雀巢公司成长史

1、雀巢公司成长史一、公司简介雀巢公司（Nestle）创建于1867年，总部在瑞士沃韦（Vevey）,是世界上最 大的食品制造商。 2008年财富500强位居第 57位，营业收入 896.3亿美元， 利润 88.74亿美元，在全球拥有 500多家工厂，近 28万名员工。“ Nestl啲意思是小小鸟巢”这个温馨的鸟巢作为雀巢公司的标志，深受 消费者熟悉和喜爱，它代表着雀巢公司的理念：关爱、安全、自然、营养。作为 全球最大的食品公司，雀巢秉承一贯的理念和原则，以人为本，以质量为重，为 世界各国的消费者提供优质食品，带来美好生活。雀巢进入中国已有 20 多年，取得了持续性的赢利增长。雀巢对大中华区的 直

2、接投资已累计达 70 亿元人民币， 在中国拥有 20多家工厂， 十几家独资及合资 企业，在上海设立了研发中心， 2008 年雀巢北京研发中心也开业。 2007 年，雀 巢大中华区的销售额为 21 亿瑞士法郎（ 130亿元人民币） 。雀巢公司 201 0年销售额达到 1 097亿瑞士法郎，纯利润达到 342亿瑞士法郎。 其中的大约 95%来自食品的销售， 因此雀巢可谓是世界上最大的食品制造商， 也 是最大的跨国公司之一。 公司以生产巧克力棒和速溶咖啡闻名遐迩， 拥有适合当 地市场与文化的丰富的产品系列。雀巢在五大洲的 81 个国家中共建有 443 多家 工厂，所有产品的生产和销售由总部领导下的约

3、 200多个部门完成。 雀巢销售额 的 98%来自国外，因此被称为 “最国际化的跨国集团 ”。kH l=t±? 7 口二、主要产品雀巢产品主要涉及咖啡、矿泉水、猫狗食品、冰淇淋，在同行业中均处于领 先地位。此外在奶粉、调味品、巧克力糖果、眼科医疗用品等产业也享有较高声 誉。尽管生产线很广，涵盖各类食品，但在消费者眼中，雀巢就是速溶咖啡的代 名词。三、企业文化一直以来，雀巢员工始终是将雀巢精神带到生活中的关键因素。 也正是这种 “人”的精神引领雀巢从一个乡村的作坊发展成今天领先世界的食品公司。 员工是 雀巢最有价值的财富。 雀巢集团今日的优秀业绩源于世界各地员工坚强的努力和 忠诚。作为

4、一个致力于生产优质食品， 创造美好生活的公司， 雀巢也十分关心自 己的员工。雀巢公司的管理者和员工之间形成了亲密无间的工作氛围， 使雀巢成 为首选雇主。作为一个不歧视任何民族、种族、宗教、性别、年龄的世界性大公 司，雀巢欢迎文化和社会的多元化。 一个公司拥有这么多国籍的员工， 这在世界 上是少见的。 雀巢坚信， 只有将本土和国际人才相结合， 才能最好的发挥他们的 潜质和能力，从而无论何时、何地、以何种方式，都能为消费者提供优质的雀巢 产品和品牌。三、公司发展及并购史1867年，药剂师亨利 内斯特莱在瑞士创建了雀巢公司，并以盾形纹章 一一 鸟（雀巢）作为公司的标志，这便是后来驰名全球的雀巢公司的

5、雏形。在这以后的 100 多年中，雀巢公司靠打破区域市场的束缚， 进行跨国兼并来壮大自己的规模，调整企业发展重点，扩大产品种类，成为全球性企业。1890年1902年期间，雀巢陆续在欧美设厂，并与现在雀巢公司另一个源 头英瑞炼乳公司（Anglo-SwissCondensed Milk Company合并，成为当时世界级食 品行业的巨头。1 929年，雀巢公司成功并购了三家巧克力公司 （Peter, Cailler, Kohler。）1938 年，雀巢公司正式推出雀巢速溶咖啡。这项发明为雀巢带来了巨大的 利润。二战之后， 雀巢确立了向全球发展的长期目标， 并为此采取了一系列的投 资及并购行动。19

6、47年，雀巢公司与瑞士美极公司（Maggi）合并，使公司的销售额从8.33亿 瑞士法郎提高到 13.4亿瑞士法郎。从1985年到 2000年之间，雀巢公司花了大约 260亿美元购买兼并其他公司。1985年雀巢对卡纳森（Carnation）公司的收购是当时石油行业之外有史以来 最大的一笔收购。1988年并购了英国的Rowntree,后者为雀巢带来了最为著名的产品之一： 奇巧巧克力（ Kitkat）。1992 年，雀巢拿下了法国的矿泉水制造商毕雷（ Perrier）。1997年，收购了圣培露（San PellegrinO矿泉水公司。 另外，西班牙、澳大利亚和加拿大最大的冰淇淋制造商也被雀巢纳入旗下

7、。 雀巢成为了世界最大的食品和饮料公司。2001年，以103亿美元兼并了美国著名的宠物食品公司普瑞纳 （Purina）,雀 巢一跃成为全球第二大宠物食品制造商。当年，雀巢还以 26 亿美元收购冷冻食 品公司 Chef America。在冰淇淋方面， 雀巢为了与自己的宿敌联合利华一决雌雄， 还是选择了购并 相关企业作为迅速提高竞争力的方法。 2002年和 2003年，它分别购买了合作伙 伴Haagen Dazs公司，还有德国的 Schoellers公司以及美国第三大冰淇淋公司 Dreyers （德雷尔）公司（出资28亿美元）。继 雀巢”出资并购 德雷尔”之后， 在美国已经拥有 “哈根达斯”、“德

8、雷尔”旗下的“德里梅利”、“戈蒂瓦”和“星巴克” 等高档冰淇淋品牌，迅速改变了美国高档冰淇淋 “雀巢”、“德雷尔”、“联合利华 ” 三分天下的局面。 因为雀巢在收购德雷尔之后，其市场份额猛增至60%，与联合利华形成对抗。此外，从 1999年到 2003年，雀巢收购了至少 32家水务公司。2005年 12月，雀巢以 2.4亿欧元收购了希腊冰淇淋生产商 Delta Ice Cream。2006年6月，雀巢出资约6亿美元收购减肥公司Jenny Craig In c.（JCG.XX雀 巢将借此拓展高利润的保健营养品业务。 就在这笔收购之前， 雀巢还收购了澳大 利亚营养快餐公司 Uncle Tobys

9、snacks2007年，雀巢动用将近 70亿瑞郎资金从诺华制药公司手中收购其美国子公 司-格伯（Gerber）婴儿食品公司，经过这一收购，雀巢公司成为世界最大婴儿食品 出品商。同年，收购瑞士传统的矿泉水生产商Henni ez，并与世界上最贵的巧克力制造商 Pierre Marcolini 成为合作伙伴。2010 年 2 月，拿下云南大山 70%的股权。2011 年 4 月，收购银鹭 60%股权。2011 年 7 月，宣布以 111 亿元人民币取得徐福记 60%股份 。 通过上百年的投资扩张及并购， 雀巢奠定了自己在全球食品行业中的领先地 位。如今，雀巢的经营项目已扩展到饮料、 调味品、宠物食品

10、、乳制品、巧克力、 冰淇淋、药品。四、经营管理策略1、实施企业资源规划（ ERP）为了在 2006年以前节省 60 亿瑞士法郎，雀巢制定了三大项目计划 再降 低制造费用的“Target2004 ”计划；欲减少10亿瑞士法郎行政支出的“FitNeS” 划；以及野心勃勃的全球业务卓越计划（ Global Business Excellenc）e。“全球业务卓越计划 ”实际上是雀巢实现企业信息化管理的一项计划。 即是雀 巢投资2亿美元与SAP合作，后者将帮助雀巢建立全球统一的IT平台，规范包 装的代码，并提供更为精确的原材料和库存数据。1997年，雀巢美国分公司率先在 SAP帮助下实施ERP项目，代

11、号取为BEST （Business Excellenee through Systems TechnolOgy预算成本为 2.1 亿美元（与后 来母公司ERP投资相当），此后又追加8000万美元用于咨询和维护，在世界范围 内推进ERP项目，加强对全球80多个国家的200多家分公司和分支机构的管理。 这个项目于 2003 年第一季度完成。雀巢引入统一 IT 平台后，对其内部的数据管理有了极大改进。例如，以前 各自为政的分权管理，造成的后果是同一袋糖可能在雀巢内部有 50 种不同的代 码；另外，由于内部代码不一致，相互间完全不能参照，相对独立的采购模式致 使雀巢不同的部门要为来自于同一个供应商的同

12、一种香草支付超过 20 种不同的 成本。新型 IT 平台的应用还使雀巢能更轻松地以收购方式扩大规模。 2005 年 12 月19 日，雀巢用2.4亿欧元收购了希腊冰淇淋生产商 Delta Ice Cream，以扩大它 在希腊和巴尔干半岛的冰淇淋市场，就应用了这一新型 IT平台。2、长线经营管理雀巢的长线经营管理理念就是： 执着地追求一点， 让消费者信任雀巢的品牌 和品牌背后的雀巢人。 其做法之一是， 在实现部分品牌全球化的同时， 仍努力维 系品牌在原地的消费者对品牌的感情联系。 在收购某地的品牌后， 雀巢常实行平 行品牌的策略，保留原有品牌。雀巢的工厂分布在 84 个国家，员工 26 万余名，

13、 品牌更是多达 6000 种。联合利华等大食品企业已着手压缩其众多的品牌数量， 而雀巢却丝毫没有这 个想法。虽然在韩国和中国，雀巢亏损的时间曾长达十几年。但是后来，它的坚 持有了丰厚的回报，雀巢在这两个国家已取得令人羡慕的利润。又如， 1998 年， 因货币危机，许多公司纷纷撤出俄罗斯市场，而雀巢却坚守阵地。到 2000 年， 其巧克力、咖啡和冰淇淋三种产品在俄罗斯市场的份额翻了一番， 超过了所有对 手。雀巢公司总裁布拉贝克声称， 这是雀巢真正的商业优势所在， 是其他公司很 难复制的，而且这种优势只有经过长期经营管理才能体现出来。3、重组欧洲生产格局为了在 2002 年后 3 年内节省 5 亿

14、瑞士法郎 （1.55 瑞郎合 1 美元）生产费用， 重组部分企业成为雀巢公司发展的必要途径。 2002 年和 2003 年，雀巢公司对其 在欧洲地区的生产格局进行重要的重组工作， 16 家公司被转让或者合并。 2400 名职工面临三个选择：随工厂转让、在集团内部调整，或者提前退休。雀巢保留 了它在欧洲的大型企业， 使之能够不仅仅满足某个国家的需要， 而且能够覆盖周 边地区。雀巢公司已经逐步实行其整合计划，涉及集团所属的一半企业。集团 1992 年的员工总数为 21.8万，营业额为 545 亿瑞郎； 2001年的人数为 23万，但是营 业额上升到 847 亿瑞郎，可见重组计划的经济效益是十分明显

15、的。4、本地化策略雀巢在融合地方文化方面采用了 “本地化 ”策略。例如，对于有着饮茶文化的 中国市场，雀巢咖啡的产品拓展是非常谨慎的， 因为它已经不仅仅是在销售产品， 而且也在影响本地的文化。所以，它选择了循序渐进、持之以恒的策略。奶制品 也是一样。而对于冰淇淋、 糖果等容易被接受的现代产品， 则更多地开发适合本 地居民口味创新产品。比如开发出有红豆、绿豆、栗子等为原料的冰淇淋，以及 含有中国本地调料的脱水烹调食品等。五、公司战略品牌的营销战略及产品呈现的细节标签化标准 包装设计手册 品牌化战略标签化标准(Labeling Standards)只是一个指导性文件，它对标签设计组成的 各种元素做

16、出了明确规定。 如雀巢咖啡的标识、 字体和所使用的颜色， 以及各个 细节相互间的比例关系。 这个文件还列出了各种不同产品的标签图例， 建议各分 公司尽可能早地使用这些标签。包装设计手册(PackageDesign Manual)是一个更为灵活使用的文件，它提出 了使用标准的各种不同方式。例如包装使用的材料及包装的形式。最重要的文件是品牌化战略(Branding Strategy。它包括了雀巢产品的营销原 则、背景和战略品牌的主要特性的一些细节。这些主要特性包括 :品牌个性、期 望形象、与品牌联系的公司、 其它两个文件涉及的视觉特征、 以及品牌使用的开 发。六、心得体会雀巢公司从 1987 年创

17、始， 到现在已经有一百多年的历史， 对一个企业来 说，打江山容易守江山难， 尤其在这样一个市场机制的社会里， 不懂得创新只一 味守旧只会让企业濒临破产。 而雀巢公司不仅在这一百多年的时间里积极开拓国 外市场， 而且发展的越来越好， 不管是货币危机还是市场危机， 雀巢都能够迎难 而上，并最终能取得可观的利润， 这都是一个百年企业的沉淀， 当然这也离不开 公司高层的战略规划和敏锐的市场嗅觉。一个企业，一个公司， 要想做大做强，市场的选择和开拓是非常重要的一个 战略环节。 选择了一个广阔的有前途的市场， 就等于为企业选择了发展壮大的生 命线，它在一定程度上决定了一个企业的经营管理的成败。 拿雀巢开拓

18、中国市场 来说，雀巢公司科学准确地确定了经营方向， 毅然开拓中国市场， 体现了它的决 策的精明。雀巢通过 20 年的努力，经过成功的经营，最终雀巢的牌子在中国打 响了，并且已经成为中国饮品市场上占有绝对优势的品牌。经过十多年的创业和发展， 看准了中国大市场的需求， 研究透了该市场奶制 品和其他产品资源以及人力资源的优势， 获得了取之不尽用之不竭的人力和原料 资源，加之公司自身拥有的雄厚资本以及技术和管理方面的优势， 使得雀巢在中 国市场追求的目标得以实现，在中国的业务已经进入持续盈利的轨道。至 2001 年，雀巢对中国的直接投资累计 67亿元人民币。 设立 18 家工厂， 并且全部实行 现代化管理和经营。 这 18家工厂的销售总额已达 75亿元人民币， 其中向中国政 府缴纳各项税款约为 8 亿元人民币。 雀巢产品在中国这么受欢迎不仅跟雀巢公司的市场开拓战略有关， 还跟雀巢 公司的创新意识有关， 现如今企业的成败很大程度上跟创新有关， 任何产品都得 适应市场的发展， 否则很难长期发展下去， 如雀巢公司在进入中国市场后， 积极 探索产品新口味、 新形式来适应中国人的口味， 对于冰淇淋、 糖果