人力资源管理知识点

1、人力资源管理知识点（骏）理解内容为宋体；深刻（重点）理解内容为宋体加粗。掌握内容为楷体；1.人力资源的含义：定时期内组织中的人所拥有的能被组织所用，且对价值创造起贡献作用的知识、能力、技能、经验、体力的总和。 人力资源的性质（特点）：能动性、时代性、时效性、增值性、作用的不确定性、主体性、依附性（课件中的性质）；能动性、时效性、增值性、社会性、可变性、开发性（课本中的性质）2.HRM的含义（概念）：人力资源管理是指组织通过各种政策、制度和管理实践等，对人力资源进行合理的配置、有效的开发和科学的管理，从而影响员工的态度、行为和绩效，借以实现组织目标和员工价值的管理活动。3.HR管理者的技能（素质

2、）：业务技能、力资源管理技能、变革的技能、人际信任。4.传统的人事管理和现代的HRM的区别： 传统人事管理 现代人力资源管理管理思想：以事为中心，重视组织权威、 人及事的统一，重视人心和人性管理， 人是企业的成本 人不仅是成本，更是资本管理层次：埋头走路，战术导向 抬头看路，战略导向管理范围：狭窄，事务 全员，产权，创新，文化管理策略：封闭，被动适应，经验管理 开放，主动开发，动态 是科学、技术及艺术 的统一管理技术：简单僵化，技术含量低 专门方法及技术，技术含量高5.岗位的含义：一个人完成的一项或多项职责的集合。 职位的含义：一个或一组职责类似的岗位所形成的组合。6.职位分析的作用： （1）

3、职位分析为其他人力资源管理活动提供依据。 人员招聘录用提供了明确的标准；为人员的培训及开发提供了明确的依据；为制定公平合理的薪酬政策奠定了基础；为科学的绩效管理提供了帮助 （2）职位分析对企业的管理具有一定的溢出效应。有助于员工本人反省和审查自己的工作内容和行为；有助于公司的人力资源管理职能真正上升到战略地位；有助于提高企业的协调效应。7. 职位分析的地位：基石8. 职位分析的结果：编写职位说明书9. 职位分析的方法：（1）定性的方法：访谈法、非定量问卷调查法、观察法、关键事件技术、工作日志法、工作实践法；（2）量化（定量）的方法：职位分析问卷（PAQ）、管理职位描述问卷（MPDQ）、通用标准

4、问卷（CMQ）、O*NET系统、职能职位分析法（FJA）、弗莱希曼职位分析系统法、职位分析计划表法（JAS）（重点掌握定性方法）10.人力资源规划的含义：是指在企业发展战略和经营规划的指导下进行人员的供需平衡，以满足企业在不同发展时期对人员的需求，为企业的发展提供合质合量的人力资源保证，其最终目标是为了达成企业的战略目标和长期利益。 人力资源规划的内容：（1）人力资源总体规划：人力资源数量计划、人力资源素质计划、人力资源结构计划；（2）人力资源业务计划：补充配置计划、接替提升及培训计划、激励、员工关系和退休解聘计划。11. 人力资源需求预测的方法：主观判断法、德尔菲法、趋势预测法、回归预测法、

5、比率预测法。12. 人力资源供给预测的方法：技能清单、人员替换、人力资源“水池”模型、马尔科夫模型。 人力资源供给不平衡时的应对措施：（1）供大于求：企业扩大经营规模，或者开拓新的增长点；永久性的裁员或是辞退员工；鼓励员工提前退休；冻结招聘；缩短员工的工作时间、实行工作分享或是降低员工工资；对富余员工进行培训。（2） 供小于求：从外部雇用人员，包括返聘退休人员；提高现有员工的工作效率；延长工作时间，让员工加班加点；降低员工离职率，减少员工流失，进行内部调配；将企业的某些业务外包。（有计算）13. 招聘的原则：因事择人的原则、能级对应的原则、德才兼备原则、用人所长原则、坚持“宁缺毋滥”原则。 招

6、聘的程序：确定招聘需求制定招聘计划招募甄选录用效果评估14.招聘的效果评估：（1）招聘的时间 （2）招聘的成本 招聘单价=招聘费用/应聘者人数 （3）应聘比率 应聘比率=（应聘人数/计划招聘人数）×100% （4）录用比率 录用比率=（录用人数/应聘人数）×100% （5）招聘完成比=（录用人数/ 计划招聘人数 ）×100%（要求计算）15招募的渠道：（1）内部招募：1）方法：工作公告；档案记录。2）措施：内部晋升；岗位轮换；内部公开招募；临时人员的转正。 （2）外部招募：1）方法：广告招募；外出招募；借助职业中介机构招募；推荐招募16.甄选的原则：因事择人，知事

7、识人；任人唯贤，知人善用；公平竞争，择优录取；严爱相济，指导帮助。17.面试的类型：（1）按照面试的结构化程度，分为：结构化面试；非结构化面试；半结构化面试。 （2）按照面试的组织方式，分为：陪审团式面试；集体面试。 （3）按照面试的过程，分为：一次性面试；系列式面试。（4）根据面试的氛围，分为：压力面试和非压力面试。18.结构化面试：又称标准化面试，是根据特定职位的胜任素质要求，遵循规定程序，采用事先制好的题目、评价标准和评价方法，通过考官（或考官小组）及应聘者面对面的语言交流，评价应聘者胜任特征的人才测评过程和方法。这种面试可以避免遗漏一些重要问题，同时还可以对不同的应聘者进行比较，但是缺

8、乏灵活性，不利于对某一问题进行深入了解。19.内部招募和外部招募的比较：（1）优势：1）内部招募：有利于提高员工的士气和发展期望；对组织工作的程序、企业文化、领导方式等比较熟悉，能够迅速展开工作；对企业目标认同感强，辞职的可能性小，有利于个人和企业的长期发展；风险小，对员工的工作绩效、能力和人品有基本了解，可靠性较高；节约时间和费用。2）外部招募：为企业注入新鲜的“血液”，能够给企业带来活力；避免企业内部橡胶护竞争所造成的紧张气氛；给企业内部人员以压力，激发他们的工作动力；选择的范围比较广，可以招聘带优秀的人才。 （2）劣势：1）内部招募：容易引起同事间的过度竞争，发生内耗；竞争失利者感到心理

9、不平衡，难以安抚，容易降低士气；新上任者面对的是“老人”，难以建立起领导声望；容易近亲繁殖，思想、观念因循守旧，思考范围狭窄，缺乏创新及活力。2）外部招募：对内部人员是一种打击，感到晋升无望，会影响工作的热情；外部人员对企业情况不是很了解，比容易做出客观的评价，可能性比较差；外部人员不一定认同企业的价值观和企业文化，会给企业的稳定造成影响。20.信度的含义：指测试的可靠程度，即测试的一致性。也就是说测试方法得到的测试结果的稳定性和一致性程度。 效度的含义：也叫有效性或正确性，是指测试方法测量出的所要测量内容的程度，也就是说它在多大程度上能测量出要测的内容。21.培训及开发的含义：指企业通过各种

10、方式使员工具备完成现在或将来工作所需要的知识、技能并改变他们的工作的态度，以改善员工在现有或将来职位上的工作业绩，并最终实现企业整体绩效提升的一种计划性或连续性的活动。22.培训及开发的意义：培训及开发有助于改善企业的绩效、培训及开发有助于增进企业的竞争优势、培训及开发有助于提高员工的满意度、培训及开发有助于培育企业文化、培训及开发有助于增强企业对优秀人才的吸引力。23.培训及开发的分类：（1）按培训对象的不同，可分为：新员工培训；在职员工培训 （2）按培训形式的不同，可以分为：在职培训；脱产培训 （3）按培训性质的不同，可以分为：传授式培训；改变性培训（4）按照培训内容的不同，可以分为：知识

11、性培训；技能性培训；态度性培训。24.培训的步骤：25. 培训开发的方法：访谈法、 测验法、问卷调查法、档案资料法（资料查阅法）、 观察法。26. 绩效的含义：指员工在工作过程中所表现出来的及组织目标相关的并且能够被评价的工作业绩、工作能力和工作态度，其中工作业绩主要衡量工作的结果，工作能力和工作态度主要衡量工作的行为。27. 绩效的特点： 多因性、多维性、动态性。28. 绩效管理的含义：指制定员工绩效目标并收集及绩效有关的信息，定期对员工的绩效目标完成情况作出评价和反馈，以确保员工的工作活动和工作产出及组织保持一致，进而保证组织目标完成的管理手段及过程。 绩效管理的流程：绩效计划绩效跟进绩效

12、考核绩效反馈 绩效管理的地位：绩效管理是整个人力资源管理系统的核心；同时还是企业管理的一个重要工具；绩效管理是企业所有管理者的责任，绩效管理工作水平的高低反映了企业管理水平的高低；绩效管理是一种经常性的工作，贯穿于管理者的整个管理过程。绩效管理的意义：有助于提高企业的绩效；有助于保证员工行为和企业目标的一致；有助于提高员工的满意度；有助于实现人力资源管理的其他决策的科学合理。29. 绩效考核目标设计的原则（SMART原则）：目标要明确具体原则（specific）；目标可测量原则（measurable）；目标可达成原则（attainable）；目标相关原则（relevant）；目标时间原则（ti

13、me-based）30. 绩效考核周期：又叫绩效考核期限，指多长时间对员工进行一次考核。应当制定恰当的绩效考核周期。确定考核周期，需要注意的因素有：职位的性质、指标的性质、标准的性质。（管理者通常在1年之内考核）31. 绩效考核过程中的关键点：（1）考核对象的确定：组织、部门及员工；（2）考核内容的确定：工作能力、工作态度和工作业绩；（3）考核主体的确定（4）考核方法的选择考核主体：上司考核、同事考核、客户评估、下属评估、自我评估 考核方法：（1）比较法：个体排序法、配对比较法、人物比较法、强制比例法；（2）量表法：评级量表法、行为锚定评价法、行为观察量表法、混合标准测评法；（3）描述法：业绩

14、记录法、能力记录法、态度记录法、综合记录法32. 考核中的误区：（1）晕轮效应：以员工某一方面的特征为基础而对总体作出评价。（2）逻辑错误：使用简单的逻辑推理而不是根据客观情况来对员工进行评价。（3）近期误差：以员工近期的表现为根据对整个绩效考核周期作出评价。（4）首因效应：根据员工在考核初期的表现来对整个绩效考核周期作出评价。（5）像我效应：这种错误就是指考核主体将员工和自己进行对比，及自己相似的就给予较（6）高的评价：及自己不同的就给予较低的评价。 （7）对比效应：指在绩效考核中，因他人的绩效评定而影响了对某员工的绩效评价。（8）溢出效应：根据考核周期以外的表现对考核周期内的表现作出评价。

15、（9）宽大化倾向：放宽标准，给所有人的考核成绩都高。33.薪酬的含义：薪酬是指企业为认可员工的工作及服务而支付给员工的各种直接的和间接的经济收入。 薪酬的构成：基本薪酬；可变薪酬；间接薪酬。 薪酬管理的含义：指企业在经营战略和发展规划的指导下，综合考虑内外部各种因素的影响，确定薪酬体系、薪酬水平、薪酬结构、薪酬形式，明确员工所应得的薪酬，并进行薪酬调整和薪酬控制的过程。影响薪酬管理的因素：（1）企业外部因素：国家法律法规和政策；物价水平；劳动力市场的状况；其他企业的薪酬状况。（2）企业内部因素：企业的经营战略；企业的发展阶段；企业的财务状况。（3）员工个人因素：员工所处的职位；员工能力及绩效；

16、员工的工作年限。34. 基本薪酬中职位评价的方法：（1）排序法：适用范围：科层制企业；小企业中工资多少主要取决于等级的岗位。 （2）归类法：首先确定出职位等级的数量。其次选择报酬要素。最后根据各个职位的职位说明书，对照确定好的标准，将职位归入及等级定义相同或最相近的职位等级中去。 （3）要素比较法：确定报酬要素；选择典型职位；按照每一个报酬要素，对典型职位进行多次排序，有几种报酬要素，相应的就要进行几次排序；确定每一典型职位各报酬要素的工资率，并且依此对典型职位再次进行排列；剔除不合理的典型职位；确定其他职位的薪酬水平。 （4）要素计点法：确定报酬要素；对每个报酬要素内的子要素进行组合，并对该

17、组合划分等级和赋予分数；赋值；确定职位的“职位形态构成”后，根据“赋值”的分数分别计算职位的得分。35.薪酬调查：收集同地区或同行业其他企业的薪酬信息，从而确定市场薪酬水平的过程。根据薪酬调查的结果，结合职位评价的结果和企业自身的薪酬策略，就可以确定出各职位具体的薪酬水平。薪酬调查的实施：选择需要调查的职位；确定调查的范围；确定调查的项目；进行实际的调查；调查结果的分析。薪酬调查曲线的建立36.可变薪酬的种类：（1）个人可变薪酬：形式：计件制、工时制、绩效工资 （2）群体可变薪酬：形式：利润分享计划、收益分享计划、员工持股计划（股票所有权计划）37. 福利的主要类型：（1）国家法定的福利：法定

18、的社会保险、住房公积金、公休假日、法定休假日、带薪休假；（2）企业自主的福利：保险、医疗保健、退休38. 劳动者的权利：劳动者有平等就业的权利；劳动者有选择职业的权利；劳动者有取得劳动报酬的权利；劳动者享有休息休假的权利；劳动者有获得劳动安全卫生保护的权利；接受职业技能培训的权利；享受社会保险和福利的权利；提请劳动争议处理的权利。劳动者的义务：劳动者应当完成劳动任务，提高职业技能，执行劳动安全卫生规程，遵守劳动纪律和职业道德。39.企业的权利：（1）依法录用、调动和辞退职工；（2）决定企业的机构设置；（3）任免企业的行政干部；（4）制定薪酬及激励方案；（5）依法奖惩职工。企业的义务：（1）依法录用、分配、安排职工工作；（2）保障公会和职代会形式其职权；（3）按照职