化差异。1256-59文化差异是一把双刃剑,一方面文化差异会带来矛盾和冲突,引起关系紧张,使管理人员的管理思想，管理方法，管理体制，经营决策方法等无法有效应用到新的文化环境中去.另一方面文化差异也能给跨国公司带来竞争优势，不同的价值观，态度和行为方式会带来更广阔的思考问题的视角范围,以及对不同市场需求和环境变化的灵活应变能力。2、树立全球文化意识尽管人类文化的差异存

26、在是普遍的真理，但是具有某些共同特征的独特的全球文化正在出现。大众传媒和电子传播（包括传真，电子邮件，因特网等)正在打破人们之间和各种文化之间的疆界。全球化的管理人员要很敏感地以一种跨国性战略来满足人类共同的需要和全球市场，同时加强跨国企业总部和分部之间的协调合作,以建立起承认地方多样化的同一标准，通过全球的系统决策方法把全球各地统合起来,实现资源全球共享。3、充分认识到跨文化冲突管理是人的管理这是因为:首先跨文化管理的主体是人，即企业的经营管理人员。在跨国公司中,每个公司的企业文化可以通过企业的产品，经营模式等方式转移到国外分公司，但是更重要的是通过熟悉企业文化的经营管理人员转移到国外分公司

27、，然后跨文化的客体也是人，即企业的所有员工。1224-25跨文化管理的目的就是要使不同文化进行融合，形成一种新型的文化，而这种新型的文化只有根植于企业所有成员之中，通过企业员工的思想，价值观,行为才能表现出来，才能真正实现跨文化管理的目的。否则跨文化则流于形式。(二）建立统一的价值观作为文化重要组成部分的价值观,是一种比较持久的信念，它可以决定人的行为方式，交往准则以及用来判断是非、好坏、爱憎等。跨国企业需要找到两种文化的结合点,发挥两种文化的优势,在企业内部逐渐建立起统一的价值观首先要发展文化的认同，其次要建立共同经营观.1、发展文化认同在文化差异的基础上求同存异,找到双方都能接受的文化共同

28、点。这里所说的共同点包括两层意思，一是本来就是共同的东西，这种共同的东西在物质的、行为的、制度的，精神的层面上都会存在；二是隐藏在特殊的东西中的共同的东西，它们是特殊中的共性.发展文化认同需要跨国经营管理人员熟悉和掌握跨文化沟通与跨文化理解的技能和技巧。（1)跨文化沟通.在不同文化背景的人群中，只有通过不断的沟通产生理解和信任，才能最终形成文化融合,企业内部员工士气是否高涨，人际关系是否和谐，主要取决于企业员工之间有效的沟通和相互理解的程度。国际企业经营的经验表明，一个跨国企业的成功取决于该企业的“集体技能"，即企业中存在着一个基于跨文化理解统一的价值观体系条件下形成的“核心技能”（

29、core skill），而跨文化沟通是促成此核心技能的中介。不同文化背景的人彼此相处,必须建立跨文化沟通的机制。企业领导集体需要有意识地建立各种正式的，有形的和无形的跨文化沟通组织与渠道。(2）跨文化理解.理解是促成沟通的首要条件,它包含两个方面的内容：一方面是“理解自己的文化"。对自己的文化模式，包括其优点的演变的理解，能够促使所谓文化关联态度的形成，这种文化的自我意识使我们在跨文化交往中能够获得识别自己和有关他文化之间存在的文化上的雷同和差异的参照系.另一方面是善于理解他文化，要求管理者必须在某种程度上摆脱原来自身的文化约束.从另一个不同的参照系（他文化)反观原来的文化，同时又能

30、对他文化采取一种较为超然的立场，而不是盲目地落到另一个文化俗套之中。本文为互联网收集，请勿用作商业用途个人收集整理,勿做商业用途2、建立共同经营观，建设“合金”企业文化通过文化差异的识别和敏感性训练等，提高企业员工文化鉴别和适应能力。在文化共性认识的基础上，根据环境的要求和公司战略的需求建立起公司共同的经营观和强有力的公司文化。通过文化的交汇，达成跨文化和谐的，具有东道国特色的经营管理模式，逐渐建立起跨国公司的管理文化,并逐步建立起以公司价值观为核心的企业文化。（三）实行管理本地化策略跨国企业管理人员要本着“思维全球化和行动本地化”的原则进行跨文化管理。本地化策略主要包括人员本地化和语言文字本

31、地化.1、人员本地化如果跨国企业分支机构的管理人员由母（总)公司派出,子（分）公司就会面临很多问题。首先,不能充分利用当地优秀人才为本企业服务；其次，很难适应东道国复杂的经营环境（包括经济环境，政治环境，社会风俗文化环境等);再次，增加母（总）公司的经营成本；最后，影响企业的经营业绩.如果实行人员本地化,不但能充分利用当地人才为本公司服务，提高经营业绩以及降低跨国企业海外派遣人员和跨国经营的费用,而且还能更好地与当地文化融合,减少当地社会对外来资本的危机情绪。2、语言文字本地化为了方便和尊重当地员工，公司总部与子(分）公司的沟通文字最好也用当地文字，这有利助于两公司的真正的融合，减少母(分)公

32、司与子（分)公司之间的文化冲突，更有利于建立共同的企业文化。（四）学习异质文化文化理解是促成传通成功的重要条件。它包含一是要理解他文化首先必须理解自己的文化，二是善于文化移情理解他文化，所以我们要去学习异质文化。1、营造学习气氛首先鼓励跨国企业的管理者在文化环境中学习,他们必须能够不受自己的文化视角的约束，在实践中学习目标市场的文化，不但要学习目标市场的语言非语言的交流手段，而且还要学习目标市场的文化，社会特点，熟悉当地的传统和风俗习惯。其次，还要鼓励跨国企业管理者进行文化间的学习交流，这意味着自我意识的开放，能够卸下自己文化中的包袱和累赘，学习异质文化新的思想和优势，博采众长，从而达到整体最优。92、加强跨文化培训跨文化培训是防治和解决跨文化冲突的有效途径,跨文化培训本身也是一种学习方式.当前很多企业偏重员工的纯技术培训