中国企业分析：陈久霖的战略与政略

1、中国企业分析：陈久霖的战略与政略摆在我桌子上的是去年先期出版的财经杂志2004年12月13日第24期的封面故事成败陈久霖和今年元旦后出版的中国企业家杂志2005年2月5日第2期的封面故事谁搞垮了中国航油。一个先后让中国最有权威性的两本财经和商业期刊同时发表封面故事的企业，一定有其重大的当代社会意义和历史价值。 作为主营石油业务的国家级公司，在中石油和中石化巨大身影的笼罩下，中航油一直鲜受关注，甚至少为人知，一直到2004年9月份中国主流商业杂志中国企业家用封面故事重彩浓笔描述了一个“买来个石油帝国”时，中国航油才被国内人士所知，并被尊为“楷模”。笔者在2004年国庆节前，曾和同属国务院国资委的

2、另外一家同样经营国际贸易及技术合作的公司的老总们在一起，亲耳听到他们对中航油和陈久霖的明星般的赞美和敬佩。但很不幸，这颗明星是一颗迅速升起又迅速坠落的流星。 财经杂志在用了整整14页讲述和评论了中国航油的故事之后，提炼总结归纳出这样一句话：中航油(新加坡)被步步推向悬崖，既是由于主事人陈久霖与市场对*失败，也是因为深植于国有垄断企业的制度错位无从约束乃至鼓励了与市场对*的“豪气”。 这件事情的原因真的就是这样的吗? 凡是粗通企业管理的人一定知道，公司最重要的，最优先的，最在经营中起主导作用的，是“公司战略”。因为市场经济下的商场就是战场，有你没我有我没你的事是多数，是主流，所以，中国人把英文“

3、strategy”翻译成“战”略，盖“决战”之谋略也。 所以，中央电视台2频道经济频道对话节目在2005年初推出了一个新概念：“决战本土，中国力量”。lOCaLhOsT所以，笔者的一本谈企业管理的图书取了个书名叫决战。 在西方市场经济发达国家中，“公司战略”之中包括的一个决策分析因素，是“公司外部环境因素”；在“公司外部环境因素”之中，包含了一个“*因素”。所以说，*因素只是公司战略中一个因素，有时甚至是一个很小的因素，市场经济越发达，*因素越淡化。 但是，在中国的国情下，情况并非如此。为了便于说明问题，我们杜撰一个词：“公司政略”，乃“*”之谋略也。 如果我们百度一下网上关于中国航油的资料我

4、们可以得出的第一个结论是，中国航油新加坡公司的成功历史，是一个“发展政略”成功的历史，而不是“发展战略”成功的历史。 为什么这么说？让我们简单回顾一下中国航油的全部故事。 我们看一下，陈久霖初到中航油（新加坡）公司的时候，中航油集团的航油进口，并不是只有一家新加坡子公司统一进口的，是由集团公司的几家机构分别进口的。但是在一段时间之后，由于缺乏公开资料无法准确地判断原因，但我们估计可能是陈久霖干得比较好，而得到了集团公司领导的支持，将其他机构的航油进口权统一到了新加坡子公司，从而实现了“发展政略”的第一步：成功地将中国的航油的进出口贸易从分散竞争变成了独家垄断。 我们缺少资料来评估这种变化的对与

5、错，但这种从竞争到垄断的变化，发生在中国电信遭到分拆之际，而且，此时的中国民航业也早就从一家公司垄断变成了几十家公司，中国石油的进出口权也从中国化工进出口总公司一家变成了几家。很显然，这样的一种变化，不能仅仅用“战略成功”来简单阐释，这是一种更大意义上的“资源垄断权”的获得，因此我们有理由和有权力冠之以“公司政略”的成功。我们将这第一招“公司政略”称为“霸占资源”术。当这种“公司政略”成功发生在一家集团公司内部的时候，也就为第二步“公司政略”的成功奠定了基础。 我们再看一下，由于新加坡中航油是独家进口航油，所以，它就可以上市了，因为，“独家进口航油权”就值很多钱，就有市值，也就有资本对中国国内

6、企业惹都不敢惹的权重一时的证监会“先斩后奏”：公开招股书上先写上有海外期货交易权，造成既成事实，然后“逼”政府行业主管部门证监会不得不主动为其补办海外期货交易执照。为什么要这样做？因为按正常手续，有可能拿不到执照或不能按时拿到执照；为什么能这样做？因为摸透了中国政府有关部门和相关人员“担心不要给国有企业造成严重损失”的心理，所谓“谙熟中国国情”。由于争取执照这件事直接关系到新加坡中航油今后的年度业绩，也直接造成了后来巨大的投机损失，所以，这也不能仅仅用“战略成功”来简述概括，更何况是先斩后奏兵临城下这种方法“巧取豪夺”来的，所以，我们有理由和有权力冠之以“公司政略”的成功。当我们读到中国企业家

7、杂志2005年2月5日第2期第49页关于这点的段落时，我们深深为中航油新加坡在上市过程中所表现出来的高超的“公司政略”技巧而折服！我们将这第二招“公司政略”称为“先斩后奏”术。 可以这么说，正是有了这次海外上市时的“先斩后奏”之经验，才有后来2004年10月3日石油期权交易巨亏8000万之后，敢于铤而走险的“自信心”。当这种“公司政略”成功发生在一家集团公司和监管部门之间的时候，也就奠定了这家集团公司和行业监管部门之间的大框架关系，也就为第三步“公司政略”的成功奠定了基础。 一个典型的旁证是，我们可以看到，在中国国内上市的中央国有企业，会有“大股东挪用上市公司资金”这样的低级违规，但从来没有听

8、说过中国移动，中国石油海外上市后，出过“大股东挪用上市公司资金”这样的低级错误。 我们再往下看。由于集团的默许支持和证监会的妥协让步，中航油新加坡公司的期货执照“弄假成真”。现在，“公司战略”演变为“公司政略”的关键一步，也是从成功到毁灭，从天堂到地狱的一小步要开始了：用期货执照做投机性期权交易。这就如同中国电信业用2g的牌照做3g的生意一样，说得好一点，是外行，不知道技术术语“期货交易”和“期权交易”的差别；说得不好一点，是暗渡陈仓，胆大包天。 中国大型国家级企业中，在上个世纪90年代，有个著名的大公司，叫中国有色金属工业总公司，它的办公大楼就在北京长安街西面*博物馆对面，但现在，这个相当于

9、一个行业主管部门的行业总公司折 【1】【2】戟沉沙，为什么？当然败因很多，“幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸”，但其中很重要的一个原因是国际市场有色金属期货交易失利，形成巨亏。前车之鉴，尤在耳边。今天，又有不服输，敢违规冒险以身一试的了。 我们继续往下看。我们更吃惊地看到，2004年10月20日，巨亏已从8000万美元上升到1.8亿美元之后，深知内情的中航油集团公司不动声色地售15%股份筹资1.07亿美元用于暗中补仓，暗渡陈仓。实事求是地讲，中航油集团领导的用心是好的，效率也不可谓不高，但操作手法是低级了一点，从而使中航油集团层面在这个失败的案例中，沾上了负面的形象。因为，从集团公

10、司领导层面而言，救与不救，是个商业决策，对错是个决策水平问题，如果做错了，最多是犯了一个代价高昂的决策错误，但售股补仓明知故犯，就是本身漠视规则，藐视法律，真的被子公司拖下了水。 有的媒体在讲述10月26日之后这个部分的故事的时候，谈到了内部微妙的人际关系，我们想说，这在实际生活中一定存在，但如果从管理的角度讲，这已经不重要了，因为，10月20日售股补仓的决策一实施，母公司就押上了自己的信用。虽然我们为中航油集团扼腕叹息，但对航油新加坡公司而言，这第三步的成功已经完全不是“公司战略”的成功，而是彻头彻尾的“公司政略”的成功了！ 在中国企业里，不仅在国有企业，同时也在中国的民营企业里，事实上存在

11、着一种十分常见的现象，一方面是功绩卓著的战将自恃业绩突出而在公司内部“挟业绩而令天下”，另一方面是败绩累累的败将亏得越多越有理，借口一个接一个，振振有辞，不断索取母公司资源再投入。我们称这种现象为“胜骄败悍”现象。一个中国企业，一旦内部出现这种现象，接下来大多会破罐子破摔，少亏不如多亏，典型的就是深圳大鹏证券公司在重组之前挪用资金私分员工内部股人民币8000万：亏了股东的，亏了股民的，亏了客户的，也不能亏了咱们员工自己的!我们称这第三招为“拖你下水”术。 对中航油集团而言，值得小小悲哀的是10月20日售股补仓的决定，这是子公司“拖你下水”术的“公司政略”的成功；值得大大庆幸的是，最后高层决定不

12、救，终于悬崖勒马，回到重组之路上。 我们梳理中航油（新加坡）的前前后后脉络到这里，已经逐渐清晰地勾画出我们为什么要把中国企业的“*”因素从“公司战略”里分解出来单列，冠之以“公司政略”这个专用词：在中国企业中，事实上存在着一条“中国文化潜规则”基因：“公司战略”服从于“公司政略”，“公司战略”是术，“公司政略”是道；公司的经营是从“公司政略”始，经过“公司战略”这个中间具体的执行环节，回到“公司政略”这个终；“公司战略”是明线，“公司政略”是暗线；“公司战略”是标，“公司政略”才是本。 从这个意义上讲，从中国航油(新加坡)公司“公司政略”第一步和第二步的成功，我们就可以从逻辑上想象出，会有“公

13、司政略”的第三步。从这个意义上讲，陈久霖本人不仅是“公司政略”肇事者，而且是个“公司政略”的最大受害者! 分析进行到这里，我们顺便得出的一个推论是：中国的行业战略，一般都不是先由学者在长期独立观察研究后得出清晰的思路和结论然后予以实施的，而是通常由介入具体操作经营或行政管理的实际利益相关者集团，相互之间进行对错，实力和关系的较力而最终形成的。中航油进出口权从分散到垄断只是一个小例证。用这个推论来看目前媒体广泛报道的关于3g牌照发放和联通再次分析，对这件事的最终结果我们也就有了一个大体明确的预期：在表面上口口声声“国家利益不可被劫持”之下，恰恰是局部小集团利益横行之实。如果你反对，就把手机双向收费这个简单的事改了？！ 在中国，你只懂所谓的公司战略，只可以是“决战中国”；但只有清晰地看到了“公司战略”背后的“公司政略”，才有可能分辨出谁在