赢取谈判对手信任

1、赢取谈判对手信任既是对手，也是伙伴；建立信任，化解对抗。Deepak Malhotra 著在产品规格和最终交货日期方面，软件开发公司RLX的一位经理与客户-Impress 公司的经理发生了一点误会，不曾想竟升级为一场双方互相猜疑的冲突，严重程度日甚一日。如 果合作关系因此终止的话，两家公司都会蒙受损失，但在冲 突白热化时，这一担忧已经退居其次了。矛盾爆发后仅仅两 周，Impress公司便宣布要另找合作伙伴。苏珊是在 RLX另外一个部门的员工，该部门与Impress公司几乎没有什么业务关系，但是她主动向部门经 理请战（这位经理还兼任丢掉客户的那个部门的副总裁），试图赢回这家客户。这位副总裁最终同

2、意苏珊与Impress公司的代表接触。经过多次会谈和反复协商，Impress公司最后同意与RLX修好关系、重新签约，苏珊为公司当年增收两 千五百多万美元。那么，她的成功秘诀是什么呢？ 信任：谈判成功的秘诀首先，苏珊意识到，要想赢回客户，必须赢回他们的信任， 而且动作要快。所以在第一次会谈开始之前，她先采取了这 样几项关键措施：她对Impress公司和它的需求做了深入细致的了 解。包括同本公司原来负责这一客户的经理进行交谈，以弄 清在冲突升级之前Impress所担心的问题。为表示诚意，她在新合同中向Impress提供了几项优惠。 RLX公司另一家客户的总裁在 Impress公司有认识 人，所以苏

3、珊便请他与这些商业伙伴谈一谈自己与RLX公司的成功交易经历。两家公司再度回到谈判桌上固然难得，但要取得谈 判的成功，建立信任是关键，因为所有谈判都有风险。谈判 者通常会说，他们是抱着诚意而来，然而谈判有时还是会破 裂，因为各方都对另一方的实力和诚意缺乏信任。其中一方 可能想通过做出某种让步或将某些敏感信息透露给对方，希 望这样做能使对方投桃报李。然而始终存在着这样一种风 险，就是另一方不为所动，甚至会利用这些信息，为自己谋 利。在压力大、风险高的情况下，例如与陌生人谈判， 面临最后期限，在势力和地位悬殊的情况下与人抗衡，或苦 心推敲难以执行的合同时，信任关系的建立就更加艰难了。信任可能会随着时

4、间的推移而慢慢建立起来，但是 谈判者很少有这种闲功夫让其自然发展。有时候，稳扎稳打、谨小慎微似乎是最简单的谈判方法。在这种情况下，双方鲜 有让步之举，信息共享也是寥寥无几。但是回避风险可能意 味着错失良机。正因如此，随时随地培养信任关系对经理人 来说是一种非常重要的技能。正像苏珊意识到的，激发信任 的第一步是向别人展示你的可信任之处。所有谈判者都可以 运用以下六种策略来影响谈判对手的思维，使他们认为你是 值得信任的。一、熟谙对方行话几年前，有家航空公司希望对其机票处理系统进行高科技改 造，便邀请了多家咨询公司参加这一项目的竞标。在首次会 议上，航空公司的经理和竞标公司顾问们开始自由讨论。某 咨

5、询公司的代表由于此前从未和航空公司打过交道，所以对 大家在谈话中不时提到的"lifts"一词一头雾水，不解其意。于是便推出其中一位举手提问，要求解释"lifts"是什么意思。几乎所有在场的人，都以惊诧的目光盯着他们。他们怎 么连航空公司的纸质机票叫"lifts"都不知道呢？由于不懂行话，X公司铸成大错，在这次竞标中嘎然止步、快速出局。因此，谈判者一定要通晓对方的语言，这点非常重 要。这一原则不仅是指你要了解行话俚语，还要捕捉言语背 后的微妙之处及文化内涵，要注意另一方是如何运用词句来 传达意思的。花些时间来了解对方的历史、文化和观点，

6、会 使对方认为你对谈判和双方之间的关系都非常认真，而这一 点是建立信任不可或缺的一步。这样做也是在向对方表示， 你乐于执行双方的谈判协议。如果你不巧出了差错，那些在谈判之前所做的先期 准备可以帮助你减轻错误导致的不良影响。在谈判开始时， 要说明你为了了解对方的观点、需求和兴趣已经下了一番功 夫，同时还要表明，你认为随着谈判的进展和双方关系的建 立，彼此还将增进了解，而且希望对方也持同样的观点。你 还要传达这样一种愿望，即如若出现一些差错或者误会，双 方都应将其视作相互了解过程中不可避免的事情，并加倍努 力以理解对方的看法。二、巧打信誉牌如同在生活的其他方面一样，在谈判还未开始的时候，良好 的信

7、誉就可以为你赢得印象分。如果信誉不佳，交易会很快 夭折，而如果口碑甚好，谈判者会因此打破僵局、 取得进展。 谈判高手都知道，信誉不仅是一个基本条件， 还是一种工具。 那么如何把信誉当作谈判中的一个筹码呢？你可以抬出谈判双方都信得过的第三方，由他来担 保你的人品和能力。倘若时机成熟，第三方还可以在谈判开 始前与另一方进行沟通交流 （RLX例就属这种情况），或者 干脆在谈判过程中充当中间人角色。你还可以拿出其他证 明，使对方了解你过去的成就，如媒体报道或行业报道等。三、唇齿相依生信任你越依赖某人，就越愿意信任他。在谈判中，当双方都坚信 只有互相依靠才能达到各自的目的，而其他选择又十分有限时，彼此间

8、的信任程度就会提高。你可以向对方强调你能为 其提供哪些特殊利益，如果谈判陷入僵局会有哪些损失等 等，由此开始信任的建立过程。当僵局赫然出现，其他选择 又显得劳民伤财时，这一技巧尤为奏效。在这种情况下，当 某位谈判者感到别无选择时，他甚至会信任他的"敌人"。四、做出单方面让步在和陌生人及敌人的谈判中，双方都会小心揣摩另一方所做 的每一个让步将给自己带来什么利益。与之相反，着眼于建 立长久关系的谈判通常不太计较一时的得失。经过周密策划 而做出的单方面让步，可以极大地协助双方信任关系的建 立。因为它向对方表明你是以双方的友情为重的，并期待日 后能达到双赢与互信的目的。真正的单方面

9、让步是不需要对方做出任何承诺或让步的。让步的一方肯定要付出某些代价或者担当一定的风险，但是对受益一方来说则是好处多多。除了建立信任之外，经过周密策划而做出的单方面让步还可以证明你的实力，让 对方知道，你非常了解他们的需求，从而赢取对手的信任。五、言辞胜于行动行动可能胜于言辞，但在谈判中，行动所表达的信息往往是 模棱两可的。无论是单方面让步还是其他什么让步，只有当 接受方认为这是让步时，它才能对建立信任关系或鼓励互惠 发挥作用。谈判各方经常会忽略和低估对方所做出的让步及 贡献，因为这样他们就无须还人情了。其结果是，许多让步 之举都悄然无声，做了白做，拿热脸贴了冷屁股的一方可能 会感到困惑和不满，

10、甚至会在随后的谈判中采取强硬手段和 阻挠行为。沃尔顿(Richard Walton)和麦克西(Robert McKersie )在其所著的劳资谈判之行为理论 一书中提到， 某位制造商在和工会经过一连串旷日持久的谈判之后觉得 已经受够了，于是决定另外开一轮谈判，提出一个"要么接受、要么拉倒"的方案，拒绝讨价还价。他开出的薪水极为 慷慨：比工会一般所期望的肯定要高，即使再谈上一个星期 也未必能得到这样的条件。然而工会的首席谈判代表并没有 喜形于色，而只是说："我们要开会研究一下你的提议。"制造商为对手的谨小慎微而感到震惊。但他该不该吃惊呢？工 会原以为还要打

11、一场持久战，现在一想，既然一上来对方开 出的条件就如此诱人，那么再磨他一星期还不得钓出大鱼 来？制造商与工会之间在谈判风格上的观念差异最终导致 了工人罢工。在谈判中，没有理由只是让行动本身说话。如果你 做出了重大让步，一定要让对方知道你到底付出了多少而且 这种牺牲对你意味着什么。这样做不仅能影响对方对你的诚 意所持的看法，还能激发他做出回报的愿望，并增进相互信 任的程度。六、解释你的要求不幸的是，在和新对手开始谈判时，你要想到，他会对你的 动机做出最坏的估计。如果你为了寻求更好的条件而迟迟不 肯签约，他会认为你贪得无厌，想看他难过受罪，或觉得你 做事不公平。当然，实际情况可能是，你所代表的那个

12、群体 不愿接受谈判结果。也可能是，受资金预算要求所限，你只 得坚守阵地。心理学家发现，人们往往尽可能地从最佳角度去看 待自身，而对他人，尤其是在与之发生对抗时，则是另眼相 看。正因如此，在谈判中你必须充分证明你的每个举动都是 合情合理的，并向对方解释你所提出的要求，这两点尤为重 要。如果你一开始做出的提议就令对方觉得无法接受，他对 你的信任自然会大打折扣，甚至彻底丧失。如果你能解释并 证明方案是合情合理的，你就可能保全甚至增进对方对你的 信任。我们看看下面这个例子：一位作家和图书经纪人就 图书代售事宜进行谈判。经纪人提出，他要从国外销售中收 取比国内销售更高的佣金。作家起初对此很反感，因为他觉

13、 得这种做法太专横，对方只是在想法设法偷偷摸摸从他口袋 里拿走更多的钱。但是经纪人后来解释说，她之所以要从国 外销售中收取较高的佣金是因为她要和国外的经纪人对半 分成。实际上，她的国际佣金比国内的还要低。尽管这一解 释对作家的收入毫无影响，但是它却消除了作家的误解，使 他对经纪人有了好印象，甚至对她更加信任。谈判者若相信对方实力雄厚、人品可靠，就会甘冒必要的风险与之达成协议，并且会坚定地履行协议，纵使社 会、经济和政治环境变幻莫测。当交易的利润、合作的安全 与顺利与否都有赖于谈判方的动机和举动时，双方之间的信 任就显得更加举足轻重了。幸运的是，上述策略表明，谈判 者可以构建起谈判所需的信任，并

14、在最大程度上取得双赢的 结果。原文经 Management Communication 许可，摘自 Deepak Malhotra 发表在 HBSWorking Knowledge（ 2004 年 4 月 5 日） 上的 Six Ways to Build Trust in Negotiations一文。哈佛商学院出版社2004年登记版权。赵建伟译。本文作者是哈佛商学院谈判、组织和市场系的副教授。跨国谈判四招来自不同国度的两位经理人可能有着相同的利益诉求，但是 他们经常会对谈判流程各持己见，并对彼此的行为产生误 会。尽管全球化的通讯手段和市场条件已经令世界越变越小，但是不同国度之间根深蒂固的文

15、化差异依然存在。谈 判双方的经理人尽管可能有着相似的兴趣爱好，但是他们的 谈判风格依然深受各自民族文化的影响。谈判始终是一项非常微妙的工作，既需要决心和意 志，又要求技巧和策略。而要在相互信任的基础上巧妙完成 跨国谈判更是一项艰巨的挑战。以下是几点谈判技巧，可以 帮助你避开浅滩暗礁，使跨国谈判航程一帆风顺。了解对方的期望谈判对手对谈判结果的期望与你的期望很可能相差甚远。和你一样，他也渴望成功，但 他及他的同胞期望的成功可能和你期望的成功不是一回事。找出双方共同点找到你与外国谈判对手的共同之处。这可以帮助你解决与人的天性相关的一些问题，例 如在心理上争强斗狠、死要面子等等。因为这些问题可能在 你

16、最不希望发生的时候横空出世，所以提前找到双方的共同 点是个不错的应对策略。选择适合自己的谈判风格接下来就进入正题了。典型的谈判方式有两种：对抗争斗式或解决问题式，你 需要从中选择其一。对抗式谈判者往往咄咄逼人、 条件苛刻， 而且很少让步，在一定的条件下可大获全胜。这类谈判者非 胜即败，从不和对方达成有条件的协议。而解决问题式谈判 者采取较为开阔的视野，在不破坏谈判的前提下尽可能多地 收获成果。他会利用一切时机寻找双方的共同点，按部就班 地进行谈判。虽然我们在对待不同文化的问题上应该小心，不可 一概而论，但是专家们都认为，采用解决问题的方式进行跨国谈判是一种比较审慎的做法。商务交流中的文化问题一

17、书的作者之一温特斯(Elaine Winters)解释说，采用解决问题的方法有助于避免犯错。但是这种方法也有局限性。 在很多国家的文化背景下，谈判已经被仪式化了，特别是在 谈判的早期。很显然，了解某种文化下的谈判仪式是很重要 的，即使你的谈判对手没有这样的要求。例如，德国人在谈 判初期经常花大量时间来鼓捣数字，要求双方必须认同所有 的事实和数据。但是他们这样做并非真正为了处理数字，而 是借此与潜在的合作伙伴建立信任。双方通过一系列程序的 检验，向彼此表明自己的可信度。由于解决问题式的谈判方 法专注于迅速找出双方的共同点，所以它对习惯了仪式化的 谈判者来说有害无益。马斯腾布洛克(Willem M

18、astenbroek) 是荷兰咨询集 团(Holland Consulting Group )的董事，并兼任阿姆斯特 丹自由大学研究组织文化和交流的教授，他说："在遇到谈判风格上的文化差异时，你需要小心，要知道多变的谈判风 格也有其负面影响。如果对手接受不了你的谈判风格，他会 觉得你过分殷勤，反而会对此反感。由于无法以同样的灵活 方式应对自如，他们会觉得自己过于笨拙，有时甚至会觉得 矮人三分。此外，在这种情况下，他们也很难相信对方的诚 意。他们会认为，这是对方在有意引诱他们进入一场由某个 谈判联盟所设计的游戏中，使他们陷入不利境地。"控制谈判节奏假如你已经成功度过了谈判的初期阶段，并与潜在合作伙伴达成了某种共识，此时就是你 与对手开始较量谈判技巧的时候了。到了这一阶段，谈判双 方会就某些实际问题展开拉锯战；如果你事先了解了来自某 个文化背景的潜在合作伙伴常用的谈判手段，这时便有了用 武之地。例如，意大利谈判者通常会想方设法