企业战略管理整理

1、企业战略管理第一章 战略概述第一节 战略概念第二节 主要的战略研究流派第三节 战略观念第一节 战略概念1、战略的5P概念(Henry Mintzberg)n 战略的计划概念 n 战略的模式概念（图1-1） n 战略的定位概念n 战略的观念概念n 战略的计谋概念 图1-1 战略的模式概念2、战略的组织效率系统概念（安索夫、明茨伯格）n 组织本身就是最基本的战略n 战略是组织与环境之间的纽带n 战略是多决策系统 战略概念模型图1-2 图1-2 战略概念模型3、战略的“产业-资源-能力”三要素概念 第二节 主要的战略研究流派1、设计学派n 计划学派对战略的认识¨ 战略制定过程是有控制的、自

2、觉的和正规的； ¨ 组织最高领导人对整个战略过程负责； ¨ 战略管理过程是一个完整的程序，需要从目标、 预算、日程和操作等方面层层分解，得到实施。3、定位学派n 定位学派对战略的认识¨ 战略是确定企业在市场上的位置；¨ 战略过程是以分析和计算为基础的分析和选择过程；¨ 战略分析人员的重要性；¨ 确定企业所属一般战略组及特定战略。4、企业家学派 n 企业家学派对战略的认识¨ 战略制定要依靠领导者个人的经验和直觉；¨ 对战略制定和执行进行严密的个人控制；¨ 领导者灵活的战略意识和直觉是战略成功的关键。5、认识

3、学派n 认识学派对战略的认识¨ 战略制定过程是战略者的认知过程； ¨ 战略实质上是人脑的直觉和概念； ¨ 环境的复杂性限制了战略者的认知能力； ¨ 战略的变化往往会被延误； ¨ 存在不同的战略风格。6、学习学派n 学习学派对战略的认识¨ 战略是一个学习的过程；¨ 领导者个人和领导团队都需要学习；¨ 存在是学习的内容；¨ 领导者的作用是组织战略学习过程。7、文化学派n 文化学派对战略的认识¨ 战略制定过程是集体行为过程； ¨ 战略采取观念的形式； ¨ 需要有规范的组织内部协调和

4、控制；¨ 鼓励维持现有的战略，反对进行战略变革。 8、权势学派n 权势学派对战略的认识¨ 战略采取正式形式，运用具体的使对手难堪的手段； ¨ 在微观权势方面一般不存在某一个起支配作用的个人； ¨ 在宏观权势方面采取积极的具有政治色彩的战略。9、环境学派n 环境学派对战略的认识¨ 环境服务组织的观念； ¨ 战略追随结构的观念； ¨ 开系统的战略研究观点。 10、结构学派（综合学派）n 结构学派对战略的认识¨ 企业战略和结构发展的四个阶段： 资源积聚阶段 资源使用的合理化阶段 连续发展阶段 对扩张资源的使用合理化阶段

5、¨ 对组织行为的最恰当的描述是它的综合性； ¨ 战略制定过程是由一系列因素构成的集合形成过程第三节 战略观念1、传统战略观念 n 传统战略观念对战略的认识：¨ 战略是实现企业目标的过程；¨ 战略是企业高层管理的责任；¨ 保持战略过程的正式性和刚性。2、战略权变观念 战略是连续的决策和行动方式，其表现形式可以是有意识（有计划）的战略，也可以是权变（无计划）战略。 3、战略控制观念 企业的使命和长期目标是相对稳定的，对很多企业而言几乎是不变的。 战略是根据企业能力处理特定变化的方式。 4、战略进化观念n 战略符合企业设立的目的；n 战略是目标导向的

6、；n 战略反映并引导企业经营的业务特征。第二章 战略管理的基本框架第一节 战略管理的基本概念第二节 战略管理的基本框架第三节 战略决策第一节 战略管理的基本概念1、战略管理的概念 战略管理是对确定战略和实现战略目标过程的管理。狭义的战略管理概念包含四项关键战略要素：n 资源配置n 业务组合n 竞争优势n 协同优势2、战略管理的主体和对象n 战略管理的主体特征¨ 企业战略目标反映企业所有者的利益;¨ 企业管理层一致认可并共同努力，战略目标才能实现;¨ 企业内对战略目标负责的各层次都应成为战略制定者;¨ 企业对环境应具有主动反应能力;¨ 企业具有合

7、理考核战略业绩的能力，能获得并享有战略 业绩带来的价值。n 战略管理的对象¨ 从关键战略要素出发：包括业务组合、资源配置、竞争优势和协同优势，以及四类关键战略要素之间的关系及变化；¨ 从战略管理模式出发：包括影响企业战略制定和实施的各成份及其相互关系，涉及到外部环境、内部各战略层次和各业务部门。¨ 从战略管理过程出发：包括战略分析、战略制定、战略实施、战略评价和战略控制。¨ 从战略问题涉及的范围看：包括企业内部的各部门、各层次、各业务，还涉及到企业与环境的关系，企业与其它相关企业的关系。n 战略分析阶段 根据目前的市场“位置”和发展机会来确定未来应该达到

8、的市场“位置”。分析内容包括：¨ 确定或重审企业的使命，决定发展远景；¨ 分析外部环境的特征和变化趋势，特别是环境为企业 生存和发展提供的有利机会、以及造成的威胁，找出 在特定环境下企业取得战略性成功所必备的要素。¨ 评价内部能力，决定企业相对于关键对手的竞争优势 和劣势，找出企业的核心竞争力；¨ 决定企业在战略期间内战略性关键任务的排序，作为 该战略期的目标。 n 战略选择阶段 确定恰当的实现总体战略和竞争战略目标的途径。主要任务包括：¨ 根据战略目标，制定同时符合“企业使命”、“环境机会 和威胁”、“内部优势和劣势” 要求的若干战略方案；&

9、#168; 根据评价标准和分析模型，分析评价各战略方案，作 出选择；¨ 决定战略方案所需的资源量，根据战略性关键任务的 要求分配企业的资源；¨ 制定有关战略实施的政策和计划，层层分解战略目标， 制定相应的具体目的和实现目的的方法。n 战略实施和控制阶段 为战略具体实施安排组织条件，对战略实施过程进行领导、指挥和控制，保证战略目标实现，或根据战略平衡状态的变化调整战略目标。主要工作内容：¨ 根据战略要求调整组织结构和相应的指挥沟通关系；¨ 建立或调整各项管理系统（控制系统、人力资源管理 系统、信息系统），使之与战略实施要求相一致。¨ 协调和处理战

10、略实施过程中的各类活动以及活动之间 的冲突和矛盾。 n 公司层战略 企业最高管理层为整个企业确定的长期目标和发展方向。¨ 公司层战略有四种类型：Ø 发展型战略Ø 维持型战略Ø 衰退型战略Ø 退出型战略¨ 公司层战略主要包括的内容：Ø 决定企业整体的业务组合和核心业务。Ø 决定战略业务单位及对各战略业务单位的资源分配方式和分配次序。Ø 建立对重大、关键环境变化及时作出战略变革决策和行动的机制。n 业务层战略¨ 决定本业务对实现公司层战略可作出的贡献，业务的 发展方向和发展远景，本业务活动与公司内其

11、他业务 活动的关系；¨ 决定本业务的涵盖范围；¨ 业务的核心活动、基本竞争战略种类，以及获得并控 制价值的方式；¨ 业务内各项职能活动对该业务取得竞争成功的作用；¨ 业务内对资源的分配和资源平衡的方式，建立对业务 内各项活动资源使用效果的控制和评价机制；¨ 制定实现业务发展目标的计划，确定负责人员及业务 活动进程要求；¨ 同一业务中各职能战略之间的协调和平衡发展。 n 职能层战略（职能支持战略） 按照公司层战略（当职能活动由公司管理层直接领导时）或业务层战略（当职能活动由业务单位直接领导时）对职能活动发展方向进行的策划和对职能活动进行

12、管理的计划。3、职能战略n 职能战略内容¨ 业务战略成功实施对各职能的具体要求；¨ 特定职能活动和相关职能活动的关系；¨ 职能活动的组织安排；¨ 职能的发展方向和资源分配。n 职能战略过程¨ 确定战略性职能单位；¨ 职能环境分析；¨ 制定职能战略；¨ 决定职能预算，包括战略项目预算和经营预算； ¨ 在业务战略控制系统中建立职能战略控制系统， 并根据职能活动的特点决定对职能业绩的衡量方式。n 职能战略的协调¨ 对关键战略决策所涉及的若干职能确定共同发展的安排；¨ 决定对职能业绩的衡量评价

13、方式； ¨ 建立跨职能协调机制。 n 重要的职能战略 ¨ 采购战略 ¨ 生产战略¨ 营销和服务战略¨ 财务战略¨ 人力资源战略¨ 技术战略第三节 战略决策n 战略决策的性质¨ 重要性¨ 未来导向性¨ 系统和开放性n 战略决策观¨ 创业家型决策观¨ 适应型决策观¨ 计划型决策观¨ 逻辑渐进型决策观¨ 创业家型决策观 强调由企业内一位有权势的人制定战略。创业家型战略的首要任务是抓住机会，其次才是解决问题。战略受企业创始人对企业发展方向的认识的指导，战

14、略一般包含大型的、雄心勃勃的决策。战略主导目标是取得发展。 企业创始人清晰的战略是创业家型决策观的优势所在，缺陷是过于激进，在企业还不具备足够能力之前就向市场推出一些产品 。¨ 适应型决策观 根据存在的问题找出应对的解决方法，而不是积极地寻找新机会。战略不求完整，而是希望通过一步步推进使企业逐步向前发展。 决策的创新程度不高，决策时出现的不同意见主要与目标的先后次序有关。 Ø 根据财务业绩指标及非财务指标，评价当前业绩；Ø 检查公司治理状况，检查董事会和高层管理的业绩；Ø 分析外部环境，确定关键行业要素；Ø 内部能力分析和评价，决定战略要素，包

15、括优势（特别是核心能力）和劣势；Ø 分析战略要素，指出企业存在的问题，检查公司使命和目标的继续适用性，必要时进行调整；Ø 制定、评价和选择恰当的备选战略；Ø 通过规划、预算和程序来实施所选择的战略；Ø 通过反馈系统评价所实施的战略，控制行动以保证行动离计划的偏差最小。¨ 逻辑渐进型决策观 高层经理对企业使命和目标有相当清晰的认识，在确定战略的过程中选择了采取渐进的方式，从一系列部分的（渐进）责任开始进行实验和学习，而不是一下子就制定出完整的总体战略。 虽然确定了使命和目标，但可以通过争论、讨论和实验来确定战略。 适用于变化很快的环境，以及需要取

16、得高度一致性，需要开发资源等情况。第三章 外部环境分析第一节 一般环境分析第二节 产业环境分析第三节 运营环境分析第一节 一般环境分析1、一般环境分析（图3-1）n 政治环境n 经济环境n 技术环境n 社会文化环境n 自然环境图3-1一般环境构成图2、一般环境的特征n 不可控制性n 非歧视性n 非持久性n 有规律性n 非歧视性 指一般环境对处于该环境中的任何企业的影响是相同的，其提供的机会和设置的约束将作用于所有的企业。企业注意处理好以下两个方面的关系：¨ 掌握对环境“主动适应”的度¨ 处理好“扬长避短”和“取长补短”间的关系 第二节 产业环境分析1、产业寿命周期分析

17、68; 定性分析¨ 定量分析 用产品销售增长率的数据制定定量标准，划分不同的生命阶段。即用Y（销售量增量）/X（时间增量）来判断。 Y/X的比值大于10，产业成长期。 Y/X的比值在110之间，产业成熟期。 Y/X的比值小于0.1（或出现负值），产业衰退期。 2、5因素产业分析法n 现有企业之间的竞争强度分析¨ 现有竞争强度分析Ø 现有竞争企业的数量和力量对比分析Ø 成本结构分析Ø 产品差异分析Ø 退出障碍和转移成本分析Ø 生产能力扩大方式的分析Ø 竞争者类型分析Ø 产业投资目的分析¨ 确定主要

18、竞争对手 选择了企业群后，企业需要根据自己在企业群中的位置以及企业的发展目标定位，决定对竞争对手的战略。 最能综合反映企业竞争实力的指标有三个：Ø 企业发展能力Ø 企业获利能力Ø 企业市场竞争能力n 新进入企业的潜在进入威胁分析¨ 进入障碍分析Ø 明显的规模经济作用Ø 独特的产品差异Ø 对资本量的要求Ø 较高的转移成本Ø 产业内企业对分销渠道的支配Ø 产业内企业的共同抵制Ø 政府政策支持Ø 规模经济之外的成本优势 典型的潜在进入者分析Ø 具有克服进入障碍能力的企业&

19、#216; 存在与产业内企业明显协同作用的企业Ø 将对产业的投资视为其战略发展过程的企业Ø 有可能并有压力进行纵向一体化的企业n 供应商分析¨ 供应商能力分析¨ 供应商产业价值占有力分析Ø 产业中供应商的集中程度Ø 供应商前向一体化的可能性Ø 供应物的差异性Ø 供应物对企业业务成功的重要性Ø 供应物的替代情况n 买方分析¨ 需求分析Ø 总需求分析Ø 需求结构分析Ø 购买力分析¨ 买方价值占有能力分析Ø 买方集中程度和进货批量Ø 买方产品

20、成本结构Ø 买方转移成本Ø 产品的差异性Ø 买方后向一体化的可能性n 替代产品分析 替代品是指能提供相同功能的产品。 同一产品在不同的使用目的下可以表现出不同的功能，因此，产品或多或少具有替代产品。 替代品的存在使客户对产品有了选择的余地，一旦产品的价格与其功能之比使客户认为不值，他们就会转向替代品。替代品的存在为现有产业规定了价值上限，也同时为现有产业的获利水平规定了上限。 经过以上分析，可以将分析结果归纳于表3-1中 表3-1 产业获利能力分析表第三节 运营环境分析n 主要竞争者分析（图3-4）¨ 主要竞争者目标分析¨ 主要竞争者假设分析&

21、#168; 主要竞争者目前战略分析¨ 主要竞争者潜在能力 分析 图3-4 主要竞争者分析模型n 市场细分分析¨ 决定细分基础¨ 选择细分标准和对应的判别权数¨ 进行细分排队（图3-5）¨ 归并细分市场要求¨ 选择细分市场和差别化 （案例）图3-5 重要性/表现矩阵（I/P矩阵）案例n 表3-2是某方便食品制造商对其产品进行的细分市场吸引力分析。该企业以分销渠道作为对市场进行细分的基础，将各分销渠道是否符合本企业的能力、获利潜力、分销渠道的竞争情况、市场成熟程度和市场规模，以及在各分销渠道上产品的创新机会等因素作为对细分市场进行选择的参

22、考标准。n 从表3-2中可以看出，该企业存在三个需要特别注意的细分市场表现：一是从各项选择参考标准来看，批发店渠道应该得到发展，而企业所占的市场份额较低；二是杂货店渠道可以逐步退出，目前企业在该渠道上所占的市场份额过高；三是快餐店渠道仅有一个客户，风险较大。表3-2 细分市场吸引力分析n 主要预测方法¨ 政治预测方法¨ 经济预测方法¨ 社会预测方法¨ 技术预测方法¨ 政治预测方法 对未来政府立法及其它因素的影响进行评估，解释这些因素对企业-政府关系产生的效果。 适合采用一些定性的预测方法：Ø 德尔菲法（Delphi technique

23、）Ø 头脑风暴法Ø 前景分析Ø 专家意见法¨ 经济预测方法Ø 时间序列预测。将某种经济统计指标的数值按时间先后顺序排列所形成的序列。该方法是通过编制和分析时间序列，根据时间序列所反映的发展过程、方向和趋势，加以外推或延伸来预测下一阶段可能达到的水平。Ø 回归分析预测。在定性研究基础上，确定出影响预测对象的主要因素，根据这些变量的观测值建立回归方程，并由自变量的变化来推测因变量的变化。Ø 计量经济模型。用一套数学方程来描述经济活动各部门之间的相互关系，计量经济预测一般由一些专门机构作出。Ø 产业情景分析。分析特定产业

24、中未来社会力量对关键群体可能施加的影响。分析过程为：首先，检查可能发生的全球性社会变量的变化；其次，找出产业环境中每一种力量的不确定性；再次，制定一些对未来趋势的合理假设；然后将对单个趋势的假设合并，形成内部一致的情景；接下来分析在每一情景下较普遍存在的产业形式；决定每一情景下竞争优势的来源；预计每一情景下竞争对手的行为；最后选出最可能发生的情景和对公司有最大影响的情景。将这些情景用来制定战略。¨ 社会预测方法 社会预测试图解释社会的属性，并确定变化着的社会价值观和态度对企业的影响。社会体系极为复杂，可采用的一些定性预测方法同样适用于社会预测；一些定量的预测方法 也可用于社会预测 。

25、¨ 技术预测方法 包括对科学和研究新进展的评估，预期可能会出现的来自于某一个特定企业的研究与开发的产出，以及预期的可能来源于企业竞争者的研究与开发的产出。定性预测和定量预测方法都能使用于技术预测。第四章 内部能力分析第一节 确定内部战略要素第二节 评价内部战略要素第一节 确定内部战略要素1、功能分析法n 采购功能n 制造功能n 营销功能n 财务功能n 人力资源功能n 信息技术功能n 控制系统功能n 采购功能¨ 企业是否能获得材料及各类零部件；¨ 零部件是自制还是外购；¨ 采购质量保证系统是否有效；¨ 除了目前的采购来源外，是否还能发现其他的来源

26、，这 些来源的有效性；¨ 本企业在采购谈判上的能力；¨ 企业是否对供应商有股权控制或是其他的控制手段；¨ 企业是否制定防止供应过程出现意外中断的计划。n 制造功能¨ 企业的地域分布和现有设备的满意程度；¨ 对企业现有生产能力的满意程度，企业扩大生产能力的 余地，目前的厂龄及设备的陈旧程度；¨ 企业生产能力在各生产点上的协调平衡程度；¨ 企业采取的生产方式，生产现场的布局效果，生产组织 效率；¨ 生产现场职工的技术水平与生产要求的一致性，职工技 术协调的程度；¨ 生产质量保证体系的运作效果；¨ 目

27、前的存货水平和理想存货水平之间的差距；¨ 企业制造成本的构成和竞争力。n 营销功能¨ 企业的分销手段和分销渠道；¨ 企业市场情报和信息系统的完备程度；¨ 企业是如何进行市场细分的，市场细分的效果，各细分 市场之间的平衡程度；¨ 本企业产品在售后服务、质量、差别化、包装、价格、 标准化、索赔等方面的优势和劣势；¨ 企业的新产品开发率，在新产品开发上企业与主要竞争 对手的差别；¨ 广告及其他促销活动的效果；¨ 企业对用户特殊要求的处理效果；¨ 企业销售队伍的力量，包括是否拥有足够的销售专家， 销售组织结构是否

28、恰当，销售队伍的地区分布情况，以及销售预算等；¨ 企业是否最大限度地利用了品牌和商誉的作用。 n 财务功能¨ 企业的财务业绩；¨ 企业的财务结构；¨ 企业管理财务资源的效果；¨ 企业在公众中享有的财务信誉；¨ 企业为了取得财务上的发展而采取的方法及效果；¨ 企业采取的评价业务活动和投资计划的方法是否有效；¨ 财务报告程序是否正常，有效。 n 人力资源功能¨ 企业决策结构的有效程度；¨ 企业人员结构；¨ 培训系统的作用；¨ 对管理梯队的建设效果；¨ 人员流动性，人员满

29、意程度，管理方与职工间的关系；¨ 人事政策的有效性，包括报酬制度、工作条件、招聘制 度、退休制度、职工在企业内的流动情况、冗员和待下 岗情况等；¨ 在具体劳动方面存在的问题；¨ 劳动生产率，提高劳动生产率的可能性。 n 信息技术功能¨ 企业目前在哪些管理层次和哪些地点采用了信息技术？ 对信息技术的能力是否满意？¨ 企业是用哪些方法来获得信息技术手段的？¨ 企业是否制定了整体的信息战略？¨ 企业内实际存在的或潜在的信息技术问题；¨ 是否制定了信息安全制度和政策？¨ 企业信息设施的年龄和陈旧程度；¨

30、 信息技术手段与信息技术结构的效用，信息人员的技术 水平和平衡程度；¨ 信息技术质量保证系统的适用性；¨ 信息技术能力扩大的可能性；¨ 对信息技术成本的满意程度 。n 控制系统功能¨ 安全控制系统；¨ 存货控制系统；¨ 质量控制系统；¨ 财务上的流动资本控制、资本性投资； 控制及对商业信用控制系统；¨ 生产控制系统；¨ 维修控制系统；¨ 预算控制系统；¨ 内部审计控制系统。2、价值链分析法n 价值链系统分析3、资源分析法n 现有资源分析n 资源利用情况分析n 资源灵活性分析n 资源平衡

31、性分析n 战略适应性分析n 资源平衡性分析¨ 资源平衡性分析主要包括：Ø 业务平衡分析。分析企业内部各项业务所处阶段，从而确定资源在各项业务之间的分配是否合理。分析方法是业务组合分析法。Ø 现金平衡分析。分析企业是否拥有必要的现金储备或拥有应付近期现金需要的来源。Ø 企业高级管理人员平衡分析。企业高级管理人员中是否包括了企业经营所需的各项职能，他们是否能采取与企业战略和企业文化一致的管理方法，要求高级管理人员的构成能适应企业战略的变化。¨ 对资源平衡分析存在两种观点：Ø 为了保持资源的稳定平衡，需要在企业内设立适当的资源余量。

32、6; 设置资源余量只会使企业助长容忍差错和低效率的管理。日本企业采取准时生产制就是基于这一观点。 4、缺口分析法n 分析指标n 坐标分析n 分析指标¨ 完全的定量指标。包括：收入指标、利润指标、市场份额指标等。¨ 将定性指标量化后的指标。如：服务水平、用户满意程度等。可以用问卷方式获得，也可用投诉率、退货率、使用伤害率等表示。 第二节 评价内部战略要素1、历史业绩比较法2、发展阶段法（表4-1）3、竞争对手分析法4、产业成功要素比较法3、竞争对手分析法n 找出对成本影响大的因素n 消除成本平均化的作用¨ 分别按用户群计算产品成本¨ 计算同一产品在不同市场

33、包括服务费用在内的单位成本¨ 消除那些不稳定的市场对成本的影响n 模拟竞争对手的成本¨ 模拟产品种类¨ 模拟生产地点¨ 模拟劳动生产率¨ 模拟生产规模4、产业成功要素比较法 从竞争对手的构成、用户需求、产业结构、进入障碍、替代产品、成本特征、销售渠道等方面来寻找产业成功要素。用这些要素来确定企业的内部优势和劣势。 在研究了各类产业成功要素后，可以了解企业目前的内部能力是反映了企业在产业中的优势还是劣势。第一节 业务组合分析第二节 SWOT分析第一节 业务组合分析1、发展份额矩阵n 业务组合的基本原则 n 发展份额分析法的缺陷 图5-3 市场份额

34、与获利能力的关系2、业务地位产业吸引力矩阵 表5-1 产 业 吸 引 力 计 算 表表5-2 业务竞争优势计算表图5-4 业务地位产业吸引力矩阵3、产品市场演变矩阵 图5-5 产品市场演变矩阵n 发展份额矩阵。所需分析性资料少，分析过程简单，适合业务类型少，各业务之间业绩差别不大的企业； n 业务地位产业吸引力矩阵。分析更全面，要求能对企业所在产业环境和企业内部能力进行综合评判，适合业务种类多且业绩表现差别较大，能掌握较全面情况的企业；n 产品市场生命周期分析。理论性较强。该方法最重要的贡献是提醒企业主管在进行战略管理时要依据规律。 n 外部环境要素分析：环境要素优序矩阵n 分析确定企业利用或

35、应对高度优先要素的能力 表5-5 X企业关键环境要素分析例 n 内部能力要素分析 SWOT 综合分析分析矩阵SWOT 综合分析战略图 第一节 远景和使命第二节 企业目标第三节 企业治理第一节 远景和使命 1、企业远景（Vision） n 企业远景的意义 n 企业远景的类型n 企业远景的改变 2. 企业使命 n 使命的内容n 使命的特征 第二节 企业目标1、经营目标 第三节 企业治理n 治理框架 1、内部治理n 股东大会n 高层管理 第七章 公司层战略第一节 发展性战略1、专业化战略 n 市场开发战略¨ 增加不同地区的市场数量；¨ 进入其他细分市场n 产品开发战略¨

36、 利用现有产品的知识为现有用户开发新产品¨ 利用现有市场上的知识开发新产品¨ 同时利用现有产品和市场上的知识开发新产品¨ 多元化产品开发n 创新战略¨ 技术创新战略的类型：领先创新战略、跟随创新战略、模仿创新战略¨ 创新战略实施的四个步骤：n 形成创意n 筛选创意n 开发与测试n 产品最终设计n 时间战略¨ 首先进入战略n 首先以新技术进行产品升级n 首先对市场变化作出反应n 首先引进新产品n 首先开创新市场¨ 快追随战略：n 待市场情况明朗后再进入n 模仿成功产品功能n 专业化战略的理论基础规模经济原理学习曲线原理2、一体

37、化战略 3、多元化战略 4、国际化战略 国际产业连续带 n 国际化战略的结构5、维持性战略 1、兼并n 采用兼并方式需注意的方面¨ 围绕企业的核心能力进行兼并¨ 选择合适的兼并对象¨ 具备兼并的条件¨ 选择恰当的兼并时机2、内部开发新业务n 企业是否有足够的财力形成最基本的有效生产规模；n 企业是否有能力克服进入新产业的障碍；n 新业务能提供的利润及现金量。n 合资战略的动机n 合作伙伴的选择n 合资失败的原因第三节 退出性战略1、榨取战略 2、撤退战略 第一节 战略业务单位1、战略业务单位的设立和管理 n 战略业务单位之间的关系 宏碁的客户-服务者的相

38、互关系产品-市场组合战略业务战略结构图第二节 业务设计 1、业务设计的内容 业务分析过程第三节 基本竞争战略1、经验曲线 n 用经验曲线进行预测和决策 n 其他需要考虑的因素2、成本领先战略 成本领先战略和差别化战略的经济含义n 成本领先战略的缺陷3、差别化战略 n 差别化战略的缺陷v 竞争战略三角形模型n 用户一体化战略 用户一体化战略的经济含义系统一体化战略的经济含义第四节 特殊行业发展阶段的竞争战略 n 新兴行业的战略重点2、对峙状态的竞争战略 3、分散状态的竞争战略 n 分散状态下可以采取的战略第九章 战略选择第一节 战略选择模型第二节 战略的财务分析第三节 影响战略选择的非理性因素第

39、一节 战略选择模型1、SWOT战略选择模型SWOT战略选择模型2、公司战略选择矩阵 公司战略选择矩阵3、公司战略分类模型 公司战略分类第二节 战略的财务分析1、影响战略方案财务分析的基本因素¨ 战略的财务目标¨ 投资风险¨ 资本成本n 偿债能力分析¨ 短期偿债能力分析¨ 长期偿债能力分析n 资金周转状况分析 n 获利能力分析n 投资收益率作为杜邦体系的核心，是一个高度综合且具有相当代表性的财务指标； n 由于总资产报酬率是销售利润与总资产周转率的乘积，因此可以从销售和资产管理两方面加以分析； n 杜邦体系还可以用于分析企业的成本费用结构，帮助企

40、业了解成本费用的形成和对企业利润的影响程度，有助于加强成本监督； n 在资产这一层面，应该注意流动资产和非流动资产的合理结构； n 利用杜邦体系还可以分析改善企业业绩的方法。 第三节 影响战略选择的非理性因素 1、目前战略作用的影响2、企业对内、外权势力量依赖程度的影响3、企业管理风格和企业文化对战略选择的影响4、时间性影响5、竞争对手反应的影响第十章 价值链战略：基本活动战略第一节 运营战略 第二节 营销战略 第三节 服务战略 第一节 运营战略1、运营战略的概念与特点n 概念：利用生产运作资源所制定的各项生产决策和计划 n 特点¨ 贡献性 ¨ 一致性 ¨ 操作性

41、 二、运营战略的内容 1、进行内外部环境分析¨ 客户需求 ¨ 技术 ¨ 资源条件 ¨ 法律因素 ¨ 社会因素 ¨ 竞争状况 2、明确运营宗旨3、识别运营的特殊能力 n 20世纪日本制造企业的战略演变(表10-1)4、确定运营目标 n 典型的运营目标(表10-2)5、制定生产策略n 重要的生产策略(表10-3)表101 日本制造企业的战略演变 表103 重要的生产策略三、运营战略的选择 1、运营战略的类型 n 基于成本的战略 通过发挥生产系统的规模经济优势，以及实行设计和生产的标准化，使产品的成本大大低于竞争对手的同类产品，获取价格竞争

42、优势并造成市场进入壁垒 n 基于质量的战略 企业把质量作为竞争优势的来源，依靠顾客感知到的产品或服务的相对质量的领先地位，赢得高市场的占有率和稳定的利润n 基于时间的战略 企业把时间转化成一种关键的竞争优势来源，通过缩短产品开发周期和制造周期来提高对市场需求的反应速度，使企业具备提供众多的产品种类和覆盖更多细分市场的能力2、运营战略与企业战略的关系 （表10-4）第二节 营销战略一、营销战略的发展¨ 1953年，尼尔·博登提出“营销组合”；¨ 1960年，杰罗姆·麦卡锡概括4Ps要素，1967年，菲利普·科特勒确认以4Ps为核心的营销组合方法；

43、¨ 20世纪80年代，罗伯特·劳特朋提出4Cs理论；¨ 20世纪90年代，关系营销受重视。二、营销战略管理过程¨ 营销状况分析n 宏观环境；市场分析；顾客行为分析；竞争者分析； 本企业状况¨ 确定营销目标¨ 选择目标市场n 市场细分；目标市场选定¨ 设计营销组合¨ 营销战略的制定与实施三、基本营销策略1、产品策略n 产品策略的结构 ¨ 产品策略目标§ 企业在产品发展上的方向和重点 § 实现产品发展的方向和重点的方式 § 企业实现产品策略目标所仰仗的能力，即企业 独特的竞争优势

44、的基础 n 基础产品策略¨ 选择恰当的技术¨ 寻找形成明显差别化特性的方面，以区别于其他的产品 基础¨ 决定对若干产品基础的结合使用¨ 管理基础产品的寿命周期n 产品线策略 决定同一产品基础上产品线中各产品的类型及发展顺序。¨ 决定产品线对细分市场的覆盖面；¨ 决定共同产品基础上同一产品线中个别产品对基础产品 诸要素的利用情况，决定个别产品的差别特征和相 邻产品线之间的协调；¨ 按时间阶段决定个别产品开发及推出的顺序，以及个别产品的升级时机和升级阶段；¨ 根据市场条件、竞争要素及资源的可获性组合，适时调 整产品线。 2、产品开发策略n 产品扩张策略 在现有产品和市场的基础上，利用现有的技术和用户基础开发新产品的过程。四种扩张途