高级人力资源管理师一级专业能力复习参考

1、高级人力资源管理师一级专业能力复习参考第一章人力资源规划（重点：竞争策略与对应的人力资源管理策略；企业集团职能结构设计、职能部门设置、人力资本管理） 一、战略性人力资源管理：p2是现代人力资源管理发展到高级阶段，以全新的管理理念，在健全人力资源各项基础管理工作的前提下，将人力资源管理提升到企业战略管理的高度，实现了管理职能和角色的根本性转变，最终确立以可持续发展为目标，以提高核心竞争力为主导的具有指向性、系统性和可行性的现代人力资源管理体系。P5现代企业人力资源管理各个历史发展阶段：传统认识管理由萌芽到成长迅速发展的阶段；现代人力资源管理替代传统认识管理的阶段；现代人力资源管理由初阶向高阶发展

2、的阶段。战略性人力资源管理的特征p7：、将企业经营的长期性目标作为人力资源的战略目标，成为企业总体发展战略的重要支持系统。、集当代多学科、多理论研究成果于一身。、人力资源管理部门的性质和功能发生了重大改变。、管理模式的转变。其衡量标准p12：、基础工作的健全程度标准化。、组织系统的完善程度机制健全、领导观念的更新程度战略经营伙伴。、综合管理的创新程度目标管理、弹性工时 、管理活动的精确程度。3.战略性人力资源管理基于的五种理论：一般系统理论，行为角色理论，人力资本理论，交易成本理论、资源基础理论。二、企业人力资源战略规划：是企业在对其所处的外部环境、内部条件以及各种相关要素进行系统分析的基础上

3、，从企业的全局利益和发展目标出发，对人力资源的开发、利用、提高和发展作出的总体预测、决策和安排。战略构成：企业总体战略（公司战略，最高层次战略）、业务战略（竞争战略、经营战略，二级战略或事业部层次战略）、职能战略（例如人力资源战略）。企业的竞争策略与向对应的人力资源管理策略廉价型竞争策略（重点）参考巩固练习题专业能力案例分析第一题。 借助高科技、扩大生产规模、雄厚的财务实力等手段，在生产上，采购供应上或在营销过程中，精打细算、节约开支、降低成本才能得以实现。适用于生产比较稳定、技术变化不大的企业，扩大市场占有率为目的的企业。例如：中国企业。 风险：技术的迅速变化；注重成本控制，忽视消费者的偏好

4、；专业性强，适应性差；劳动关系紧张；依赖于先发制人的策略。 人力资源管理策略：吸引策略（廉价竞争策略）：采用泰罗制，以廉价取胜特点：中央集权，高度分工，严格控制，依靠工资，奖金维持员工的积极性针对该竞争策略，进行人力资源管理时应采用的具体方式和方法有：岗位分析评价：详尽、具体、明确员工招聘来源：外部劳动力市场职位晋升阶梯：非常狭窄，不易转换绩效考核目标：注重短期目标、重视实际成果、以个人为主培训内容：应用范围有限的知识和技能薪酬原则和基本薪酬水平：对外公平、水平较低归属感：低雇佣保障：低进行人力资源管理时应注意哪些问题？ 有效率的生产明确的工作说明书详尽的工作规范强调专业资格与技能强调与工作有

5、关的特定训练强调以工作为基础的报酬利用绩效评估作为发展工具独特性竞争策略创新竞争策略-企业在参与市场竞争中，力求生产销售竞争对手所不能制造的创新性产品，已占领市场制高点，获取竞争优势适用：美国。欧美企业。人力资源管理策略：投资策略（创新产品竞争策略）：IBM公司投资策略 特点：重视人才储备和人力资本投资，企业与员工建立长期工作关系，重视发挥管理人员和技术人员的作用；优质竞争策略-企业在参与市场竞争中，生产销售竞争对手所不能制造的优质产品。虽然产品是同类的，但以高品质赢得消费者优点:满足特定需要，降低价格敏感性；溢价补偿成本；讨价还价能力；防止替代产品的威胁。适用：日本企业。人力资源管理策略：参

6、与策略（高品质产品竞争策略）：日本企业管理模式 特点：企业决策权下放，员工参与管理，使员工具有归属感，注重发挥绝大多数员工的积极性企业竞争策略与人力资源管理策略能否得以贯彻主要取决于企业职能性人力资源管理的计划性、系统性和有效性。企业人力资源战略规划的设计应当体现信念、愿景、任务、目标、策略（五个要素）的统一。企业人力资源战略规划设计的要求P29-301、信念是企业文化的内涵，属于精神范畴2、远景是企业发展的宏伟蓝图，即企业将在国内或国外成为一家什么样的企业3、任务是企业所肩负的责任和义务，以及对社会和客户的承诺4、目标是对企业长期、中期、短期目标的定位5、策略是实现战略的具体实施和办法人力资

7、源战略规划的主要影响因素：-外部因素：劳动力市场的完善程度、政府劳动法律法规的健全程度、工会组织的作用； 内部因素：企业文化、生产技术、财务实力。三、企业集团组织规划与设计 P35（综合题 组织架构设计 职能机构设计 ）P35企业集团是现代企业高速发展的基础上形成的一种以母子公司为主题，以产权关系和生产经营协作等多种方式，由多个法人企业组成的经济联合体。P38企业集团的基本特征：A是由多个法人企业组成的企业联合体；B以产权为主要联结纽带；C以母子公司为主体；D具有多层次结构。P38企业集团的作用:企业集团是推动国家产业机构调整，促进产业升级的主导力量企业集团是国家技术创新体系的支撑主体企业集团

8、是市场秩序的自主管理者企业集团能够很快形成在国际市场中的竞争力P38企业集团的优势：1、规模经济的优势；2、分工协作的优势；3、集团的“舰队”优势；4、“垄断”优势；5、无形资产资源共享优势；6、战略上的优势；7、迅速扩大组织规模的优势；8、技术创新的优势。企业法人治理结构包括：1、股东大会、董事会、监事会和经理班子的建立及权力分配的制度安排；2、股东（主要是法人股东）对董事会、经理人员和一般员工工作绩效监督和评价的制度安排；3、对经理人员的激励和约束机制的设计和实施办法；4、企业出现危机时，法人股东的行为方式。企业集团治理结构：（一）股东大会（最高权力机构、非常设机构）（二）董事会（常设机构

9、，代表股东大会行使决策权）三）经理班子（委托代理关系）四）监事会（对股东或股东大会负责，不参与经营决策）。集团公司的控制主要体现在董事会席位的多少，通过表决优势实行对成员企业的间接控制。企业集团组织结构的层次1.核心企业，企业集团的核心企业的职能就是通过资本参与、人事结合和提供贷款等多种形式控制子公司2.控股子公司：事业部制运营方式3.协作（关系）企业：企业系列化、人事参与、提高协作企业的素质企业集团组织结构的联结方式：1.层层控股型：依靠自身资本积累或自办金融公司对企业实施控股2.环状持股型：相互占有对方股份，防御外部收购、合并与换股等危机，并相互兼职3.资金借贷型：以资金借贷关系为纽带对企

10、业实行控制。企业集团职能机构的设计企业集团的职能机构是指集团本部所设置的各种职能机构、办事机构和专业部门。1.依托型的职能机构 2.独立型的职能机构 3.智囊机构及专业公司和专业中心。企业集团职能机构一般应具有以下职权：根据集团负责人的布置，为协商议事机构进行战略决策和其他重大决策的磋商提供信息或备选方案（信息管理部）拟定集团中长期计划、年度长产经营计划和其他计划，经集团协商议事机构决定后，分工合作，负责组织实施（规划发展部）根据协商议事机构的决策，集中人力、物力、财力，开展攻关活动（科技管理部）根据协商议事机构的决策，从现实本集团的经营战略需要出发，打破成员企业“大而全”“小而全”的格局，进

11、行优化组合（投资管理部）对成员企业的生产、技术工作和经营管理进行协调与指导，同时抓好集团的经济活动分析，不断解决集团在生产经营商的薄弱环节和关键问题，提高经济效益（营运协同部）抓好成员企业不能单独处理的有关业务工作（信息技术部）企业集团职能机构设计 优缺点 依托型向独立型的转变（不同的职能机构图和职能部门设置图）（重点）A依托型：也称依附型。由一家实力雄厚的主体企业的职能机构同时作为企业集团本部的职能机构，即“两块牌子一套人马”。优点：减少管理层次，精简机构和人员，提升效率；集团公司的总经理与各职能机构彼此熟悉，容易开着工作，易协调；缺点：本身工作任务繁重，再兼任集团职能机构，加大工作量，容易

12、造成失误。由于其工作习惯，可能会忽视其他企业，或当心其他企业说自己偏袒自身企业，处理工作时候可能不能果断的处理问题。B独立型：是在各成员企业之上，建立一套独立的、专门的企业集团的职能机构，负责集团的管理工作，指导并协调各成员企业的生产经营活动。优点：集团公司、各个企业设置单独的职能部门，其职责明确，层次清晰，不会发生偏袒某个企业的现象发生。缺点：难以在短期内形成一个指挥灵活，效率高效、强有力的集团管理系统。C智囊机构或专业公司20威廉姆森将公司内部课层结构分为三种形态：第一种是集中的，按职能划分部门的一元结构，即U结构；第二种是控股公司结构，即H结构；第三种是多分支单位结构，即事业部制结构，M

13、结构。依托型向独立型转变的问题（画出职能机构图和职能部门设置图）p61 参考模拟试题（一）第四题。参阅“应用实例分析”P62-67独立型企业集团职能机构图独立型企业集团职能部门设计人力资本：人力资本是能够带来现在或者未来收益的存在于人体之中的人的知识、技能、健康等综合的价值存量，也是体现在人力资源身上的以人力资源的数量和质量表示的一种非物质资本。人力资本的基本特征：Ø人力资本是一种无形资本Ø人力资本具有时效性Ø人力资本具有收益递增性Ø人力资本具有积累性Ø人力资本具有无限创造性Ø人力资本具有能动性Ø人力资本具有个体差异性企业人

14、力资本：企业总成本：有形、无形成本。无形成本：人力资本、组织资本、顾客资本。企业人力资本：企业全体员工投入到企业中的能够为企业现在或未来创造收益的人的知识、技能和体能等投入量的价值。如何做到企业集团人力资本收益最大化P76-78企业集团人力资源管理的内容有哪些？761、人力资源的战略管理2、人力资源的获得与配置3、人力资本的价值计量；4、人力资本的投资；5、人力资本的绩效评价；6、人力资本的激励与约束机制。企业集团人力资本的特点：77A. 企业集团人力资本的整合与协同效应；B. 企业集团的人力资本管理主要以产权控制为主的间接控制；C. 以母子公司的人力资本管理为重点；D. 具有多种层次结构。企

15、业集团人力资本管理的优势 77Ø它可以在更广阔的领域获得和配置人力资本Ø它可以发挥团队优势和整体实力Ø它具有很强的吸引优秀人才的优势Ø人力资本可以在企业集团内部转移第二章 招聘与配置一、p88胜任特征 p89胜任特征模型 p90岗位胜任特征 p91岗位胜任特征模型 p96构建岗位胜任特征模型的基本程序和步骤（模拟试题（一）简答题第二题）胜任特征是指确保劳动者能顺利完成任务或达到目标，并能区分绩优者和绩劣者的潜在的、深层次的各种特质。分类 A、按情境不同，分为技术胜任特征、人际胜任特征和概念胜任特征。B、按主体不同，分为个人胜任特征、组织胜任特征和国家胜任

16、特征。C、按内涵的大小，分为元胜任特征、行业通用胜任特征、组织内部胜任特征、标准技术胜任特征、行业技术胜任特征、特殊技术胜任特征。 D、按区分标准的不同，分为鉴别性胜任特征、基础性胜任特征。岗位胜任特征模型，按结构形式不同可以分为：指标集合式模型，结构方式式模型。岗位胜任特征模型，按建立思路不同，可以分为: A.层级模型(根据其相对重要程度予以排序)，该模型对识别某个胜任水平的工作要求或角色要求是有效的，有助于人与工作的更好匹配。 B.簇型（对每个大的胜任特征维度用多方面的行为予以描述，不按照相对重要度予以排序），比较适合于掌握某项工作或某个职业群体的信息，也就是说其关注的是一个职业群体的胜任

17、特征，推广性较好。 C.盒型（左侧注明该胜任特征内涵，右侧写出相应的出色行为的描述），主要用于绩效管理。 D.锚型（分别给每个胜任特征给予一个定义，同时对每个胜任特征的不同水平层次给出相应的行为锚，即明确描述相应的行为标准）。 胜任特征模型的意义：人员规划（岗位分析，主要体现在工作岗位分析上）、招聘（改变了传统的招聘选拔模式，使得人才的核心特质和动机逐步成为招聘选拔的重点。）、培训（改变了以往知识、技能培训一统天下的格局。）、绩效（为确立绩效考评指标体系提供了必要的前提。）；构建岗位胜任特征模型的基本程序：p96 （模拟试题（一）简答题第二题）A.定义绩效标准：一般可以采用工作岗位分析和专家小

18、组讨论法确定，简单的方法就是上级提名，提炼出绩效优秀员工与绩效一般员工的标准；B.选取效标分析样本；C.获取效标样本有关胜任特征的数据资料：可以采用行为事件访谈法、专家小组法、问卷调查法、全方位评价法、专家系统数据库和观察法，一般以行为事件访谈法为主。D.建立岗位胜任特征模型：建立模型时绩效考虑其企业的特点和实际情况，又要遵循胜任特征层级“不重叠、能区分、易理解”的原则。E.验证岗位胜任特征模型。建立岗位胜任特征模型的主要方法：定性法有编码字典法、专家评分法、频次选拔法；定量分析主要有：t检验分析、因子分析、相关分析、聚类分析、回归分析。二、人事测评技术的应用（重点：沙盘推演的应用 沙盘推演测

19、评法与公文筐测试法的比较P105115）沙盘推演为6人一组，分别是采购总监、运营运营、营销总监、财务总监，财务助理，企业总裁；沙盘推演测评法与公文筐测试法的比较 各自的优势、特点 P105115沙盘推演的内容：1、在沙盘上，借助图形和筹码来清晰直观地显示企业的现金流量、产品库存、生产设备、银行借贷等信息；2、每6人一组，分别扮演企业总裁、财务总监、财务助理、运营总监、营销总监、采购总监等重要角色；3、面对来自其他企业（小组）的激烈竞争，根据对市场需求的预测和竞争对手的动向，决定企业的产品、市场、销售、融资及生产方面的长、中、短期策略；4、按照规定流程运营；5、编制年度会计报表，结算经营成果；6

20、、讨论并制订改进与发展方案，继续下一年的经营运作。特点：1、场景能激发被试的兴趣，娱乐性和实战气氛；2、被试之间可以实现互动，要求被试之间充分沟通；3、直观展示被试的真实水平，能更全面地观察到被试的知识结构与深度；4、能使被试获得身临其境的体验；5、能考察被试的综合能力。它所具有的竞争性、趣味性、实用性和实战性是其他人是测评方法难以比拟的。沙盘推演的特点：（参考模拟试题B简答题第二题）A.容易激发被试者的兴趣B.被试者有身临其境的体验；C.被试者之间实现互动；D.可以测试被试者的真实水平；E.能测试被试者的综合能力。9.沙盘推演测评法的操作过程：（参考模拟试题B简答题第二题）A.被试热身：沙盘

21、推演要求被试者互动和积极参与，因此应以开放和积极的心态参与。时间1小时左右；B.考官初步讲解:由于被试者知识的不均衡性，考官应对模拟企业的初始状态，内外部环境、市场前景预测等情况予以讲解。C.熟悉游戏规则：在考官的指导下，各组按照统一规定，试运行一个年度，目的是熟悉产品调研、前景分析、订单处理、生产计划、销售安排、融资结算等过程，熟悉沙盘推演的规则。D.实战模拟：各组在相同的初始条件下开始模拟运作。时间不超过5小时。E.阶段小结：时间掌握在每个运营年度之间，每次3-5分钟。F.决战胜负：G.评价阶段。公文筐测试也称公文处理，是被多年实践充实、完善并被证明是很有效的管理人员测评方法，是对实际工作

22、中管理人员掌握分析各种资料、处理信息以及作出决策等活动的高度集中和概括。公文筐测试特点：1、适用对象为中高层管理人员，时间比较长（一般为2小时）；2、公文筐测试从以下两个角度对管理人员进行测查：一是技能角度，计划、预测、决策和沟通能力；二是业务角度，涉及财务、人事、行政、市场等多方面业务；3、公文筐测试对评分者的要求较高，它要求评分者了解测试的本质，通晓每份材料之间的内部联系，对每个可能的答案了如指掌。以保证测评结果的客观和公正；4、考察内容范围十分广泛；5、情境性强。公文筐测试不足：评分比较困难，不够经济，被试能力的发挥受其书面表达能力的限制，试题对被试能力发挥的影响比较大。公文筐测试注意的

23、问题：1、被试的书面表达能力是关键的测试因素之一。2、被试常犯的错误是不理解“模拟”的含义。三、人才选拔的程序和方法 p136人才选拔的程序和方法（参考模拟试题（一）案例分析第二题）1、筛选申请材料 关注七个方面问题（1）学历、经验和技能水平（2）职业生涯发展趋势（3）履历的真实可信度（4）自我评价的适度性（5）推荐人的资格审定及评价（6）书写格式的规范化（7）求职者联系方式的自由度2、预备性面试 预备性面试关注的五个方面： （1）对简历内容进行简要核对（2）注意求职者仪表、气质特征是否符合岗位要求，服饰是否职业化（3）通过谈话考察求职者概括化的思维水平（4）注意求职者的非言语行为（5）与岗位

24、要求符合性（6）应根据岗位说明书的要求选拔3、职业心理测试4、公文筐测试5、结构化面试6、评价中心测试7、背景调查（对候选人进行背景调查，须关注的五个问题：（1）只调查与工作有关的情况，并以书面形式一记录，以证明将来的录用或拒绝是有依据的；（2）重点调查核实客观内容；（3）慎重选择第三者；（4）评估调查材料的可靠程度；（5）利用结构化表格，确保不会遗漏重要问题。）筛选申请材料：关注七个方面问题 预备性面试：关注五个方面问题晋升管理：（一）员工晋升的准备工作：1、员工的个人资料；2、管理者的资料。（二）基本程序：1、部门主管提出晋升申请书；2、人力资源部审核；3、提出岗位员工空缺报告；4、选择适

25、合晋升的对象和方法：工作绩效、工作态度、工作能力、岗位适应性、人品、资历。5、批准和任命；6、对晋升结果进行评估。降职：应当谨慎，建立试用期考察制度。四、流失率 p155 参考模拟试题（一）案例分析第三题 巩固练习题p829题计算问题员工流动率的计算与分析（重点）P153 企业不同发展时期（高速发展期、平稳期、衰退期）的策略（如何控制员工过高的流失率、保持相对稳定，如何留住、吸引人才？从主观、客观、内部、外部四个方面分析）员工总流动率=某时期内员工流动的总数/同期员工的平均人数X100%员工流失率=某时期内某类别流出员工数/同期期初员工总数X100%员工留存率=某时期内某类别在职员工数/同期期

26、初员工总数X100%离职率=某时期内离职的员工总数/同期的员工平均人数*100%员工变动率主要变量的测量与分析（结合薪酬结构、薪酬水平来综合分析） 阅读p1551581）对员工工作满意度的测量与分析评价：工作内容是决定工作满意度及员工流动的一项比较重要的指标，能够有效度量员工是怎样认识和评价其工作内容的方法，被称为工作诊断调查。2）员工对其在企业内未来发展的预期和评价；3）员工对企业外其他工作机会的预期和评价；4）非工作影响因素及工作行为的影响：采集信息方式：对企业内员工进行访谈或问卷调查；对流动的员工进行访谈及跟踪调查；对同行业、同类企业的员工流动情况进行调查； 对相应的人力资源市场进行调查

27、；对潜在需要增加的劳动力进行调查。5）员工流动的行为倾向。分析方法：1、对自愿流出者的访谈及跟踪调查；2、群体批次分析法；3、成本收益分析法；4、员工流动后果分析。优秀企业吸引人才的优势1、高工资和福利 2、良好的组织形象 3、单位和职位的稳定性和安全感 4、工作本身的成就感 5、更大的责任或权力 6、工作和生活之间的平衡企业吸引人才其它途径和方法：1、向应聘者介绍企业的真实信息2、利用廉价的广告机会3、与职业中介机构保持密切联系4、建立自己的人际关系网5、营造尊重人才的氛围6、巧妙获取候选人信息（研讨会、MBA班级同学通讯录）一、方法创新问题 p203设问检查法(P203)：设问检查法实际上

28、就是提供了一张提问的清单，针对所需解决的问题，逐项对照检查，以期从各个角度较为系统周密地进行思考，探求较好的创新方案。特点：1、以提问的方式寻找发明的途径，抓住事物的普遍意义，不仅可用于技术上的产品开发，还可用于改善管理等范畴；2、从不同的角度、多个方面来进行设问检查，思维变换灵活，利于突破框框。适用范围：对于群众性的合理化建议活动，技术上的小发明、小革新是非常适合的，也可以与智力激励法等其他技法联合运用。具体方法：奥斯本检核表法又称稽核表法、对招标法或分项检查法。（能否他用、借用、改变、扩大、缩小、替代、调整、颠倒）；5W1H法（whenwhatwhowhenwherehow）；和田十二法（

29、加、减、扩、缩、变、改、联、学、代、搬、反、定）。智力激励法又称头脑风暴法，它以会议的形式为与会者创造一种能积极思考、启发联想、大胆创新的良好环境，充分激发个人的才智，为解决问题提供大量的新设想。基本原则：自由畅想原则、延迟批评原则、以量求质原则、综合改善原则、限时限人原则。实施步骤：1、准备阶段；2、热身活动；3、明确问题；4、自有畅谈；5、加工整理。二、培训成果转化问题培训成果转化的四个层面：依样画瓢式的运用、举一反三、融会贯通、自我管理。转化机制：P217-220 参考模拟试题（一）案例分析第五题。一、环境支持机制：管理者支持、同事支持、受训者支持、应用所学技能的机会、技术支持二、激励机

30、制：培训激励机制是指通过与企业内部其他管理激励机制联结来强化受训者培训转化行为的过程与结果。培训是组织对受训者个人的一种开发，是企业对受训者的重视和尊重，它本身就是一种激励。但是培训正在逐渐由以往的激励因素向保健因素转变，对组织的作用更多地表现为增加员工的忠诚度和减少不满意感，对培训成果的转化并没有直接的作用，所以不管任何形式的培训，培训转化中的激励都是非常必要的。培训成果转化机制P217-220环境支持（管理者支持、同事支持、受训者配合、技术支持）激励机制（美国心理学家弗隆提出：期望理论 亚当斯提出：公平理论 洛克提出：目标设置理论 赫芝伯格：双因素理论）培训成果转化方法：建立学习小组、行动

31、计划、多阶段培训方案、应用表单、营造支持性的工作环境。促进培训成果转化的技巧：关注培训讲师的授课风格；在工作上立即应用；建立适当的学习应用目标；在课程中讨论运用培训内容；建立合理的考核奖励机制（制定配套的合理考核机制、组织配套的评比活动、提供配套的奖励措施）。三、职业生涯规划问题p231 p241 p245P231 职业生涯路径设计 各自的适用范围 优缺点 P231-233 判断哪类人员适用哪种路径 参考模拟试题（一）案例分析第二题。模拟试题B案例分析第四题。路径概念范围优缺点传统职业生涯路径传统职业生涯路径是一种基于过去组织内员工的实际发展通道而制订出的一种发展模式，通常是由员工在组织中工作

32、的年限来决定员工的职业地位。一个职业部门内或一个组织单位内，有工作年限来决定员工职业地位，基于晋升。缺陷是它基于公司过去对员工的需求而设计的。不够灵活，不能适应变化的职业发展需要。网状职业生涯路径网状职业生涯路径是一种建立在各个工作岗位上的行为需求分析基础上的职业发展路径设计。呈网状分布的。建立在对各个工作岗位的行为需求分析上，职业发展路径是呈网状分布，基于晋升。职业发展道路灵活，给员工带来便利，也为员工带来更多的职业发展机会，增加了组织的应变性横向职业路径前两种职业途径都被视为组织较高管理层的升迁之路。组织也常采取横向调动来使工作具有多样性，员工可以增加自己对组织的价值，这种设计一般也是建立

33、在工作岗位上行为需求分析的基础上不同岗位的平级移动，岗位轮换通过横向调动来使工作具有多样性，而不必采用加薪和晋升等手段。双重职业路径（重点）双重职业路径主要是用来解决某一领域中具有专业技能，既不期望在自己的业务领域内长期从事专业工作，又不希望随着职业的发展而离开自己的专业领域。这类专业人员职业发展不体现在岗位的升迁，而是体现在薪酬上的变更保证员工在适合自己的专业通道上发展。适合于工程、技术、财务、市场领域的贡献者。满足专业人员的需要，实现贡献与收入相一致横向职业路径的益处：对组织的益处在于：1）调动了员工的积极性，改善组织工作绩效。2）增加了组织的应变性，当组织战略发生转移或环境发生变化时，能

34、利于实现人员转岗安排，保证整个组织的稳定性。对员工个人的益处：1）为员工带来了新的职业发展机会，增加了员工工作的多样性和新鲜感，同时也增加了员工对组织的价值。双重职业路径的益处：双重职业路径设计有利于鼓舞和激励在工程、技术、财务、市场等领域中的贡献者。实现双重职业路径能够保证组织既聘请到具有高技能的管理者，又雇用到具有高技能的专业技术人员。组织在为员工提供职业生涯发展通道方面应注意的问题：1）基于组织前途建立员工的职业发展愿景2）明晰组织职业生涯发展路径3）注重工作与职业的弹性化员工职业生涯中期如何加强管理？（发展高危期针对性的措施） p245中期职业阶段面临的主要问题（难点）为：属于职业生涯

35、的高原期，晋升受到限制；缺乏明确的组织认同，工作缺乏动力，工作效率下滑。中期职业阶段组织管理措施：1、提拔晋升，职业通道畅通：职务的提拔晋升/转变职业/承担重要的技术项目，度组员工提高技术，成为技能专才2、安排富有挑战性的工作和新的工作任务，或者安排探索性的工作3.、实施工作轮换4、绩效教育和培训5、赋予员工以良师益友角色，提供适宜的职业机会6、改善工作环境和条件，增加报酬福利7、实施灵活的处理方案一、指标设计 p266-279 六大指标 参考 模拟试题（一）案例分析第一题绩效考评系统设计的具体步骤：前期准备工作，绩效指标体系设计，考评运作体系设计（PRI岗位职责指标，PCI胜任特征指标），结

36、果反馈体系设计，制定绩效考评管理制度。从平衡计分卡的角度进行KPI设计和指标分解。1)战略地图：战略地图用来描述“企业如何创造价值”，确切地说是描述组织如何通过达到企业战略目标而创造价值。战略地图在企业的战略与企业实际工作之间搭建了桥梁，也在企业的战略和绩效指标之间建立了联系。2)任务分工矩阵：战略地图完成了战略的分解以及企业年度KPI的制订，但是为了完成企业的战略目标，需要把企业的战略落实到各部门乃至基层。任务分工矩阵就是为了完成任务分工而设计的工具。根据企业各部门的职责分工和业务流程，把战略地图中的战略性衡量项目落实到各部门，可以把企业的所有战略目标分解为一系列的工作任务(比如利润增加、顾

37、客满意等)，把所有的工作任务列在矩阵第一列，在矩阵第一行，列出企业的所有部门(比如企管部、人事部等)。3)目标分解鱼骨图：在绩效管理中，通过运用鱼骨图进行目标分解，其主旨是将通过任务分工矩阵分解到部门的工作任务，运用鱼骨图分解为部门KPI；同样，这种方法也适用于班组和岗位KPI的设计。运用鱼骨图分解目标并提炼KPI，可以帮助企业在实际工作中抓住主要问题，解决主要矛盾。4)确定关键绩效指标的原则：在设计关键绩效指标的时候，必须符合SMART原则。KPI必须是明确的、具体的，以保证其明确的导向性；可测性原则：KPI必须是可衡量的，必须是明确的衡量指标；可达成原则：KPI必须是可以达到的，不能因指标

38、的无法达成而使员工产生挫折感，但这并不否定其应具挑战性；相关性：KPI必须是相关的，它必须与企业的战略目标密切联系，不然也就谈不上是关键指标；时限性原则：关键绩效指标必须以时间为基础，即必须有明确的时限要求。5)关键绩效指标的内容：一般来说，完整的KPI包括指标的编号、名称、定义、设定目的、责任人、数据来源、计算方法、计分方式、考评周期等内容。在企业所有KPI设计完毕后，可以把企业所有的KPI总在一起，组成KPI库。每年在进行战略规划部署的时候，可以根据实际需要从KPI库中抽取相关指标对战略的实施进行实地跟踪，以考评企业各部门和岗位在各层面的工作实际情况，及时发现战略的偏差，及时纠正。6)关键

39、绩效指标的分解：以上所制订的指标都属于年度KPI，为了更好地跟踪年度指标的完成情况，保证其顺利完成，有必要在时间的维度上对指标进一步分解，按照考评周期的不同，把年度指标分解为季度指标以作为季度考评的对象与依据，还可以进一步分解到月份、周甚至工作日的层次，对指标的完成情况进行追踪。当然，为了完成各种KPI，各层级部门和人员都要制订相应的工作计划，所有工作都要围绕计划进行。绩效计划就体现了绩效指标的目标导向性，即各级绩效计划的完成就意味着绩效指标的达成。 工作态度考评项目：积极性；工作热忱；责任感；纪律性。P276二、平衡计分卡 参考模拟试题B案例分析第二题 巩固练习题p801题。平衡计分法最突出

40、的特点是：将企业的远景、使命和发展战略与企业的绩效评价系统联系起来，它把企业的使命和战略转变为具体的目标和评测指标，以实现战略和绩效的有机结合。平衡计分卡以企业的战略为基础，并将各种衡量方法整合为一个有机的整体，它既包含了财务指标，又通过客户满意度、内部流程、学习和成长的业务指标，来补充说明财务指标，这些业务指标是财务指标的趋动因素。这样，就使组织能够一方面追踪财务结果，一方面密切关注能使企业提高能力并获得未来增长潜力的无形资产等方面的进展。平衡计分卡的四大要素，四大要素间的指标对应关系P298-300，关注图p298 4-10，p311 415。表413、412四类指标的内容，图415，易出

41、综合题内容：根据企业组织的战略要求而精心设计的指标体系。包括财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面。（一）财务方面：收入增长指标、成本减少或生产率提高指标、资产利用或投资战略指标。如经济增加值、净资产收益率、资产负债率、投资报酬率、销售利润率、应收账款周转率、存货周转率、成本降低率、营业净利润额和现金流量净额等。（二）客户方面：1、市场份额；2、客户保留度；3、客户获取率；4、客户满意度；5、客户利润贡献率。如：市场份额，即在一定的市场中(可以是客户的数量，也可以是产品销售的数量)企业销售产品的比例；客户保留度，即企业继续保持与老客户交易关系的比例，既可以用绝对数来表示，也可以用相对数来表示

42、；客户获取率，即企业吸引或取得新客户的数量或比例，既可以用绝对数来表示，也可以用相对数来表示；客户满意度，即反映客户对其从企业获得价值的满意程度，可以通过函询、会见等方法来加以估计；客户利润贡献率，即企业为客户提供产品或劳务后所取得的利润水平。（三）内部流程方面：评价企业创新能力的指标，如新产品开发所用的时间、新产品销售额在总销售额中所占的比例、比竞争对手率先推出新产品的比例、所耗开发费用与营业利润的比例、第一设计出的产品中可完全满足客户要求的产品所占的比例、在投产前需要对设计加以修改的次数等；评价企业生产经营绩效的指标，如产品生产时间和经营周转时间、产品和服务的质量、产品和服务的成本等；评价

43、企业售后服务绩效的指标，如企业对产品故障的反应时间和处理时间、售后服务的一次成功率、客户付款的时间等。（四）学习和成长方面：评价员工能力的指标，如员工满意程度、员工保持率、员工工作效率、员工培训次数、员工知识水平等；评价企业信息能力的指标，如信息覆盖率、信息系统反应的时间、接触信息系统的途径、当前可能取得的信息与期望所需要的信息的比例等；评价激励、授权与协作的指标，如员工所提建议的数量、所采纳建议的数量、个人和部门之间的协作程度等。人力资源部BSC核心指标：客户：员工满意率、员工劳动争议率、企业劳动争议胜诉率、员工流失率财务：人均销售收入、人均利润、全员劳动生产率、经济效益综合指数、单位工资的

44、产出增加值内部流程：人力资源管理评估、招聘和甄选质量、主要政策颁布及时率、核心人员比例学习与成长：培训与发展评估、培训费占工资总额比率、年人均培训小时、经理以上人员内部提升比例平衡计分卡四个方面的内容虽然各自有特定的评价指标，但彼此之间存在着密切的联系：财务指标是根本，而其他三方面的指标最终都要体现在财务指标上。四个方面不是相互独立的，它们之间存在某种“因果关系”，比如：由于关注员工技能的提升，会使得产品的过程质量和生产周期得以保证；由于内部业务运作的高效，使得产品能按时交付，顾客满意度不断提高，最终财务指标资本回报率得以提高。平衡计分卡的特点有哪些？ 平衡计分卡最大的特点：将企业战略和发展目

45、标与企业绩效管理联想起来，将企业使命愿景转变成了可以测量的指标和可以考评的指标，实现了战略和绩效的有机结合。另外还具有以下特点：A外部衡量与内部衡量之间的平衡；B期望的成果与产生成果的动因之间的平衡；C定性衡量与定量衡量之间的平衡；D短期目标和长期目标之间的平衡。如何使用平衡计分卡完成企业的战略管理。建立企业的使命、愿景、价值观和长期目标；对企业内外部环境予以分析；制定企业战略目标：从财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面建立企业的战略目标，并分解到各个部门、分解到相关岗位。战略的执行与跟踪战略的评估与控制。企业成功实施平衡计分卡应具备的条件：以战略为导向，且战略目标能够层层分解。具有协商式

46、或民主式领导体制。财务制度完善、财务管理水平较高。信息处理能力较强。与实施平衡计分卡相配套的其他制度比较健全，包括岗位职权划分、业务流程管理、人力资源管理制度等。薪酬战略构成：A内部一致性B 外部竞争力C 员工贡献率D薪酬体系管理 内部一致性：指同一企业内部不同岗位之间或不同技能水平员工之间的比较。外部竞争力：指外部劳动力市场和竞争对手的薪酬水平，给自己员工的薪酬水平作出正确定位的过程。员工的贡献率战略：指企业相对重视员工的业绩水平。薪酬体系管理：就是从效率、公平、合法三大薪酬目标出发，在强调内部一致性、外部竞争力、员工的贡献率的基础上，将基本工资、绩效工资、短期和长期激励工资等形式结合在一起

47、，设计并运行一套行之有效的薪酬管理体系。构建企业薪酬战略的步骤： 评价整体性薪酬战略的内涵。需要掌握以下信息： A企业文化与价值观B企业外部环境C社会政治与经济形势D全球化竞争的压力E员工或工会组织的需要F企业总体战略对人力资源战略及薪酬的影响G现行人力资源管理制度体系及薪酬管理的现状使薪酬战略与企业经营战略和环境相适应，薪酬决策与薪酬战略相适应将企业整体薪酬的目标具体化 ，即提出薪酬的具体政策和策略，设计出具体薪酬制度及实施步骤技术，技巧。重新衡量薪酬战略与企业战略和环境之间的适应性，在实施中发现问题和不足，保持企业薪酬制度体系的动态性和适应性。企业薪酬战略所采取的具体政策和策略（掌握各种策

48、略），包括四个方面的基本内容：一般来说，企业可以根据自己的情况，选取领先型、跟随型、滞后型和混合型四种不同的薪酬策略。薪酬策略：一、跟随型薪酬策略跟随型策略是企业最常用的方式。 跟随型策略力图使本企业的薪酬成本接近产品竞争对手的薪酬成本，同时使本企业吸纳员工的能力接近产品竞争对手的水平。 这种策略能够使企业避免在产品定价或保留高素质员工队伍方面处于劣势的地位，保持着与外部市场之间的平衡关系。但它并不能使企业在劳动力市场处于优势地位。该策略一般用于处于平稳发展时期的企业。二、领先型薪酬策略领先型薪酬策略强调高薪用人，突出高回报，以高于市场竞争对手的薪酬水平增强企业薪酬的竞争力。优点是能够最大限度

49、地吸纳和留住员工，把员工对薪酬的不满意度降到最低水平，并能够弥补工作岗位存在的困难和不足（如工作条件恶劣、内容单调乏味等）。缺点是人工成本加大、有时企业回报率并没有提高，等等。改进方法是不强调基本工资，而是采用多种薪酬形式，以调动员工的积极性、主动性和创造性。三、滞后型薪酬策略滞后型薪酬策略强调企业低于或落后于市场的薪酬水平及其增速。实行本策略也许会影响企业吸纳和留住所需要的人才。但是，如果企业能保证员工在未来可以得到更高的收入，如享受年终分红、股票期权、期股、员工参股等，那么员工的责任感就会提高，团队精神也会增强，从而企业的劳动生产率也会提高。一般来说，滞后型薪酬策略宜在经济萧条时期，或者企

50、业处在创业、转型、衰退等特殊的时期采用。四、混合型薪酬策略跟随型、领先型和滞后型都是传统的薪酬策略。混合型薪酬策略是一种非传统的薪酬策略。可以根据不同的员工群体制定不同的薪酬策略，以便在选择薪酬决策类型时，更具有灵活性。采用混合型薪酬策略的企业，只要它的效益好，员工就可以通过绩效工资或激励工资得到更高水平的报酬。一般来说，企业的高层经营管理者，总是将员工薪酬问题纳入人力资源管理的大环境和背景中。综合题（年薪制设计p363概念 特点 p365支付形式 结构模式、特殊群体薪酬制度设计p392398、结合 分配的难点p355）重点是高层管理人员、销售人员 结合员工流失问题。经营者年薪制是以年度为单位

51、确定经营者的基本收入，并视其经营成果分档浮动支付效益年薪的工资制度。年薪制设计是指以年度为单位对经营者收入所做的全面系统的考虑和安排，并以文字性方案表述出来，形成一份确定和处理经营者收入直接一句的具有法律效力的文件。 经营者年薪的支付构成 （教材第五章第二节P365）参考模拟试题（一）答案解析。一般认为，企业经营者年薪收入包括基本收入和效益收入两部分。基本收入也称基本年薪，效益收入也称效益年薪。(一)经营者年薪的支付形式1，基本年薪加效益年薪，这是年薪制的基本形式。2基本年薪加效益年薪，其中效益年薪部分用于购买本企业股份。3基本年薪加认股权。(二)经营者年薪的结构模式由年薪基本结构派生出的其他

52、年薪结构主要有以下三种具体模式：1年薪收入基薪收入+风险收入+年功收入+特别年薪奖励2年薪收入基本年薪牛增值年薪+奖励年薪3年薪收入年薪工资+风险工资+重点目标责任工资 经营者基本年薪的确定 P365基本年薪是对经营者年度经营的基本回报，从根本上体现了经营者的价值，因而不应与其经营成果相联系。也正因为如此，基本年薪不宜定得过高，否则即使出现经营失误，也照样会使经营者得到较高的收入，这有悖于年薪制的基本原则。对于基本年薪的确定，应以所聘经营者的劳动力市场价位为基础，并考虑其经营企业的总资产、销售收入规模和企业状况等因素。具体的确定方法是：在竞争性企业中，可根据市场价格，采用协商工资制，即由资产所

53、有者与经营者协商确定其基薪水平；在垄断性企业中，可根据企业规模大小实行岗位系数年薪制，即由国有资产管理部门根据经营者岗位责任大小等因素确定不同系数的基薪水平。设计企业经营者基本年薪时，可以采用以下几种不同的方法：（一)分类定级综合指标模式1F模式。2B模式。3Y模式。（二)单一企业规模类型绝对水平模式（三)单一企业规模类型系数模式（四)以单一所有者权益指标确定岗位系数模式（五)单一企业规模倍数模式（六)单一企业净利润指标模式 经营者效益年薪的确定 P367 效益年薪即效益收入。确定效益收入的基本思路是：经营者效益收入取决于其经营成果。当经营者达到核定的经济效益指标时，应得到效益收入。效益收入随

54、着效益的增减而增减。一般来说，经营者的效益收入根据本企业当年实际完成的经济效益情况确定，同时，还应参考其生产经营的责任轻重、难易程度等因素。亏损企业的经营者，应视其扭亏、减亏幅度，在核定的基本收入基础上，适当核定其效益收入。 经营者年薪的支付与列支渠道 372 风险抵押金 P374年薪制方案设计内容：年薪制实施的范围；年薪构成与支付形式；基本薪酬水平、效益收入及其业绩考核指标的确定；年薪收入的支付与列支渠道；风险抵押金；企业领导班子其他成员的收入水平等。年薪制方案：年薪结构采用年薪收入基本年薪+增值年薪+奖励年薪模式；基本年薪结合经理人市场的薪酬行情，并参考企业状况因素，确定为本企业综合平均工

55、资的一定倍数，但必须保证可满足老总的日常开支，让其安砂自为本企业发展做贡献；增值年薪根据当年所有者权益、利润总额、销售收入和职工平均工资的增长幅度确定；奖励年薪根据增强企业发展后劲情况确定，具体根据技改项目的投入、员工流失率降低情况确定；年薪的列支渠道：基本年薪列入成本，按月以现金支付；增值年薪列入企业成本，年终考核后由企业一次性以现金支付；奖励年薪从企业税后利润中提取，以股份形式支付；考虑到企业现状，候选人不需缴纳风险抵押金；企业领导班子其它成员的工资收入执行企业内部工资制度，并根据其责任和贡献大小，在低于候选人年薪收入的60%以内确定。企业各类人员薪酬分配的难点 p355研发人员参考巩固练

56、习题p841题 （对于专业技术人员可以设计双重职业路径）特点：研发人员的工作是决定着企业技术产品是否能够适应竞争市场的需要，是企业长远目标实现的有力保证，是企业发展的动力源。工作价值的衡量：1、取决于创造力，解决问题的能力及专业智能2、工作成效不能立竿见影，有时甚至没有结果，难以在短时间予以衡量。素质特殊要求：1、通常是高学历，经验丰富的人才2、重视工作成就和工作内容3、自我期望较高，对工作环境要求也高。应采取的工资制度：1、薪酬着眼于对外具有竞争性，薪酬取决于市场的供需情况；2市场供应不足，研发人员的薪酬可能较一般工程人员的薪酬要高，3、特别在激励措施上，产品开发成功时可酌情给予产品开发奖金，或者根据贡献率给予一定的利润分享，鼓励其自身价值的实现又能影响镇部分人的团队效应，激发其潜能智慧的充分发挥。对研发人员的薪酬激励政