研发人员的考核与激励电子教案

1、All Rights Reserved 华成培训(pixn)研发管理系列课程之RDM011R&DPerformance Management 研发人员(rnyun)的考核与激励第一页，共210页。2All Rights Reserved 课程课程(kchng)(kchng)目录目录2. 研发研发(yn f)绩效管理概述绩效管理概述1、案例、案例(n l)分分析析3. 研发绩效的研发绩效的目标管理目标管理7.研发绩效的研发绩效的反馈管理反馈管理8.研发绩效管理结研发绩效管理结果的应用及奖金分果的应用及奖金分配配4. 研发高层领研发高层领导的述职管理导的述职管理0、公司及培、公司及培训课程

2、介绍训课程介绍5.研发团队研发团队/个人个人的绩效辅导的绩效辅导6.研发绩效的考核研发绩效的考核与评价管理与评价管理第二页，共210页。3All Rights Reserved 华成企业管理咨询公司华成企业管理咨询公司(n s)(n s)介绍介绍 专业的培训解决方案提供商专业的培训解决方案提供商 供应链管理供应链管理 研发管理研发管理 市场市场(shchng)管理管理 流程管理流程管理 人力资源管理人力资源管理 华成公司的讲师团队已经为上千家公司提供了专业华成公司的讲师团队已经为上千家公司提供了专业的培训的培训 第三页，共210页。4All Rights Reserved 华成培训研发管理课程

3、华成培训研发管理课程(kchng)(kchng)地图地图利利润润利利润润市场市场(shchng) 管管理理供应链管供应链管理理概念方案 开发 验证 发布 生命周期RDM006 RDM007RDM005RDM001 RDM002 RDM003 RDM004 RDM008 RDM009 RDM010人力人力(rnl)资源管资源管理理财经管理财经管理流程管理流程管理IT管理管理RDM011 RDM012 RDM013BPM001 BPM002 BPM003 BPM004 BPM005 BPM006 BPM007新产品开发管理（新产品开发管理（NPD）RDM014RDM015第四页，共210页。5Al

4、l Rights Reserved 华成培训研发管理课程华成培训研发管理课程(kchng)目录目录序号课程名称课时RDM001研发管理总裁班如何打造有竞争力的研发管理体系（Promoting Innovation）2天RDM002市场驱动的新产品开发流程管理（NPDProcess Management）2天RDM003研发项目管理（NPDProject Management）2天RDM004软件项目管理（NPDSoftware Project Management ）2天RDM005新产品开发需求管理（NPDRequirements Management）2天RDM006产品测试管理（NPDT

5、esting）2天RDM007从样品走向量产（NPDPiloting）2天RDM008研发质量管理（ NPD Quality Management）2天RDM009模拟新产品开发管理实战训练（NPDSimulation）3-5天RDM010以业务为导向的CMM/CMMI高级实务（NPD CMM/CMMI ）3天RDM011研发人员的考核与激励（NPDR&D Performance Management）2天RDM012成功的研发项目经理（NPDSuccess Program Manager ）2天RDM013研发人员职业素养（NPD R&D Excellent Employee

6、）2天RDM014研发知识产权管理（NPD Intellectual Property Management）2天RDM015研发财经与成本管理（NPD R&D Finance and Cost Management）1天第五页，共210页。6All Rights Reserved 课程学习课程学习(xux)(xux)目标（一）目标（一） 通过本课程的学习，您将能够：通过本课程的学习，您将能够： 分析并了解业界公司在研发人员考核和激励方面存分析并了解业界公司在研发人员考核和激励方面存在的主要问题及解决办法在的主要问题及解决办法 掌握研发的价值链，研发价值创造、价值评价和价掌握研发的价值

7、链，研发价值创造、价值评价和价值分配的各环节的重点值分配的各环节的重点 掌握研发绩效目标的制定掌握研发绩效目标的制定(zhdng)和研发体系和研发体系KPI指标分解的方法和实际操作指标分解的方法和实际操作第六页，共210页。7All Rights Reserved 课程课程(kchng)(kchng)学习目标（二）学习目标（二） 通过本课程的学习，您将能够：通过本课程的学习，您将能够： 了解研发高层领导的述职管理了解研发高层领导的述职管理 掌握研发团队和个人的绩效管理的方法和实际掌握研发团队和个人的绩效管理的方法和实际操作操作 掌握绩效管理的掌握绩效管理的PDCA循环，绩效评价和反馈循环，绩效

8、评价和反馈的技巧的技巧 掌握研发绩效管理结果的应用和研发体系掌握研发绩效管理结果的应用和研发体系(tx)的奖金分配方法的奖金分配方法第七页，共210页。All Rights Reserved 单元一、案例(n l)分析第八页，共210页。9All Rights Reserved 课程课程(kchng)(kchng)目录目录2. 研发绩效研发绩效管理管理(gunl)概述概述1、案例、案例(n l)分析分析3. 研发绩效的目研发绩效的目标管理标管理7.研发绩效的反研发绩效的反馈管理馈管理8.研发绩效管理结研发绩效管理结果的应用及奖金分果的应用及奖金分配配4. 研发高层领导研发高层领导的述职管理的述

9、职管理0、公司及培训、公司及培训课程介绍课程介绍5.研发团队研发团队/个人个人的绩效辅导的绩效辅导6.研发绩效的考核与研发绩效的考核与评价管理评价管理第九页，共210页。10All Rights Reserved 本单元本单元(dnyun)(dnyun)学习目标学习目标 学习目标：学习目标： 进行一个真实的绩效管理案例的角色演练进行一个真实的绩效管理案例的角色演练(yn lin) 分析不同的角色在这个案例中所承担的职责分析不同的角色在这个案例中所承担的职责 探讨不同规模的企业在绩效管理方面存在的问探讨不同规模的企业在绩效管理方面存在的问题题第十页，共210页。11All Rights Rese

10、rved 案例案例(n l)(n l)分析分析 各小组阅读案例资料各小组阅读案例资料15分钟，进行角色演练讨论分钟，进行角色演练讨论20分钟，总结完成分钟，总结完成(wn chng)案例中的问题，案例中的问题，各小组选派一名代表分享讨论成果！各小组选派一名代表分享讨论成果！第十一页，共210页。All Rights Reserved 单元二、研发(yn f)绩效管理概述第十二页，共210页。13All Rights Reserved 课程课程(kchng)(kchng)目录目录2. 研发研发(yn f)绩效管理概述绩效管理概述1、案例、案例(n l)分分析析3. 研发绩效的目研发绩效的目标管理

11、标管理7.研发绩效的反研发绩效的反馈管理馈管理8.研发绩效管理结研发绩效管理结果的应用及奖金分果的应用及奖金分配配4. 研发高层领导研发高层领导的述职管理的述职管理0、公司及培训课、公司及培训课程介绍程介绍5.研发团队研发团队/个人个人的绩效辅导的绩效辅导6.研发绩效的考核研发绩效的考核与评价管理与评价管理第十三页，共210页。14All Rights Reserved 本单元学习本单元学习(xux)(xux)目标目标 学习目标：学习目标： 研发人员考核和激励常见的问题分析研发人员考核和激励常见的问题分析 绩效管理的绩效管理的PDCA循环循环 研发人员的素质模型及研发绩效管理的独特性研发人员的

12、素质模型及研发绩效管理的独特性 研发的职位管理和职位说明书研发的职位管理和职位说明书 推荐读物推荐读物 哲学哲学(zhxu)与人生（台）傅佩荣与人生（台）傅佩荣第十四页，共210页。15All Rights Reserved “将我们公司最好的20人拿走，微软在世界上将变得无足轻重。”比尔.盖茨微软总裁(zngci)、首席执行官他为什么这么他为什么这么(zh me)(zh me)说？说？第十五页，共210页。16All Rights Reserved 新经济时代新经济时代(shdi)(shdi)竞争的核心是人才的竞争竞争的核心是人才的竞争农业经济时代财富增值主要来自于对土地的控农业经济时代财富

13、增值主要来自于对土地的控制（竞争的核心在对土地的控制权）制（竞争的核心在对土地的控制权）工业经济时代财富增值主要来自于对资本的支工业经济时代财富增值主要来自于对资本的支配和资本的积累（竞争的核心在对资本的占有配和资本的积累（竞争的核心在对资本的占有(zhnyu)与支配）与支配）新经济时代财富增值主要来自于人才的知识创新经济时代财富增值主要来自于人才的知识创造（竞争的核心在对人力资源的拥有与开发）造（竞争的核心在对人力资源的拥有与开发）第十六页，共210页。17All Rights Reserved 企业可能碰到的典型企业可能碰到的典型(dinxng)(dinxng)问题问题我们听到的声音我们听

14、到的声音“流于形式，主管和员工都没有认真对待流于形式，主管和员工都没有认真对待”“评价完全是主管的主观判断，没有任何客观评价完全是主管的主观判断，没有任何客观标准。即便是公司订立的标准，也没有认真执标准。即便是公司订立的标准，也没有认真执行行”“企业实行强制企业实行强制(qingzh)排序时，主管经常排序时，主管经常让下属轮流坐庄，反正谁也不得罪让下属轮流坐庄，反正谁也不得罪”“过于复杂，每年要投入大量的时间，可是好过于复杂，每年要投入大量的时间，可是好像也看不到什么效果像也看不到什么效果”如何将绩效结果应用到更广泛的领域，而非仅如何将绩效结果应用到更广泛的领域，而非仅仅局限于发放奖金仅局限于

15、发放奖金?第十七页，共210页。18All Rights Reserved 现行现行(xinxng)(xinxng)的绩效管理系统是否有效运转？的绩效管理系统是否有效运转？n来自来自MERCER公司的一项研究表明公司的一项研究表明(biomng)，只有约，只有约34%的的受访企业认为他们企业实行的绩效管理是有效的受访企业认为他们企业实行的绩效管理是有效的n在那些认为绩效管理不成功的企业中，将以下两个因素排在在那些认为绩效管理不成功的企业中，将以下两个因素排在了首位：了首位：n高管成员没有充分参与高管成员没有充分参与n绩效标准绩效标准(biozhn)的选择和考核不能有效甄别优秀的绩的选择和考核不

16、能有效甄别优秀的绩效效1%3%33%48%15%CompletelyTo a great extentTo some extentTo a little extentNot at all第十八页，共210页。19All Rights Reserved 研发绩效研发绩效(j xio)(j xio)管理在研发人力资源管理中管理在研发人力资源管理中的定位的定位文化与价值观文化与价值观研发远景与产品战略目标研发远景与产品战略目标招招聘聘调调配配( (选选) )培培训训开开发发( (育育) )绩绩效效管管理理( (用用 ) )报报酬酬认认可可( (留留) )双双 向向 沟沟 通通研发业务管理研发业务管理

17、技术职位族与任职资格技术职位族与任职资格第十九页，共210页。20All Rights Reserved 讨论：如何讨论：如何(rh)(rh)看待研发体系的末尾淘汰制度看待研发体系的末尾淘汰制度从从20%、70%、10%引发引发(yn f)的思考的思考“通用电气（通用电气（GE）的领导者必）的领导者必须懂得，他们一定要鼓舞、激励并奖赏须懂得，他们一定要鼓舞、激励并奖赏最好的最好的20，还要给业绩良好的，还要给业绩良好的70打打气加油，让他们提高进步，不仅如此，气加油，让他们提高进步，不仅如此，GE的领导者还必须下定决心，永远以的领导者还必须下定决心，永远以人道的方式，换掉那最后人道的方式，换掉

18、那最后10的人，并的人，并且每年都要做。只有如此，真正的经营且每年都要做。只有如此，真正的经营才会产生，才会兴盛才会产生，才会兴盛(xngshng)。” 杰克杰克.韦尔奇韦尔奇前通用电气董事长、首席执行官前通用电气董事长、首席执行官第二十页，共210页。21All Rights Reserved 研发绩效研发绩效(j xio)(j xio)管理的独特性（一）管理的独特性（一）研发绩效管理以产品战略为核心，以开发活动为根本依据研发绩效管理以产品战略为核心，以开发活动为根本依据基于产品战略的目标基于产品战略的目标产品战略的分解产品战略的分解(fnji)形成组织目标，并决定绩效目标形成组织目标，并决

19、定绩效目标基于开发组织的关系基于开发组织的关系为实现产品战略而形成的跨部门的团队的组织架构为实现产品战略而形成的跨部门的团队的组织架构第二十一页，共210页。22All Rights Reserved 研发研发(yn f)(yn f)绩效管理的独特性（二）绩效管理的独特性（二） 基于技术任职资格管理体系基于技术任职资格管理体系 产品战略的实现归根结底到对人的素质、技能产品战略的实现归根结底到对人的素质、技能的要求，建立与之对应的技术任职资格管理体的要求，建立与之对应的技术任职资格管理体系系 基于产品开发活动的管理基于产品开发活动的管理 产品开发活动的过程和结果形成产品开发活动的过程和结果形成(

20、xngchng)绩绩效管理效管理第二十二页，共210页。23All Rights Reserved 研发研发(yn f)(yn f)人员的特点人员的特点逻辑思维能力强逻辑思维能力强独立贡献者居多独立贡献者居多技术导向性明显技术导向性明显流动意向明显流动意向明显工作过程难以衡量工作过程难以衡量绩效绩效(j xio)差距巨大差距巨大不愿意表达自己的真实想法不愿意表达自己的真实想法第二十三页，共210页。24All Rights Reserved 研发绩效管理执行者的特点及常见研发绩效管理执行者的特点及常见(chn jin)(chn jin)的问题的问题 技术至上技术至上(zhshng) 以技术能力

21、的评价代替实际工作的表现以技术能力的评价代替实际工作的表现 重业务，轻管理重业务，轻管理 工作中只关心技术，而忽视对人的管理及关心工作中只关心技术，而忽视对人的管理及关心 过分关注细节，凡事事必躬亲过分关注细节，凡事事必躬亲 工作中过分关注技术细节工作中过分关注技术细节 总认为自己作的是最好的，对别人不放心总认为自己作的是最好的，对别人不放心第二十四页，共210页。25All Rights Reserved 研发绩效管理研发绩效管理(gunl)(gunl)的原则（一）的原则（一） 结果导向原则结果导向原则 这个结果就是这个结果就是PBC的达成情况的达成情况 阶段性原则阶段性原则 将绩效目标按阶

22、段性进行分解，以考核其阶段性目标将绩效目标按阶段性进行分解，以考核其阶段性目标完成情况完成情况 客观性原则客观性原则 注意定量注意定量(dngling)和定性结合，以和定性结合，以“测测”为主，为主，以以“评评”为辅，强调以事实和数据说话为辅，强调以事实和数据说话第二十五页，共210页。26All Rights Reserved 研发绩效管理研发绩效管理(gunl)(gunl)的原则（二）的原则（二） 全方位考核原则全方位考核原则 考核信息要逐步实现全方位收集考核信息要逐步实现全方位收集(shuj)，考核结，考核结果要充分考虑到相关人员的评价（直接主管、相关果要充分考虑到相关人员的评价（直接主

23、管、相关主管、员工自评、周边部门相关意见调查）主管、员工自评、周边部门相关意见调查） 绩效关联原则绩效关联原则 团队、主管、员工是不可分割的利益共同体，团队团队、主管、员工是不可分割的利益共同体，团队的整体绩效影响团队成员的绩效的整体绩效影响团队成员的绩效第二十六页，共210页。27All Rights Reserved 研发人员的素质要求研发人员的素质要求(yoqi)(yoqi)冰山模型冰山模型社会角色、价值观社会角色、价值观自我形象自我形象品质品质动机动机技能知识技能知识第二十七页，共210页。28All Rights Reserved 素质素质(szh)(szh)的定义的定义成就导向成就

24、导向演绎思维演绎思维归纳归纳(gun)思维思维服务精神服务精神培养人才培养人才坚韧性坚韧性每一种每一种(y zhn)素质均有可衡量的行为表现（一般可分五素质均有可衡量的行为表现（一般可分五级）级）灵活性影响能力学习能力主动性诚实正直人际理解能力组织意识献身精神关系建立自信领导能力合作精神第二十八页，共210页。29All Rights Reserved 讨论讨论(toln)(toln)与演练与演练 根据以上素质的定义，讨论研发人员的主要素质有根据以上素质的定义，讨论研发人员的主要素质有哪些哪些(nxi)？总结？总结67条。如何帮助研发人员培条。如何帮助研发人员培养这种素质？每一小组派一名代表上

25、台发表之！养这种素质？每一小组派一名代表上台发表之！第二十九页，共210页。30All Rights Reserved u根据企业目标设定绩效目标根据企业目标设定绩效目标期望值期望值u设定绩效指标后，不断激励设定绩效指标后，不断激励并辅导员工并辅导员工u注重整个注重整个(zhngg)(zhngg)管理流管理流程程u结果指标和能力指标同样重结果指标和能力指标同样重要要u部门经理参与整个部门经理参与整个(zhngg)(zhngg)过程过程u一般是根据主观设定目标并进行一般是根据主观设定目标并进行评判评判u多为事后进行评估多为事后进行评估u注重形式注重形式u注重结果注重结果(ji gu)(ji gu

26、)u主要是人事部门参与整个流程主要是人事部门参与整个流程绩效绩效(j xio)(j xio)管理管理 绩效考核绩效考核绩效管理不仅仅是绩效考核绩效管理不仅仅是绩效考核第三十页，共210页。31All Rights Reserved 焦点焦点(jiodi(jiodin)n)在过在过去去焦点焦点(jiodi(jiodin)n)在现在在现在焦点焦点(jiodi(jiodin)n)在未在未来来您以前曾作过您以前曾作过什么？什么？您能够作您能够作过什么？过什么？您获得了什您获得了什么？么？绩效评估绩效评估/ /考考核核绩效管理绩效管理绩效管理不只是一套评估体系绩效管理不只是一套评估体系绩效管理聚焦于未来

27、和过程绩效管理聚焦于未来和过程第三十一页，共210页。32All Rights Reserved 制定绩效制定绩效(j xio)计划计划持续持续(chx)的绩效沟通的绩效沟通数据收集数据收集(shuj)、观、观察和文档察和文档绩效评价绩效评价绩效诊断与辅绩效诊断与辅导导新的绩效计划新的绩效计划PlanDoCheckAction个人绩效承个人绩效承诺（诺（PBC）例会，周报月报例会，周报月报非正式沟通非正式沟通例会和沟通纪要，报告及例会和沟通纪要，报告及项目文档项目文档自评，民主评议和自评，民主评议和双向沟通双向沟通找出差距与不足，制找出差距与不足，制定改进计划定改进计划绩效管理的绩效管理的PD

28、CA循环循环第三十二页，共210页。33All Rights Reserved 任职资格管理任职资格管理(gunl)和绩效管理和绩效管理(gunl)的关系的关系区别任职资格绩效管理基础职类的划分与行为标准绩效指标与考核标准关注点侧重于行为，同时关注结果侧重于结果-任职者的贡献，同时关注行为管理对象任职者在工作中体现的能力/技能任职者的绩效改进/实际贡献管理过程标准建立/资格认证/培训计划/辅导/检查/反馈结果达标/不达标优秀/良好/正常/需改进绩效不佳的原因之一可能绩效不佳的原因之一可能(knng)是达不到任职是达不到任职标准标准资格认证的主要依据资格认证的主要依据(yj)之一是绩效输出之一是

29、绩效输出任职资格任职资格绩效管理绩效管理第三十三页，共210页。34All Rights Reserved 研发体系的技术职位研发体系的技术职位(zhwi)及任职资格管理分及任职资格管理分类类专业的技术职位体系和任职资格管理分类大类小类系统按照系统工程师的等级进行划分技术管理按照业务管理任职资格等级划分软件主机软件、网管软件、数据库软件、增值特服软件、服务器软件、 操作系统、信令/协议软件硬件单板硬件、单板软件、光器件、装备硬件、器件机械结构、机械装备制造工艺、试制工程工程技术、工程设计、工程管理、生命周期管理、技术培训测试软件测试、硬件测试资料资料开发、资料编译特殊技术RF、CAD、ASIC

30、数字、ASIC数模、算法技术专项技术EMC、可靠性设计、环境/热设计、安全/防护电源技术电源技术、配电第三十四页，共210页。35All Rights Reserved 任职任职(rn zh)资格的应用资格的应用职位管理职位管理/ /任职资格管理任职资格管理招招聘聘调调配配定定级级调调薪薪晋晋升升选选拔拔技技能能培培训训原则上只有原则上只有满足职位要满足职位要求的任职资求的任职资格条件才能格条件才能作为该职位作为该职位的任职者的任职者员工薪酬级员工薪酬级别取决于员别取决于员工所从事的工所从事的职位、任职职位、任职能力（任职能力（任职资格）资格）较高级别职位较高级别职位出现空缺时，出现空缺时，首

31、先从满足一首先从满足一定任职资格条定任职资格条件的员工中选件的员工中选拔拔从职位要求出从职位要求出发，可根据员发，可根据员工任职资格条工任职资格条件组织有关培件组织有关培训训第三十五页，共210页。36All Rights Reserved 职位职位(zhwi)说明书的撰写说明书的撰写 职位说明书描述的对象是具有代表性、典型性、比职位说明书描述的对象是具有代表性、典型性、比较稳定的职位，与任职者无关，是公司对这个职位较稳定的职位，与任职者无关，是公司对这个职位的描述和要求的描述和要求(yoqi) 人力资源部负责组织公司职位说明书的制定，该职人力资源部负责组织公司职位说明书的制定，该职位的上级、

32、同级和公司相关熟悉该职位的人参与该位的上级、同级和公司相关熟悉该职位的人参与该职位说明书的修订职位说明书的修订第三十六页，共210页。37All Rights Reserved 行为动词行为动词 制定，建议，检查制定，建议，检查(jinch)，确保，表达，联络，确保，表达，联络 目的目的 为谁，为什么为谁，为什么 最终结果最终结果 实现什么结果实现什么结果职位说明书中的应负责任可以分成职位说明书中的应负责任可以分成(fn chn)三部三部分来写分来写第三十七页，共210页。38All Rights Reserved 职责职责(zhz)说明动词举例说明动词举例 决策或设定目标决策或设定目标 批准

33、批准指导指导 授权授权 建立建立 制订制订 规划等规划等 执行管理执行管理 维护维护评估评估 确保确保 审核审核 设定设定 监控监控 执行等执行等 专业专业(zhuny)与资源与资源 分析分析提议提议 预测预测 协调协调 促使等促使等 特定性或基层工作特定性或基层工作 检查检查履行履行 对照对照 提出提出 分配分配 处理等处理等 一般性工作一般性工作 管理管理联系联系 协助协助 控制控制 监督等监督等第三十八页，共210页。39All Rights Reserved 讨论讨论(toln)&演练：职位说明书案例分析演练：职位说明书案例分析 分析某公司典型的职位说明书分析某公司典型的职位说

34、明书 每个小组选取公司研发体系每个小组选取公司研发体系(tx)一个典型的职一个典型的职位进行职位分析，完成一份职位说明书；每一小位进行职位分析，完成一份职位说明书；每一小组派一名代表上台发表之！组派一名代表上台发表之！第三十九页，共210页。40All Rights Reserved 第一季度：绩效计划讨论 1、审核岗位情况 2、设定目标、标准 3、称职胜任状况 4、个人发展计划第一到第四季度：管理活动 1、检查 2、辅导 3、培训 4、建议第四季度：绩效评估 1、评估客观表现 2、评估个人绩效表现因素 3、对次年PD讨论的影响 4、调整工资待遇的基数，事业提升的基础它山之石：爱立信的绩效管理

35、(gunl)循环第四十页，共210页。41All Rights Reserved 第一季度：自上而下层层下达业务承诺书（PBC）主要内容：承诺取胜：对上级目标的贡献承诺完成：本职位的年度绩效目标承诺合作：对团队或组织的贡献第一到第四季度：管理活动第一到第四季度：管理活动 1、检查 1、检查 2、辅导 2、辅导 3、培训 3、培训 4、建议 4、建议第四季度：绩效评估第四季度：绩效评估 1、评估客观表现（主管考 1、评估客观表现（主管考评成绩直接影响所辖部评成绩直接影响所辖部门员工考评等级比例）门员工考评等级比例） 2、评估个人绩效表现 2、评估个人绩效表现 3、调整工资待遇，评议个 3、调整工

36、资待遇，评议个人未来发展方向人未来发展方向它山之石：IBM的绩效管理(gunl)循环第四十一页，共210页。42All Rights Reserved 案例：案例：GE公司的考核与评估：公司的考核与评估：考核方式：考核方式：年初年初(ninch)制定部门目标（量化）、个人目标（更量化），制定部门目标（量化）、个人目标（更量化），主管与员工针对目标进行沟通，修订目标，明确目标主管与员工针对目标进行沟通，修订目标，明确目标主管定期根据实际情况和员工一道调整目标，并且引导员工如主管定期根据实际情况和员工一道调整目标，并且引导员工如何更好地完成目标何更好地完成目标由于年初由于年初(ninch)目标定得

37、很细，实施过程中也有控制，因目标定得很细，实施过程中也有控制，因此到年终考核时容易掌握此到年终考核时容易掌握绩效管理案例(n l)分析第四十二页，共210页。43All Rights Reserved v 考核具体方式：四页表，前三页员工填写，第四页主管填写考核具体方式：四页表，前三页员工填写，第四页主管填写v 第一页：个人工作记录第一页：个人工作记录v 第二页：个人简历第二页：个人简历v 第三页：对照年初目标填写任务完成情况。同时说明哪些第三页：对照年初目标填写任务完成情况。同时说明哪些(nxi)项目较强，哪些项目较强，哪些(nxi)待待提高，今后如何发展提高，今后如何发展v 第四页：主管填

38、写，内容项与第三页一样，主管根据一年的管理，给出考核结果第四页：主管填写，内容项与第三页一样，主管根据一年的管理，给出考核结果v 表填完后，主管和员工面谈，目的是使员工知道自己的长处、短处、明确今后的发展方向表填完后，主管和员工面谈，目的是使员工知道自己的长处、短处、明确今后的发展方向v GE的考核结果跟奖励制度、提升制度直接挂钩的考核结果跟奖励制度、提升制度直接挂钩绩效管理(gunl)案例分析第四十三页，共210页。44All Rights Reserved 关键关键(gunjin)(gunjin)内容回顾内容回顾 研发人员考核和激励研发人员考核和激励(jl)存在的问题存在的问题 研发绩效管

39、理的研发绩效管理的PDCA循环循环 研发的职位管理研发的职位管理 绩效管理和产品开发之间的关系绩效管理和产品开发之间的关系第四十四页，共210页。All Rights Reserved 单元三、研发(yn f)绩效的目标管理第四十五页，共210页。46All Rights Reserved 课程课程(kchng)(kchng)目录目录2. 研发研发(yn f)绩效管理概述绩效管理概述1、案例、案例(n l)分析分析3. 研发绩效的目标研发绩效的目标管理管理7.研发绩效的研发绩效的反馈管理反馈管理8.研发绩效管理研发绩效管理结果的应用及结果的应用及奖金分配奖金分配4. 研发高层领导的研发高层领导

40、的述职管理述职管理0、公司及培训、公司及培训课程介绍课程介绍5.研发团队研发团队/个人个人的绩效辅导的绩效辅导6.研发绩效的考核研发绩效的考核与评价管理与评价管理第四十六页，共210页。47All Rights Reserved 本单元学习本单元学习(xux)(xux)目标目标 学习目标：学习目标： 学习如何制定研发的绩效目标，制定学习如何制定研发的绩效目标，制定PBC 掌握产品战略目标和研发绩效目标之间的关系掌握产品战略目标和研发绩效目标之间的关系 掌握绩效目标制定过程中如何进行掌握绩效目标制定过程中如何进行(jnxng)辅辅导导 掌握如何制定研发体系的掌握如何制定研发体系的KPI指标及量化

41、管理指标及量化管理 推荐读物：推荐读物： 平衡计分卡化战略为行动（美）卡普平衡计分卡化战略为行动（美）卡普兰兰第四十七页，共210页。48All Rights Reserved 当我们当我们(w men)(w men)知道目标时，目标管理是有效的；知道目标时，目标管理是有效的；不幸的是我们不幸的是我们(w men)(w men)很少知道目标。很少知道目标。彼德彼德杜拉克杜拉克绩效计划(jhu)和目标的迷茫第四十八页，共210页。49All Rights Reserved 明确绩效目标可以明确绩效目标可以(ky)指明方向，使变化的冲击减指明方向，使变化的冲击减至最低，使浪费和冗余减至最少，以及设

42、立标准以利至最低，使浪费和冗余减至最少，以及设立标准以利于控制于控制 绩效目标即为员工工作要射中的靶子，使得绩效的管绩效目标即为员工工作要射中的靶子，使得绩效的管理能够以目标和结果为导向理能够以目标和结果为导向设立绩效目标(mbio)的目的第四十九页，共210页。50All Rights Reserved 绩效绩效(j xio)(j xio)的目标迷茫在哪里？的目标迷茫在哪里？ 没有没有(mi yu)共同工作目标，员工就象没有共同工作目标，员工就象没有(mi yu)在轨道上高速运行的火车在轨道上高速运行的火车 如何通过系统的方法设定个人绩效目标，以确保所有员如何通过系统的方法设定个人绩效目标，

43、以确保所有员工与公司整体方向和战略保持一致工与公司整体方向和战略保持一致 绩效目标的设置是牵引整个工作的关键绩效目标的设置是牵引整个工作的关键第五十页，共210页。51All Rights Reserved 绩效目标绩效目标(mbio)(mbio)的来源的来源 职位应负责职位应负责(fz)任任 部门总目标、业务流程最终目标，该职位对总目标和部门总目标、业务流程最终目标，该职位对总目标和流程终点的贡献（关键目标之一）流程终点的贡献（关键目标之一） 项目终极目标，是对项目总目标的贡献（关键目标二）项目终极目标，是对项目总目标的贡献（关键目标二） 个人绩效目标，是对上级绩效贡献、对相关部门绩效个人绩

44、效目标，是对上级绩效贡献、对相关部门绩效贡献贡献第五十一页，共210页。52All Rights Reserved 研发绩效目标研发绩效目标(mbio)(mbio)管理能给我们带来什么？管理能给我们带来什么？ 与下属共同与下属共同(gngtng)制定绩效目标，易于针对目制定绩效目标，易于针对目标完成情况对下属进行评价标完成情况对下属进行评价 提高主管和下属工作中的计划能力提高主管和下属工作中的计划能力 提高主管制定既具有挑战性、又切实可行的目标的提高主管制定既具有挑战性、又切实可行的目标的能力（跳一跳，摸得着）能力（跳一跳，摸得着） 提升各级人员的职业化水平提升各级人员的职业化水平第五十二页，

45、共210页。53All Rights Reserved 绩效绩效(j xio)(j xio)目标的分层体系目标的分层体系 研发高层的绩效目标研发高层的绩效目标 产品开发团队的绩效目标产品开发团队的绩效目标 职能领域职能领域(ln y)的绩效目标的绩效目标 研发人员的绩效目标研发人员的绩效目标 各层次绩效目标之间的关联各层次绩效目标之间的关联第五十三页，共210页。54All Rights Reserved 绩效绩效(j xio)(j xio)目标设定的方法目标设定的方法 平衡平衡(pnghng)计分卡的方法计分卡的方法为了取得财务上的成功，我们应该如何(rh)同股东周旋？目标目标测量值测量值指

46、标指标措施措施财务方面财务方面为了让股东和顾客满意，我们应该在哪些业务流程中做到最好？内部业务流程运作内部业务流程运作目标目标测量值测量值指标指标措施措施为了实现公司前景，我们怎样能够开发我们的变革和增长潜力？组织学习与成长组织学习与成长目标目标测量值测量值指标指标措施措施为了实现公司前景，我们应该如何应对我们的顾客？顾客方面（客户满意度）顾客方面（客户满意度）目标目标测量值测量值指标指标措施措施愿景和战略愿景和战略第五十四页，共210页。55All Rights Reserved 绩效目标设定绩效目标设定(sh dn)的方法的方法PBC PBC（Personal Business Commi

47、tment） 建立在职位基础上的个人绩效承诺建立在职位基础上的个人绩效承诺(chngnu)； 赢的承诺赢的承诺(chngnu)W（Win） 执行承诺执行承诺(chngnu)E （Execute） 团队承诺团队承诺(chngnu)T （Teamwork）第五十五页，共210页。56All Rights Reserved PBC的要求的要求(yoqi) 员工和主管共同讨论，就对员工的期望，提出详员工和主管共同讨论，就对员工的期望，提出详细的季度工作绩效目标细的季度工作绩效目标 PBC应该是具体的、明确应该是具体的、明确(mngqu)的、可达到的、可达到的、可测量的、是团队指标的分解的、可测量的、是

48、团队指标的分解 每项目标应该用路标或者输出描述，并制定时间、每项目标应该用路标或者输出描述，并制定时间、范围、成本和质量等作为评价的参数范围、成本和质量等作为评价的参数第五十六页，共210页。57All Rights Reserved 如何如何(rh)制定制定PBC不合格的PBC合格的PBC赢的承诺W（Win）1、达成客户满意度；1、通过收集客户群的反馈，提高客户满意度10；2、分析及跟踪数据；3、采取行动收集客户关心的满意度问题5个；执行承诺E （Execute）1、准备一次对客户的调查分析1、计划在10天之内对目标客户群进行满意度的调查，并完成分析报告；团队承诺T （Teamwork）1、

49、学习如何衡量客户满意度1、推动在本月建立一个跨职能部门的团队解决客户满意度方面的问题；2、按季度衡量本跨部门团队的工作效果；第五十七页，共210页。58All Rights Reserved 采用采用PBC方式方式(fngsh)的原因的原因 PBC强调明白作什么，如何作，与公司高层管理目标在强调明白作什么，如何作，与公司高层管理目标在整体思路和衔接上保持一致整体思路和衔接上保持一致 PBC关注的三个方面，个人绩效、对上级部门贡献、对关注的三个方面，个人绩效、对上级部门贡献、对相关部门贡献，强调管理而不是考核相关部门贡献，强调管理而不是考核 强调主管与下属共同参与强调主管与下属共同参与(cny)

50、而不是单向命令而不是单向命令 强调双向沟通而不是一言堂强调双向沟通而不是一言堂第五十八页，共210页。59All Rights Reserved 赢的承诺赢的承诺(chngnu)W（Win） 结果目标承诺（结果目标承诺（Winning）：做什么？做到什么程度？）：做什么？做到什么程度？ 员工承诺的本人在考核期内所要达到的绩效结果目标，员工承诺的本人在考核期内所要达到的绩效结果目标，以支持部门或者项目组的总目标的实现以支持部门或者项目组的总目标的实现 在本季度有哪些结果输出：在本季度有哪些结果输出： 通过通过(tnggu)要达成的结果的目标制定，明确任职要达成的结果的目标制定，明确任职者究竟该作

51、什么？者究竟该作什么？ 做到什么程度？如开发工作所要达到的进度、质量、做到什么程度？如开发工作所要达到的进度、质量、成本目标，及比以前工作的改进成本目标，及比以前工作的改进第五十九页，共210页。60All Rights Reserved 执行执行(zhxng)承诺承诺E （Execute） 执行措施目标承诺（执行措施目标承诺（Execute）：如何做？）：如何做？ 为达成绩效目标，员工与主管对完成为达成绩效目标，员工与主管对完成(wn chng)目标的方法及执行措施达成共识，将执目标的方法及执行措施达成共识，将执行措施作为考核的重要部分，以确保结果目标的行措施作为考核的重要部分，以确保结果目

52、标的达成达成 对工作执行过程的规范：对工作执行过程的规范： 目的在于引导员工用正确的方法把事情作正确。目的在于引导员工用正确的方法把事情作正确。执行目标一定是与结果目标向对应的。如过程措执行目标一定是与结果目标向对应的。如过程措施、任职行为规范、技能提升培训等施、任职行为规范、技能提升培训等第六十页，共210页。61All Rights Reserved 团队承诺团队承诺(chngnu)T （Teamwork） 团队合作目标承诺（团队合作目标承诺（Teamwork）：配合谁，需要谁）：配合谁，需要谁的支持？的支持？ 为保证团队整体绩效的达成，更加高效的推进关键措为保证团队整体绩效的达成，更加高

53、效的推进关键措施的执行和结果目标的达成，员工须就交流、参与、施的执行和结果目标的达成，员工须就交流、参与、理解和相互支持等方面进行承诺理解和相互支持等方面进行承诺 指需要提供或获得其他同事、部门指需要提供或获得其他同事、部门(bmn)以及上级以及上级的支持与合作。团队目标与结果目标可能没有明确的的支持与合作。团队目标与结果目标可能没有明确的对应关系。如：经验案例的总结、新员工的指导、周对应关系。如：经验案例的总结、新员工的指导、周边问题的快速响应等边问题的快速响应等第六十一页，共210页。62All Rights Reserved 个人绩效个人绩效(j xio)承诺确定的方式承诺确定的方式工作

54、例行化的部门可先由员工拟制工作例行化的部门可先由员工拟制(n zh)，提交主管审阅，双方沟通后确定，提交主管审阅，双方沟通后确定工作内容变化较大，或工作目标不太清晰的部门可先由主管提供粗框架，员工本人工作内容变化较大，或工作目标不太清晰的部门可先由主管提供粗框架，员工本人细化，再经双方沟通确定细化，再经双方沟通确定职位应负责任职位应负责任部门总目标部门总目标项目目标项目目标/流程流程目标目标绩效目标绩效目标KPI指标指标量化指标量化指标时限性指标时限性指标定性指标定性指标员工员工主管主管第六十二页，共210页。63All Rights Reserved PBC制定过程的细化（自上而下制定过程的

55、细化（自上而下(z shn r xi)，不断反馈），不断反馈）上下一心：业绩承诺自高层管理者开始，逐步分解到每个员工；下上下一心：业绩承诺自高层管理者开始，逐步分解到每个员工；下层员工业绩承诺之和加上该主管自身的业绩要求就是其主管的业绩层员工业绩承诺之和加上该主管自身的业绩要求就是其主管的业绩承诺承诺每人每年都有每人每年都有PBCPBC从高层员工开始，逐步分解到每位员工，做到上下一条心从高层员工开始，逐步分解到每位员工，做到上下一条心达成共识：计划达成共识：计划(jhu)制定的具体过程可以经过上下来回的不断反制定的具体过程可以经过上下来回的不断反馈馈定期修订：制定的计划定期修订：制定的计划(j

56、hu)可随工作目标变化定期审视修订可随工作目标变化定期审视修订第六十三页，共210页。64All Rights Reserved 如何制定个人如何制定个人(grn)业绩承诺计划业绩承诺计划 首先界定组织首先界定组织/项目的远景和目标项目的远景和目标 明确部门明确部门/项目阶段的目标项目阶段的目标 清楚自己的职责和目标清楚自己的职责和目标 制定个人制定个人/下属承诺具体计划下属承诺具体计划 执行并根据需要执行并根据需要(xyo)修正和调整具体计划修正和调整具体计划 记录和收集员工的关键事件记录和收集员工的关键事件 对照标准和设定的目标进行评价对照标准和设定的目标进行评价 结果反馈结果反馈第六十四

57、页，共210页。65All Rights Reserved 制定绩效制定绩效(j xio)承诺目标可能存在的问题（一）承诺目标可能存在的问题（一） 目标目标(mbio)制定方法应用不熟练，制定方法应用不熟练，“挑战可挑战可实现性实现性”不好把握不好把握 不断实践，积累经验：开展目标不断实践，积累经验：开展目标(mbio)与计划与计划制定培训，树立制定培训，树立5W2H目标目标(mbio)、SWOT分分析、析、SMART原则等目标原则等目标(mbio)制定规范意识制定规范意识 制定目标制定目标(mbio)挑战性不强，牵引力度不够，挑战性不强，牵引力度不够，造成员工完成目标造成员工完成目标(mbi

58、o)后评价较以前更困难，后评价较以前更困难，加之比例限制，说服员工难度增加加之比例限制，说服员工难度增加 试点推广：不强调目标试点推广：不强调目标(mbio)与考评结果的与考评结果的必然联系，目标必然联系，目标(mbio)管理是对工作的一个牵管理是对工作的一个牵引引第六十五页，共210页。66All Rights Reserved 制定绩效承诺目标可能制定绩效承诺目标可能(knng)存在的问题（二）存在的问题（二） 目标的量化存在一定的困难，如：员工满意度、目标的量化存在一定的困难，如：员工满意度、员工成长指标，很难在一个季度员工成长指标，很难在一个季度(jd)内见成效；内见成效；目标自上而下

59、分解可能不够客观、全面目标自上而下分解可能不够客观、全面 对目标的理解要一致，提前沟通好，尽量使用可对目标的理解要一致，提前沟通好，尽量使用可量化的指标，少用模糊指标量化的指标，少用模糊指标 资源线和产品线的目标不一致的情况可能会出现资源线和产品线的目标不一致的情况可能会出现 目标要充分体现资源线和产品线两方面的需求情目标要充分体现资源线和产品线两方面的需求情况，共同制定，不能偏废，但要根据产品战略体况，共同制定，不能偏废，但要根据产品战略体现重点现重点第六十六页，共210页。67All Rights Reserved 制定绩效制定绩效(j xio)承诺目标可能存在的问题（三）承诺目标可能存在

60、的问题（三） 上级上级(shngj)的目标没有确定，下级目标确定就有的目标没有确定，下级目标确定就有难度或可能出现偏差难度或可能出现偏差 可从上到下分层考评，从上到下分层制定目标可从上到下分层考评，从上到下分层制定目标 目标的滚动可能会很频繁，方案更改导致计划更改，目标的滚动可能会很频繁，方案更改导致计划更改，目标的严肃性受到挑战目标的严肃性受到挑战 这个问题不能单独依靠考评来解决，需要在实际的这个问题不能单独依靠考评来解决，需要在实际的工作中不断提高职业化和规范化工作中不断提高职业化和规范化第六十七页，共210页。68All Rights Reserved 绩效承诺目标的跟踪绩效承诺目标的跟踪(gnzng)与修改与修改 员工的