浅论企业如何进行有效地激励

1、浅论企业如何进行有效地激励【内容摘要】通过对管理学科中的激励理论的介绍、分析，阐述激励在企业的 管理中重要作用。分析本企业的管理中对员工激励的现状、存在问题, 如何通过物质激励来激发员工的工作积极性、主动性，如何解决、平 衡新老员工的差异化激励措施，如何解决激励的持续性问题等等。希 望通过本文，从而找到针对解决本企业的管理中激励存在的根本原 因，进一步就目前企业中存在的普遍问题提出针对性解决措施，从而 达到有效激励地作用及效果。【关键词】激励内容型激励理论过程型激励理论行为改造型激励理论引言11激励的概述11 1概念11 2作用21.3原则32激励理论42. 1内容型激励理论42. 2过程型激

2、励理论62. 3行为改造型激励理论b3企业员工的激励方式方法93. 1物质激励93. 2精神激励93. 3企业文化激励103. 4职业培训激励124企业在管理激励中存在的问题及现状124.1激励举措得不到真正落实134. 2缺乏持续的激励措施134. 3激励手段缺乏134. 4没有处理好新老员工差别的激励问题144. 5没有形成激励的文化氛围145解决企业管理激励中存在问题的对策145. 1物质激励要和精神激励相结合145. 2多层次激励机制的建立和实施165. 3充分考虑员工的个体差异，实行差别激励的原则165. 4企业家的表率行为17结论17致谢18参考文献19刖吕现今的社会各方面都呈现较

3、以往更快的速度发展趋势，资木的快速积累，业 务的快速扩充，使得企业的发展速度往往令人吃惊，但是，往往我们也能看到一 些企业尤其是在成立初期，虽然企业面临资源缺乏，业务压力比较大，企业的发 展充满活力与激情，但是企业内部员工却充满了工作激情，而更是这个工作激情 使得企业创业初期得以稳定并能够快速发展，而往往经历了创业期的企业，在进 入一个相对比较稳定的发展阶段后，出现一些活力不足的现象，这会在一些大型 企业或机关事业单位中表现得比较明显，因此，这些企业会面临如何有效激发员 工工作的积极性，如何充分发挥员工的工作效率，为企业获得更快、更有价值的 发展提供好人力基础，其中有一项研究表明，按时计酬的分

4、配制度仅能使员工发 挥20%-30%的能力，如果员工能受到充分激励的话，员工的能力可以发挥出 80%-90%,这个差距是惊人的，同样一名员工在不同的激励机制下，发挥出的能 力相差3到4倍，可以看得出，有效地激励的作用是对于企业来说是多么的重要。很多企业也已经重视这个问题，并建立起激励机制，但实际运作过程中，一 些企业发现尽管采取了激励措施，也取得了一些成绩，但是在一段时期内，还是 会出现一些因为激励中产生的误区及问题，因此，需要我们企业深刻地认识到在 激励中所产牛的问题及积极、消极的影响，避免走入误区，从而切实有效地充分运 用好激励机制所带来的正面促进作用。一、激励的概述（-）概念所谓激励，是

5、指人类活动的一种内心状态。它具有加强和激发动机、推 动并引导行为朝着预定目标的作用。美国管理学家贝雷尔森（berelson）和斯坦尼尔（steiner）给激励下 了如下定义：“一切内心要争取的条件、希望、愿望、动力都构成了对人的 激励。一一它是人类活动的一种内心状态。”人的一切行动都是由某种动机 引起的，动机是一种精神状态，它对人的行动起激发、推动、加强的作用。心理学家一般认为，人的一切行为都是由动机支配的，动机是由需要引 起的，行为的方向是寻求目标、满足需要。动机是人们付出努力或精力去满 足某一需要或达到目的的心理活动。动机的根源是人内心的紧张感，这种紧 张感是因人的一种或多种需要没有得到满

6、足而引起的。动机驱使人们向满足 需要的目标前进，以消除或减轻内心的紧张感、激励过程就是一个由需要开始，到需要得到满足为止的连锁反应。当人 产牛需要而未得到满足时，会产牛一种紧张不安的心理状态，在遇到能够满 足需要的目标时，这种紧张不安的心理就转化为动机，并在动机的驱动下向 目标努力。目标达成后，需要得到满足，紧张不安的心理状态就会消除。随 后，又产生新的需要，引起新的动机和行为。这就是激励过程，可见，激励 实质上是以未满足的需要为基础，利用各种目标激发动机，驱使和诱导行为, 促使实现目标，提高需要满足程度的连续心理和行为过程。（二）作用现代管理高度重视激励问题，并把它视为管理的主要职责之一。一

7、个管理者 如果不懂得怎样激励员工，是无法胜任其工作的。激励在组织管理屮具有十分重 要的作用。1、有利于调动员工工作积极性，提高企业绩效积极性是员工在工作是一种能动的自觉的心理和行为状态。这种状态，可以 促使员工智力和体力的能量充分地释放，并产生一系列积极的效果，如提高劳动 效率、超额完成任务、良好的服务态度等。激励作为一种内在的心理活动过程或状态，虽不具有可以直接观察的外部形 态，但可以通过行为的表现及效果对激励的程度加以推断和测定。由于人们的行 为表现和行为效果很大程度上取决于他们所受的激励程度和激励水平，所以，激 励水平越高，人们的行为表现就越积极，行为效果也就越大。在人力资源管理中, 又

8、以怎样激励人为最关键。激励工作是企业人力资源管理工作的核心内容，它能 有效地协调个人目标和组织目标之间的关系，充分调动员工的积极性和创造力， 从而使员工更好的完成组织目标，提高效率。企业有了好的绩效才能生存。2、有利于挖掘人的潜力，提高人力资源质量挖掘员工潜力在生产和管理过程中有着极为重要的作用。美国哈佛大学教授 威廉詹姆士研究发现，在缺乏激励的环境屮，人的潜力只能发挥出20%30%, 如果受到充分的激励，他们的能力可发挥80%90%。由此可见，激励是挖掘 潜力的重要途径。近些年发展迅速的“海底捞”火锅餐饮，其通过对内部员工的有效激励一一 通过对其员工家庭的关心关注、建立企业内部的大病基金等等

9、内部激励措施，使 得员工的内在潜力能够充分的发挥出来，让顾客感受到完全不同一般的服务感 受，使其客户服务水平及质量迅速赢得市场口碑，其餐饮连锁发展十分迅速，这 也是一个非常典型的案例。3、有利于吸引外部优秀人才的加入一个企业有效的激励机制，会促使营造良好的工作氛围，从而能够吸引到更 多的优秀人才的加入。我们可以看到世界软件巨头微软能够长期保持行业的领先地位，与其所具有 的大量的优秀、顶尖人才是分不开的，而这些优秀的人才之所以愿意在这个公司 长期服务，也与其特殊的激励措施（股权激励）是有密切关系的，所以能不断吸 引行业内的顶尖人才。4、有利于将员工的个人目标与组织目标统一起来个人目标及其利益是员

10、工行为的基木动力，它们与组织的目标有时是一致 的，有时是不一致的。当二者发生背离时，个人目标往往会干扰组织目标的实现。 激励的功能就是以个人利益和需要的满足为前提，诱导员工把个人日标统一于组 织的整体目标，激发和推动员工为完成工作任务做出贡献，从而促使个人呢目标 与组织整体目标的共同实现。5、有助于增强组织凝聚力，促进组织内部的协调统一任何组织都是由各个个体、工作群体以及各种非正式群体组成的有机结构， 为保证组织整体能够有效、协调地运转，除了必须的良好的组织结构的严格的规 章制度外，还需要运用激励的方法，分别满足他们的屋子、精神、尊重、社交等 多方面的需要，以鼓励员工的士气，协调人际关系，进而

11、增强组织的凝聚力和向 心力，促进各部门各单位之间的密切协作。（三）原则1、公平性员工们首先思考白己从工作中得到的（产出）以及投人到工作屮的（投人）， 然后把自己的投人一产出比和其他相关人员的投入一产出比相比较，如果得出的 比率与相比较的其他人的比率相等，那么就处于公平状态。当他们发现比率不 相等时，也就是说员工认为自己的报酬过低或过高，他们就会感到不平等,难以起 到激励的作用。2、物质激励与精神相结合物质激励满足的是人物质方面的需要，在现实的社会中，物质激励甚至可以 满足人的尊重和自我实现等精神需要；而精神激励满足的是人精神方面的需要。 因此，任何只满足人的物质需要或精神需要的激励都是低效的。

12、我国公司长期以来重积累轻消费的观念，都是片面的激励。随着经济的发展 和社会的进步，这些顾此失彼的激励己经遇到了挑战。在市场经济体制下，人才 对物质的追求是正常的、合理的，公司应该意识到并在以往成功的精神激励的基 础上，引入物质激励，保证公司人才的物质需求和精神需求都得到满足，从而提 升激励的效率。3、组织目标和个人目标相结合员工目标与公司目标的一致性是公司经营管理者采取各种管理方式和技巧 以期达到的目标。公司可以通过奖励、培训和建立共同愿望等使员工有意识地将 个人目标与公司目标拉近，要给员工充分发展的机会和空间，将个人的目标纳入 公司发展的目标的同时获得自身的长远发展，使个人与公司共同成一长，

13、实现个 人目标和组织目标的高度统一。4、约束与激励结合无约束的激励将会导致员工的放任和懈怠，在获得短期的激励效果后，这种 激励就会失去存在的意义；同样，片面地依靠制度来管人，强调员工的责任，而 忽略激励的作用的做法，同样难以真正调动员工的积极性。二、激励理论自20世纪二三十年代以来，国外许多管理学家、心理学家和社会学家从不 同的角度对怎样激励人的问题进行了深入的研究，并提出了相应的激励理论。通 过我们把这些激励理论分为三大类：内容激励理论、过程型激励理论和行为改造 型激励理论。（-）内容型激励理论需要和动机是推动人们行为的原因。内容激励理论是着重研究需要的内容和 结构及其如何推动人们行为的理论

14、。其中有代表性的理论有：需要层次理论、双 因素理论和成就需要激励理论等。1、需要层次理论需要层次理论(needs hieraechy theory)是由美国心理学家(abraham maslow)在1943年提出来的。这一理论流传甚广，目前已成为世界各国普遍熟 悉的理论。马斯洛认为，人的需要是有层次的，按照他们的重要程序和发生顺序, 呈梯形状态由低级向高级需要发展。人的需要主要包括：生理需要、安全需要、 社会需要、自尊需要和自我实现的需要。需要总是由低到高，逐步上升的，每当 低一级的需要获得满足以后，接着高一级的需要就要求满足。由于各人动机结构 的发展情况不同，这五种需要在个体内所形成的优势动

15、机也不相同。当然，这并 不是说当需要发展到高层次之后，低层次的需要就消失了；恰恰相反，低层次的 需要仍将继续存在，有时甚至还是十分强烈的。为此，马斯洛曾经指岀，要了解 员工的态度和情绪，就必须了解他们的基本需要。2、双因素理论这一理论是美国著名学者赫茨伯格(f. herzberg)于1959年出版的工作 的激励因素中提出的。赫茨伯格的研究发现：(1) 造成员工不满意的因素往往是由外界的工作环境产生的，主要包括公 司政策、行政管理、工资报酬、工作条件、与上下级的关系、地位和安全等方面 的因素。这些因素即使改善了也不能使员工变得非常满意，不能充分激发员工的 积极性，只能消除员工的不满。这类因素称为

16、“保健因素”(hygiene factors)。(2) 使员工感到非常满意的因素主要是工作富有成就感、工作成绩得到社 会认可、工作本身具有挑战性、能发挥自己的聪明才智、工作所赋予的发展机会 和责任等。这类因素的改善，或者说，这类因素的满足，往往能激发员工的责任 感、荣誉感和自信心，增进员工的满意感，有助于充分、有效、持久地调动他们 努力工作、积极上进。这类因素称为“激励因素” (motivation factors)0赫茨伯格认为，与工作内容密切相关的激励因素，如能得到改善，往往能给 员工以很大的激励，使之产生满意感和持久的积极性。与工作环境或条件相关的 保健因素，如处理不当，或者说这类需求得

17、不到基本满足，会导致员工的不满， 甚至严重挫伤员工的积极性。如果这类因素处理得当，则能防止员工产生不满情 绪，起到保持人的积极性，维持激励于“零状态”的作用。保健因素和激励因素不是一成不变的，而是可以转化的。例如，员工的工资、 奖金，如果同个人的工作绩效挂钩，会产生激励作用，变为激励因素。如果二者 没有联系，即使奖金发得再多，也不构不成激励。而且，一旦减少或停发，还会 造成员工的不满。因此，有效的管理者不仅要注意保健因素以消除员工的不满， 又耍善于把保健因素转变为激励因素。3、成就需要理论这一理论是哈佛大学的心理学家麦克利兰(d. c. mcclelland)于50年代 在一系列文章中提出的。

18、他将人的高层次需要归纳为权力、情谊和成就需要，并 对成就需要做了深入的研究。权力需要是一种想直接影响和控制别人的欲望。具有较高权力欲望的人对影 响和控制别人表现岀很大的兴趣。这种人总是追求领导者的地位，其特征表现是: 喜欢争辩、健谈、直率和头脑冷静；善于提出问题和要求，恵欢教训别人，并乐 于演讲。情谊需要是指人们对良好人际关系与真挚深厚情感与友谊的追求。麦克利兰 的情谊需要与马斯洛的社交需要基本相同。具有高情谊需要的人，通常从友爱、 情谊的社交中得到欢乐和满足。他们喜欢与别人保持一种融洽的关系，享受亲密 无间和相互体谅的乐趣，随时准备安慰和帮助危难屮的伙伴。成就需要是一个人追求卓越、争取成功的

19、内驱力。具有高成就需要的人，经 常考虑个人事业的前途、发展问题，对工作的胜任感和成功感有强烈的要求；他 们把作好工作取得成就看作人生最大的乐趣。这类人一般不常休息，喜欢长时间、 全身心地工作，并从工作的完成中得到很大的满足，即使真正岀现失败也不过分 沮丧。一般来说，他们喜欢表现自己。麦克利兰对成就需要做了系统的研究，认为具有高成就需要的人，不仅可以 自我激励，而且对组织的发展具有重要作用。(-)过程型激励理论过程激励理论着重研究人们选择其所要进行的行为的过程，即研究人们的行 为是怎样产生的，是怎样向一定方向发展的，如何能使这个行为保持下去，以及 怎样结束行为的发展过程。它主要包括佛鲁姆的期望理

20、论和亚当斯的公平理论。1、期望理论期望理论是美国学者佛鲁姆（v. vroom）在1964年所著的工作与激励 一书屮提出的一种激励理论。这一理论通过考察人们的努力行为与其所获得的最 终奖酬之间的因果关系，来说明激励的过程。这一理论认为，当人们有需要，又 有达到目标的可能，其积极性才高。激励水平取决于期望值和效价的乘积：m （motivation） =e （expectancy） *v （valance）即激励水平的高低二期望值*效价激励水平的高低，表明动机的强烈程度，被激发的工作动机的大小，也就是 为达到高绩效而努力的程度。期望值是指员工对自己的行为能否导致所想得到的绩效和目标（奖酬）的主 观概

21、率，即主观上估计达到目标、得到奖酬的可能性。效价是指员工对某一目标（奖酬）的重视程度与评价高低，即员工在主观上 认为这项奖酬的价值大小。这个公式表明，激励水平的高低与期望值和效价有密切的关系。效价越高， 期望值越大，激励水平就越高；反之，亦然。如果一个人对达到某一目标漠不关 心，那么效价是零。而当一个人宁可不要达到这一目标时，那么效价为负，激励 水平当然为零。同样期望值如果为零或负值时，一个人也就无任何动力去达到某 一目标。因此，为了激励员工，管理者应当一方面提高员工对某一成果的偏好程 度，另一方面帮助员工实现其期望。2、波特一劳勒模式波特-劳勒以期望理论为基础，引申出一个更为完善的激励模式，

22、并把它主 要用于对管理人员的研究中。激励的强度和发挥出来的能力取决于报酬的价值，以及他个人认为需作出的 努力和获得报酬的概率。但需作出的努力和实际得到的报酬的可能性要受到实际 工作成绩的影响。显然，如果人们知道他们如何能做某件工作或者已经做过这样 的工作，他们就能更好地评价所需作出的努力，并更好地知道得到报酬的可能性。一个人在一项工作中的实际业绩（所做的工作或实现的目标）主要取决于他 所作出的努力。不过，实际业绩在很大程度上也受这个人该项工作的能力（知识 和技能）和他对所做工作的理解力（对目标、所需进行的活动和有关任务的其他 内容的理解程度）的影响。而工作成绩乂可以带来内在报酬（；例如，一种成

23、就 感或自我实现感)和外在报酬(例如，工作条件和身份地位)。而这些又和个人 对公平的报酬的理解糅合在一起，从而给人满足感，工作成绩的大小也会影响到 个人想取得的公平报酬。3、公平理论美国心理学家亚当斯(js. adams)于1956年提出“报酬公平理论”。他认 为，只有公平的报酬，才能使职工感到满意和起到激励作用。而报酬是否公平， 职工们不是只看绝对值，而是进行社会比较，和他人比较，或进行历史比较、和 自己的过去比较。报酬过高或过低、都会使职工心理上紧张不安。报酬过高时， 实行计时工资制的职工会以提高产量，改进质量来消除自身的不公平感，实行计 件工资制的职工则将产量降低而把质量搞得好一些；报酬

24、过低时，计时制职工便 同时用降低产量和质量的办法来消除不公平感，计件制职工则以降低产量，增加 产量的办法來维持收入。(三行为改造型激励理论行为改造型激励理论是一种主要研究如何改造和修正人的行为，变消极为积 极的理论。该理论认为，当行为的结果有利于个人时，行为会重复出现；反之， 行为则会削弱或消退。这种理论主要包括强化理论和归因理论。1、强化理论强化理论是由美国哈佛大学心理学教授斯金纳(skinner bf)首先提出来的。 这一理论认为可以通过不断改变环境的刺激因素来增加、减少或消失某种行为。 其中，强化的类型主要包括：(1) 积极强化积极强化是指在个体产生积极行为后，立即用物质或精神鼓励來肯定

25、这种行 为，使其感到于己有利，从而增加以后的行为反应频率的激励过程。(2) 消极强化当一个特定的强化能够防止个体产生自己所不希望的刺激，即为消极强化或 逃避性学习。与惩罚不同，消极强化是为了避免产生消极后果。消极强化基于人 们尽量试图避免某种不愉快的刺激(如挨上级的批评)的心理。(3) 惩罚惩罚是指在个体产牛消极行为后，使行为者受到经济上或名誉上的损失，或 取消某些为人所喜爱的东西，从而使其减少这种行为。（4）自然消退消失是撤消对原来可以接受的行为的强化。由于一定吋期内连续不强化，这 种行为将逐步降低频率，以至最终消失。在对员工行为进行强化时，可以采用连续强化或间歇强化的形式。连续强化 是在行

26、为每次发生后，都要进行强化。而间歇强化则属于非连续强化。2、归因理论归因理论最初是在研究社会知觉的实验中提出来的，以后随着归因问题研究 的不断深入，它逐渐被应用到管理领域中。目前，在管理领域，归因理论主要研究两方面的问题：一是对引发人们某一 行为的因素作分析，看其应归结为内部原因还是外部原因；主要是研究人们获得 成功或遭受失败的归因倾向。心理学家威纳认为，人们把自己的成功和失败主要归结于四个方面的因素： 即努力程度、能力、任务难度也和机遇。这四方面的因素可以按三方面来划分：（1）内部原因和外部原因。努力程度和能力属于内部原因；而任务难度和 机遇属于外部原因。（2）稳定性。能力和任务难度属于稳定

27、因素；努力程度和机遇则属于不稳 定因素。（3）可控性。努力程度是可控的；而任务难度和机遇则是不可控的；能力 在一定条件下是不可控的，但人们可以提高自己的能力，在这个意义上能力是可 控的。归因理论认为，人们把成功和失败归于何种因素，对以后的工作态度和积极 性，进而对人们的行为和工作绩效有很大的影响。例如，把成功归于内部原因会 使人感到满意和自豪，归于外部原因会使人感到幸运和感激。把失败归于稳定因 素会降低以后工作的积极性，归于不稳定定因素可以提高工作的积极性等。总之，利用归因理论可以帮助管理者很好地了解下屈的归因倾向，以便正确 地指导和训练下属的归因倾向，调动和提高下属的积极性。三、企业员工的激

28、励方式方法:（-）物质激励在社会生活中，每个人都离不开一定的物质需求和物质利益，这不仅是维持 生存的基本条件，而且也是每个人在各方面获得发展的重要前提，物质激励就是 通过满足或限制个人的物质利益的需求，来激发人们的积极性和创造性。物质激 励主要包括薪酬激励和职工福利激励两个方面。1、薪酬激励报酬体系集中体现了企业员工的物质激励，是企业激励机制的核心，可以吸 引，保留和激起企业所需的人力资源。一个完整的激励报酬体系，还应充分考虑 报酬的内部公平性和外部竞争性。广义的薪酬包括基本薪酬、奖励薪酬、附加薪 酬和福利等。报酬公平与否，是影响员工激励水平的重要因素。因而，建立一个 报酬合理的结构将对调动员

29、工的积极性有极其重要的作用。2、职工福利激励高薪只是短期内人力资源市场供求关系的体现，而福利则反映了企业对员工 的长期承诺。深得人心的福利，比高薪更能有效的激励员工。大体上可将福利分 为经济性福利，非经济性福利和保险福利。职工福利要发挥很好的激励作用，一是要与职工良好的工作绩效紧密相关； 二是要满足个人的需要。为了最大程度的满足不同职工的差异性福利需要，可推 行弹性的职工自助性福利计划，即允许员工在一定的范围和要求内，不同等级的 职工以及不同工作绩效表现的员工可以选择不同等级的福利计划。这样不仅可以 加强员工对自己福利计划的参与，使员工满意产牛有权利和价值的感觉。同时也 让他们清楚他们所享受的

30、福利值多少钱，有利于强化福利的激励功能。（二）精神激励精神激励是通过精神的满足来强化个体行为的，人的精神需要比较宽泛，因 以此激励的方法较多，有的是有形的，有的是无形的。主要有以下五个方面：1、目标激励目标激励是指通过设置合理的目标，激发人的动机，达到调动积极性的目的。 冃标之所以能够起到激励激励的作用，是因为fi标是组织和个人的奋斗方向，完 成目标是员工工作结果的一种体现，是员工成就感的体现。目标激励的关键在于目标的设置，只有合理的目标才有激励效果。首先，员 工的目标要与组织目标一致。企业与员工都在追求自己的利益，在这个过程中， 两者之间往往会有矛盾，协调好这对矛盾，使企业与员工的日标想一致

31、是日标激 励得以实现的基础。在企业目标屮分离出员工的个人目标是非常重要的。其次, 目标必须是恰当的、具体的。目标恰当是指，难度不能太大也不能太小。目标具 体是指，目标不能含糊不清，最好有个量化的目标，这样不仅完成起来更有目的 性，还便于评估。要想实现这些要求，就要求管理者在制定目标时，要注意与目 标执行着的沟通。了解其需要和能力，这样才能制定出恰当的目标。最后，当员 工取得阶段性成果时要及时反馈给员工，有助于他们进一步实现自己的目标。另 外要对完成目标的员工予以奖励，认可其工作成果。2、情感激励情感具有极大的激励作用，是人的行为最直接的一种激励因素，领导者的情 感感染力能够控制和影响下属的情感

32、，形成激励。因此，领导者要善于运用自己 的情感去打动和征服下属的感情。同时管理者应表现对员工的诚挚关心和热情。 多从员工的角度来想问题，最重要的是信任，理解他们的需要。在施工企业中， 大多数一线职工都是从各地到一起。他们远离了家人，更需要管理者的关心，认 可与信任。因此，基层管理者更要注意感情的投资，对职工要有深厚的感情。要 真心实意的关心和爱护自己的职工。增强职工对企业的凝聚力和向心力。3、职工参与据心理学研究发现，如果一个单位领导者能够充分发扬民主，给予广大下属 参与决策和管理的机会，那么这个单位的生产、工作和群众情绪，内部团结都能 处于最佳状态。广大职工参与的程度越高，越有利于调动他们的

33、工作积极性。职工参与能使下级和员工与企业的高层管理者处于平等的地位研究和讨论 组织的重大问题，他们可以感到上级主管的信任，从而体验出自己的利益与组织 发展密切相关而产生强烈的责任感；同吋，参与管理为员工提供了一个取得别人 重视的机会，从而给人一种成就感。因而，管理者应当为广大职工参与管理提供 一切方便，创造有利条件，充分发挥职工的主观能动性，有效的开展合理化建议 和自主管理活动，调动职工的积极性。参与激励是企业职工激励的基本形式。其 目的是提高职工的主人翁意识。4、升降激励升降激励通过职务和级别升降来激励人的进取精神，对业务表现突出的优秀 职工要适当给予提升，激励他们发挥自己的工作热情，努力工

34、作。这是正激励。 对于那些落后的职工要采取一些诸如降工资，降级别的惩罚，这是负激励。每个职工都有尊重的需要，也有自我实现的需要，通过升降激励，可以形成 一种激励机制，激发职工为实现目标而努力，达到自我实现的目的。5、成就与承认成就是最有利的激励因素，从而也是最有用的激励因素。更为重要的是，当 成就与承认联系起来的时候，就会使其激励的作用增强许多倍。有时承认是激励 作用的关键环节，一个职工完成了他的工作，取得了成绩，而管理者应该发现职 工的成绩，发现他们的工作闪光点，及时给予肯定和表扬或奖励，将极大的激发 职工的积极性。领导者一个微笑，一句“干的不错”，都会使职工内心产生愉悦 的满足，都将产生极

35、大的激励作用。承认也可以是重要的和实实在在的。比如涨 工资，提升或者某种激励性的支付。总z,以合理的，恰当的方式表达对职工的 工作取得的成绩给予承认和肯定，是每个领导者激励员工的重要手段。（三）企业文化激励企业文化的核心是确立共同的价值观，优秀的企业文化都会形成一种尊重 人，关心人，培养人的良好氛围。一种精神振奋、朝气蓬勃、开拓进取的良好风 气，能够激发成员的创造热情。企业领导应当明确员工的职位升迁不应是企业对员工的酬谢和赏蜴，而是双 方共同的目标，最好是要建立完善的以人为木的企业文化。没有文化的企业制度 会导致人的机械化，企业文化强调以人为本和劳动者地位的主体化。该文化鼓励 竞争与创新，体现

36、成就感，团队合作精神和整体荣誉感。企业领导必须始终明白 企业职工是真正的主体。如果说过去的企业文化注重对人才的尊重，那么现代的 企业文化则更追求营造实现人才价值的环境，从而激发人的工作热情，发挥人的 聪明才智。健康向上的企业文化能在企业中创造出一种奋发，进取，和谐，平等 的企业氛围和企业精神。（四）职业培训激励培训是企业获得高质量人力资源的重要手段，也是帮助员工职业生涯发展的 重要举措。对于员工来说，职业发展是人生大事，如果企业能够给予帮助和指导, 并且帮助员工实现自己的理想，那么员工就会为企业尽自己最大的努力，用忠诚 和业绩来回报企业。所以，利用员工培训和员工职业生涯开发来激励员工是员工 激

37、励的最有效的方法z-o要想使培训成为一种有效的激励因素，应该尽可能的 让一些有吸引力的培训项目成为j种奖励。通过这些培训项目的给予来激励员 工。四、企业在管理激励中存在的问题及现状任何一个企业都经历了创业过程，从发展初期来看，业务的发展或多或少掩 盖或者弱化了一些发展中不可忽视的问题，如管理中的激励问题。在业务发展初期，企业在各个方面需要完善，如管理制度、正常作业流程、 对外公关联络、对内培训、考核等等，初期的员工投入了比较大的精力在公司的 发展上，因为，企业的业务发展壮大会直接影响着每位员工的利益，只有企业的 发展壮大才能使得我们每位员工的个人利益得到保证，因此，在企业的发展初期, 员工个人

38、利益和企业的利益直接挂钩，形成一个整体利益，员工们能投入较多的 精力，发挥更多的作用。随着企业经历了发展初期的阶段后，业务逐步稳步发展下来，业务规模扩大, 人员架构增加，团队人员逐步增加，在口常的激励管理中不可避免的出现一些问 题：(-)激励举措得不到真正落实；企业内部形成的激励机制，如薪酬、晋升机制，虽然在企业内部形成了管理 制度，往往在实施过程中却存在操作上的难度，如评定的标准是否可以量化？评 定的人员是否客观或具有代表性？操作是否公开进行等等？在许多企业中，由于各方面的原原因，企业领导者在确定员工的报酬吋，具 有很大的主观随意性，往往是想给多少就给多少；高兴就多给点，不高兴就少给 点，甚

39、至不给，这样员工就会产生不公平感和不安全感。根据公平理论可知，一 旦员工产生不公平感，就会通过离职、偷懒等方式来维持自己的公平感，从而严 重影响企业的正常运行。而要克服这种主观倾向，就必须设置相应的激励制度， 做到对任何人必须按照制度来执行。(-)缺乏持续的激励措施；造成这个问题的原因，也并不完全是企业没有采取激励措施，而是企业缺乏 持续、有效的激励机制，直接来说，企业缺乏一个比较清晰的适合员工的职涯规 划，或者说让自己的员工看不到自己的未来成长的定位、晋升的渠道在哪里？对 于一家企业來说，它需要了解自己员工的各自的需求，从而帮助员工设定合理的 目标，根据期望值理论，可以满足员工的期望值，从而

40、持续调动员工的工作积极 性，否则容易导致一些员工容易发牛流失,（三激励手段缺乏主要表现为对员工的内在激励存在不足（即精神激励），激励方式相对比较 单一（过于侧重于物质激励），没有及时考虑员工的内心想法，没有满足员工的 精神层面的需要，客观上也影响了激励措施的有效性；一些企业认为只要自己的员工加班了，通过支付加班费等物质方式，就可以 满足员工的需求，而不顾员工的休息时间。而员工往往认为，即使不要加班费， 也不希望经常来加班。这样在加班的做法上，企业方而认为我支付了加班工资， 员工应该理所当然加班了，而员工却认为经常加班直接影响到个人的休息安排时 间，也并不是特别在意加班费这块。企业往往缺少了必要

41、的人文关怀，从而影响 到员工对企业的卬象，不便于企业方面与员工方面沟通。）没有处理好新老员工差别的激励问题;在新进的员工的薪酬定位上，往往忽视了老员工的感受。企业引进人才，是 基于发展的需要，但在新进员工对待上，需要区别对待，对于关键核心岗位，需 要给予其合理的薪酬待遇，但对于非关键岗位需要注意差别对待，因为老员工也 是从公司的基层做起积累，才成为公司的老员工。同时除了不同岗位差别激励外，也需要特别注意的一点，对于新进员工需要 设定合理的考核期限，以便公司方而做出比较客观、准确的选择。（五没有形成激励的文化氛围；在中国的大部分企业里，确实缺少企业的文化的传承及内部分享学习，从而 使得企业的凝聚

42、力受到影响，内部竞争不足。五、如何解决企业中存在的这个问题对策对于企业存在这些问题，我们需要比较全面、客观地认知，既要充分认 识激励理论中激励的重要性，更要理解通过哪些方式方法来解决企业发展中 存在的问题。（-）物质激励要和精神激励相结合激励是指通过物质刺激的手段,鼓励职工工作。它的主要表现形式有正激励, 如发放工资、奖金、津贴、福利等；负激励，如罚款等。物质需要是人类的第一 需要，是人们从事一切社会活动的基本动因。所以，物质激励是激励的主要模式, 也是目前我国企业内部使用得非常普遍的一种激励模式。随着我国改革开放的深 入发展和市场经济的逐步确立，“金钱是万能的”思想在相当一部分人的头脑中 滋

43、长起来，有些企业经营者也一味地认为只有奖金发足了才能调动职工的积极 性。但在实践屮，不少单位在使用物质激励的过程屮，耗费不少，而预期的目的 并未达到，职工的积极性不高，反倒贻误了组织发展的契机。例如有些企业在物 质激励中为了避免矛盾实行不偏不倚的原则，极大地抹杀了员工的积极性，因为 这种平均主义的分配方法非常不利于培养员工的创新精神，平均等于无激励；而 且目前中国还有相当一部分企业没有力量在物质激励上大做文章。事实上人类不 但有物质上的需要，更有精神方面的需要，美国管理学家皮特就曾指出“重赏会 带来副作用，因为高额的奖金会使大家彼此封锁消息，影响工作的正常开展，整 个社会的风气就不会正。”因此

44、企业单用物质激励不一定能起作用，必须把物质 激励和精神激励结合起来才能真正地调动广大员工的积极性。在二者的结合上要 注意以下几个方而：1、创建适合企业特点的企业文化管理在一定程度上就是用一定的文化塑造人，企业文化是人力资源管理中的 一个重要机制，只有当企业文化能够真正融入每个员工个人的价值观时，他们才 能把企业的目标当成自己的奋斗目标，因此用员工认可的文化来管理，可以为企 业的长远发展提供动力。2、制定精确、公平的激励机制激励制度首先体现公平的原则，要在广泛征求员工意见的基础上出台一套大 多数人认可的制度，并且把这个制度公布出来，在激励中严格按制度执行并长期 坚持；其次要和考核制度结合起来，这

45、样能激发员工的竞争意识，使这种外部的 推动力量转化成一种自我努力工作的动力，充分发挥人的潜能；最后是在制定制 度是要体现科学性，也就是做到工作细化，企业必须系统地分析、搜集与激励有 关的信息，全面了解员工的需求和工作质量的好坏，不断地根据情况的改变制定 出相应的政策。3、多种激励机制的综合运用企业可以根据本企业的特点而采用不同的激励机制，例如可以运用工作激 励，尽量把员工放在他所适合的位置上，并在可能的条件下轮换一下工作以增加 员工的新奇感，从而赋予工作以更大的挑战性,培养员工对工作的热情和积极性, h本著名企业家稻山嘉宽在回答“工作的报酬是什么”时指岀“工作的报酬就是 工作本身”，可见工作激

46、励在激发员工的积极性方面发挥着重要的作用；其次可 以运用参与激励，通过参与，形成员工对企业归属感、认同感，可以进一步满足 自尊和自我实现的需要。我国企业职工参与企业决策和企业管理的渠道有许多， 其中，职工通过“职代会”中的代表参与企业重大决策较为普遍。但“职代会” 目前存在一种流于形式，起不到应有的作用的现象，因此仍有待进一步完善和健 全。现在荣誉激励的方式在企业中采用的比较普遍，这是一种比较有效的方法， 在西方的企业屮也普遍采用，例如，美国ibm公司有一个“百分z百俱乐部”， 当公司员工完成他的年度任务，他就被批准为“百分之百俱乐部”成员，他和他 的家人被邀请参加隆重的集会。结果，公司的雇员都将获得“百分之百俱乐部” 会员资格作为第一目标，以获得那份光荣。这一激励措施有效地利用了员工的荣 誉需求，取得了良好的激励效果。事实上激励的方式多种多样，主要是采用适合 本企业背景和特色的方式，并且制定出相应的制度，创建合理的企业文化，这样 综合运用不同种类的激励方式，就一定可以激发出员工的积极性和创造性，使企 业得到进一步的发展。（-）多层次激励机制的建立和实施联想集团的激励模式可以给我们很多启示，其中多层次激励机制的实施是联 想创造奇迹的一个