ch2战略性人力资源管理系统设计PPT

1、11/29/20211第二章第二章 战略性战略性HRMHRM系统设计系统设计人力资源管理的框架体系人力资源管理的框架体系11/29/20212本章要点简介：本章要点简介：p1.HRM1.HRM的基础和依据是什么？如何理解？的基础和依据是什么？如何理解？p2.2.在组织体系、在组织体系、HRMHRM的人性假设方面的理论研究有哪些？的人性假设方面的理论研究有哪些？p3.3.如何理解人力资本价值？如何理解人力资本价值？p4.4.战略性战略性HRMSHRMS的组成要素有哪些？具体内容是什么？各要素如何相互协的组成要素有哪些？具体内容是什么？各要素如何相互协调从而共同体现出调从而共同体现出HRMHRM选

2、人用人育人留人的功能？选人用人育人留人的功能？p5.HRM5.HRM的的4 4大运行机制具体内容是什么？它们如何从不同角度来整合和激大运行机制具体内容是什么？它们如何从不同角度来整合和激活组织的活组织的HRHR、提升、提升HRMHRM的有效性？的有效性？p6.6.如何理解如何理解4 4大机制的重心在于企业大机制的重心在于企业HRHR价值链管理的整合？价值链管理的整合？p7.HRMS7.HRMS的两大基础和五大模块之间的内在接口和运行机理是怎样的？整的两大基础和五大模块之间的内在接口和运行机理是怎样的？整个个HRMSHRMS是如何相互衔接与配合从而为实现整个系统的整合提供基础的？是如何相互衔接与

3、配合从而为实现整个系统的整合提供基础的？11/29/20213开篇问题开篇问题p1.1.随着公司规模扩大，人员数量增加，如何充分随着公司规模扩大，人员数量增加，如何充分了解每个员工的工作业绩和工作能力？如何支付了解每个员工的工作业绩和工作能力？如何支付报酬？报酬？p2.2.随着规模扩大，按照什么标准从劳动力市场上随着规模扩大，按照什么标准从劳动力市场上获取必要的获取必要的HRHR？如何保证公司在劳动力市场上的？如何保证公司在劳动力市场上的吸引力？吸引力？p3.3.人员数目增加，采用什么样的考核指标、考核人员数目增加，采用什么样的考核指标、考核方法，衡量员工工作绩效？方法，衡量员工工作绩效？人力

4、资源价值链管理人力资源价值链管理人力资源管理机制人力资源管理机制基于战略基于战略的人力资的人力资源规划源规划以以KPI为核为核心的绩效管心的绩效管理体系理体系以职位和能力以职位和能力为基础的薪为基础的薪酬管理体系酬管理体系HR的获取的获取与再配置与再配置基于职业生涯基于职业生涯规划的培训规划的培训系统系统职位说明书职位说明书与素质模型与素质模型素质模型素质模型人性假设人性假设人本价值理论人本价值理论职位分析与评价职位分析与评价组织体系组织体系使命、愿景与战略使命、愿景与战略图图2.1现代人力资源管理的系统模型现代人力资源管理的系统模型11/29/20215战略性人力资源管理系统模型战略性人力资

5、源管理系统模型11/29/20216第第1节节 战略性战略性HRM系统设计的基础和依据系统设计的基础和依据p1.1对企业的组织与工作系统的研究对企业的组织与工作系统的研究n1.1.1企业的使命、愿景和战略企业的使命、愿景和战略n1.1.2组织系统研究组织系统研究n1.1.3职位系统研究职位系统研究p1.2对人的特征和内在规律的研究对人的特征和内在规律的研究n1.2.1人性的基本假设人性的基本假设n1.2.2人的内在能力结构与特征人的内在能力结构与特征n1.2.3人力资本价值理论人力资本价值理论学习要点：学习要点：11/29/202171.1.11.1.1企业的使命、愿景与战略企业的使命、愿景与

6、战略p设计思路设计思路n基于对企业的使命追求和组织与工作系统的认识。它基于对企业的使命追求和组织与工作系统的认识。它决定了企业需要什么样的人来完成什么样的工作；决定了企业需要什么样的人来完成什么样的工作；n基于对人性的尊重以及对人的价值、内在需求和内在基于对人性的尊重以及对人的价值、内在需求和内在能力结构与特征的把握，它决定了企业应该如何激发能力结构与特征的把握，它决定了企业应该如何激发人的内在潜能，支撑企业的使命、愿景和目标。人的内在潜能，支撑企业的使命、愿景和目标。p企业的可持续成长与发展依赖于：企业的可持续成长与发展依赖于：n企业可持续发展的理念依据企业可持续发展的理念依据公司使命与愿景

7、公司使命与愿景n企业可持续发展的客观依据企业可持续发展的客观依据企业的市场与客户企业的市场与客户11/29/20218p使命：企业存在的理由和价值，即回答为使命：企业存在的理由和价值，即回答为谁创造价值，以及创造什么样的价值。谁创造价值，以及创造什么样的价值。n供应商、分销商、顾客、战略伙伴、所在社区及其他供应商、分销商、顾客、战略伙伴、所在社区及其他利益相关者。利益相关者。n使命确定了企业可持续成长和发展的机会。使命确定了企业可持续成长和发展的机会。p愿景：企业渴求的未来状态，即回答企业在未来愿景：企业渴求的未来状态，即回答企业在未来将成为什么样的企业。将成为什么样的企业。p公司战略公司战略

8、: :将企业使命和愿景进行落实的关键步骤将企业使命和愿景进行落实的关键步骤. .包括包括: :公司层战略公司层战略 事业层战略事业层战略 职能层战略。职能层战略。1.1.1企业的使命、愿景与战略企业的使命、愿景与战略11/29/20219例例:世界知名企业的使命或愿景描述世界知名企业的使命或愿景描述pNECNEC公司公司：NEC公司通过公司通过C&C，加深世界各国人民的相，加深世界各国人民的相互理解，为实现充分发挥人类本性的丰富社会贡献力量。互理解，为实现充分发挥人类本性的丰富社会贡献力量。pSamsung：以人才和技术为基础，通过提供最优的产以人才和技术为基础，通过提供最优的产品与服

9、务，贡献人类社会。品与服务，贡献人类社会。pSony：体验发展技术造福大众的快乐。体验发展技术造福大众的快乐。pMckinsey：帮助杰出的公司和政府更为成功。帮助杰出的公司和政府更为成功。p沃尔玛：沃尔玛：给普通百姓提供机会，使他们能买到与富人一给普通百姓提供机会，使他们能买到与富人一样的东西。样的东西。p3M公司：公司：创造性的解决那些悬而未决的问题。创造性的解决那些悬而未决的问题。p惠普惠普：为人类的幸福和发展做出技术贡献。为人类的幸福和发展做出技术贡献。11/29/202110例例:世界知名企业的使命或愿景描述世界知名企业的使命或愿景描述p华为愿景：华为愿景：丰富人们的沟通和生活。丰富

10、人们的沟通和生活。华为使命华为使命：聚焦客户：聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。持续为客户创造最大价值。 pLenovo：为客户利益而努力创新为客户利益而努力创新 。n 创造世界最优秀、最具创新性的产品创造世界最优秀、最具创新性的产品n像对待技术创新一样致力于成本创新像对待技术创新一样致力于成本创新n让更多的人获得更新、更好的技术让更多的人获得更新、更好的技术n最低的总体拥有成本（最低的总体拥有成本（TCO），更高的工作效率），更高的工作效率p KOTLER使命使命:为成长中的企业、政府、为成

11、长中的企业、政府、NGO组织提供国组织提供国际化营销的解决方案际化营销的解决方案 ; KOTLER愿景愿景:与中国的企业、政与中国的企业、政府、府、NGO组织共同成长，继续打造科特勒品牌，使科特勒组织共同成长，继续打造科特勒品牌，使科特勒咨询集团成为世界上最优秀的咨询公司之一。咨询集团成为世界上最优秀的咨询公司之一。 11/29/2021111.1.21.1.2组织系统研究组织系统研究p组织使公司使命、愿景和战略得以有效的落实和传递。组组织使公司使命、愿景和战略得以有效的落实和传递。组织设计是企业目标系统与织设计是企业目标系统与HRM系统进行衔接的桥梁和纽系统进行衔接的桥梁和纽带。带。p组织模

12、式的选择：确定企业采用什么样的组织结构类型。组织模式的选择：确定企业采用什么样的组织结构类型。n主要包括：直线职能制、事业部制、混合制、矩阵制等。主要包括：直线职能制、事业部制、混合制、矩阵制等。n选择依据：战略、规模、技术、产品差异化程度和管理的复杂性选择依据：战略、规模、技术、产品差异化程度和管理的复杂性与难度等。与难度等。p部门设置：哪些部门有助于实现企业战略目标与功能。部门设置：哪些部门有助于实现企业战略目标与功能。p流程流程梳理：流程再造和优化，提高组织效率，提高组织的梳理：流程再造和优化，提高组织效率，提高组织的反映速度和反响顾客的能力。反映速度和反响顾客的能力。n业务流程：研发流

13、程、生产流程、销售流程和客户服务流程。业务流程：研发流程、生产流程、销售流程和客户服务流程。n管理流程：管理流程：HRM流程、财务管理流程等。流程、财务管理流程等。流程是指完成某一具体工作流程是指完成某一具体工作的一系列步骤或程序。的一系列步骤或程序。11/29/2021121.1.31.1.3职位系统研究职位系统研究p职位是指承担一系列工作职责的某一任职者所对职位是指承担一系列工作职责的某一任职者所对应的组织位置，它是组织的基本构成单位。应的组织位置，它是组织的基本构成单位。p职位是任职者与组织职位是任职者与组织“交换交换”的媒介和土壤。的媒介和土壤。（见图（见图2.2）p职位构成了组织运作

14、的流程体系职位构成了组织运作的流程体系。（见图。（见图2.3）p职位是一个开放的职位是一个开放的“投入投入过程过程产出产出”系统系统（见图（见图2.4）p职位是职位是HRMS运行的最基层的土壤，如何最大限运行的最基层的土壤，如何最大限度激活职位与组织的交换活动，是度激活职位与组织的交换活动，是HRM的基本的基本任务。任务。HRMS对职位的关注：对职位的关注：一是职位所包含的内在信息。包括职位结构、权责、一是职位所包含的内在信息。包括职位结构、权责、任职资格要求及职位之间的关联。任职资格要求及职位之间的关联。二是职位的相对价值及由此决定的职位价值序列。二是职位的相对价值及由此决定的职位价值序列。

15、11/29/202113图图2.22.2职位与组织的交换模型职位与组织的交换模型职位职位组织组织战略战略达成达成任职者行为任职者行为职责履行、业绩实现职责履行、业绩实现物质报酬、社会认同、自我实现物质报酬、社会认同、自我实现11/29/202114图图2.32.3职位在组织中的位置职位在组织中的位置职位职位上级上级下级下级流程的上流程的上游环节游环节流程的下流程的下游环节游环节从组织结构看职从组织结构看职位位从流程角度看职位从流程角度看职位11/29/202115图图2.42.4职位的投入产出模型职位的投入产出模型投入投入过程过程产出产出工作环境：工作环境：工作负荷、工作条工作负荷、工作条件、

16、工作关系等。件、工作关系等。l职位对任职职位对任职者知识、技能者知识、技能和能力的要求和能力的要求。l完成工作需要完成工作需要什么样的材料、什么样的材料、工具以及其他工具以及其他非人力资源。非人力资源。l通过完成什么通过完成什么任务和职责将投任务和职责将投入的资源转化为入的资源转化为组织期望的产组织期望的产品或服务品或服务。l在这一过程中在这一过程中需要采用什么样需要采用什么样的流程、技术和的流程、技术和方法。方法。l组织期望该职位组织期望该职位取得什么样的成取得什么样的成果果。l该职位的成果如该职位的成果如何与其他职位相何与其他职位相区别。区别。11/29/2021161.1.31.1.3职

17、位系统研究职位系统研究p职位分析：职位分析：是一种应用系统方法，是收集、分析、是一种应用系统方法，是收集、分析、确定组织中职位的定位、目标、工作内容、职责确定组织中职位的定位、目标、工作内容、职责权限、工作关系、业绩标准、人员要求等基本因权限、工作关系、业绩标准、人员要求等基本因素的过程。是组织认识职位内容和内在特性的基素的过程。是组织认识职位内容和内在特性的基础性工具。础性工具。p职位评价：职位评价：是一个为组织制定职位结构而系统地是一个为组织制定职位结构而系统地确定每个职位相对价值的过程。确定职位价值，确定每个职位相对价值的过程。确定职位价值，实现组织与职位的等价交换。实现组织与职位的等价

18、交换。11/29/2021171.2.11.2.1人性的基本假设人性的基本假设XYXY理论理论理论理论人性假设人性假设差异差异X理论理论l员工天生厌恶工作，尽可能逃避工作；员工天生厌恶工作，尽可能逃避工作；l采用管制、控制或惩罚，迫使其达到目标；采用管制、控制或惩罚，迫使其达到目标；l员工逃避责任，尽可能寻求正式的指导；员工逃避责任，尽可能寻求正式的指导；l大多数员工认为安全感最重要，缺乏进取心大多数员工认为安全感最重要，缺乏进取心悲观、悲观、静态、静态、僵化僵化Y理论理论l员工把工作看成休息或娱乐一样的事情；员工把工作看成休息或娱乐一样的事情；l如果员工作出承诺，他能自我引导和自我控如果员工

19、作出承诺，他能自我引导和自我控制；制；l多数人能学会接受甚至主动承担责任；多数人能学会接受甚至主动承担责任；l多数人具有创造决策的能力多数人具有创造决策的能力乐观乐观动态动态灵活灵活11/29/2021181.2.11.2.1人性的基本假设人性的基本假设超超Y Y理论理论人人性性假假设设l人们工作动机和需要不同，最主要的需要是实现胜任感；人们工作动机和需要不同，最主要的需要是实现胜任感；l每个人胜任感不同，满足方法不同。主要看与其他需要（权力、自立、每个人胜任感不同，满足方法不同。主要看与其他需要（权力、自立、地位、物质、待遇、成就、归属感）的相互作用如何；地位、物质、待遇、成就、归属感）的相

20、互作用如何；l工作任务与组织想适应有助于实现胜任感；工作任务与组织想适应有助于实现胜任感；l即使胜任感达到了目的，仍有激励作用，它会产生更高的目标。即使胜任感达到了目的，仍有激励作用，它会产生更高的目标。管管理理措措施施l把工作、组织与人密切配合，使特定工作由特定组织和特定的人承担；把工作、组织与人密切配合，使特定工作由特定组织和特定的人承担；l根据工作任务和工作目标，确定管理层次、工作分派、酬劳和管理程根据工作任务和工作目标，确定管理层次、工作分派、酬劳和管理程度的安排；度的安排；l合理确定培训计划，强调适宜管理方式合理确定培训计划，强调适宜管理方式l根据工作性质、员工对象选择管理理论基础。

21、根据工作性质、员工对象选择管理理论基础。11/29/202119p人性既有优点、美德。也有缺点、弱点；人性既有优点、美德。也有缺点、弱点；p人性化管理的关键是根据人性的优缺点设计企业制度，使人性化管理的关键是根据人性的优缺点设计企业制度，使之发挥人性优点，限制人性弱点，使企业和员工获得可持之发挥人性优点，限制人性弱点，使企业和员工获得可持续发展，达到续发展，达到4个满意。个满意。见图见图2.5。p内容要点：内容要点：n人的很多现象都呈正态分布人的很多现象都呈正态分布n多数情况下多数人的行为动机是合法利己。取之有道。多数情况下多数人的行为动机是合法利己。取之有道。n无私奉献无私奉献是人性不可分割

22、的部分。是人性不可分割的部分。n总会有一些人总会有一些人“损人利己损人利己”n该模型适合个体不同时间的表现，也适合所有员工同该模型适合个体不同时间的表现，也适合所有员工同一时刻的表现。一时刻的表现。1.2.11.2.1人性的基本假设人性的基本假设人性正态分布模型人性正态分布模型无私奉献无私奉献4种情况：种情况：1.只付出无回报；只付出无回报；2.付出大大高于回报；付出大大高于回报；3.有权对有权对他人的成绩进行评定时，不犯红眼病；他人的成绩进行评定时，不犯红眼病；4.有机会获有机会获得提级、晋升和学习机会时，能从企业整体利益出得提级、晋升和学习机会时，能从企业整体利益出发，让更优秀的人去。发，

23、让更优秀的人去。后两种企业任何时候都需要。前后两种企业任何时候都需要。前2种在以下情况下种在以下情况下需要：需要：1.企业艰苦创业时；企业艰苦创业时；2.企业遭遇困难时；企业遭遇困难时；3.企业遭遇突发事件时；企业遭遇突发事件时；4.同时遭遇天灾人祸时。同时遭遇天灾人祸时。对人性优点采取上限原则，缺点采取下限原则。对人性优点采取上限原则，缺点采取下限原则。11/29/202120图图2.5人性优缺点的模型人性优缺点的模型损人利己损人利己无私奉献无私奉献市场经济、竞争市场经济、竞争处罚淘汰处罚淘汰宣传教育宣传教育合法利己合法利己敬业精神敬业精神职业道德职业道德11/29/202121表表2.1人

24、性优缺点的模型人性优缺点的模型感性感性中性中性理性理性人性缺点人性缺点马斯洛（中性）需要马斯洛（中性）需要人性优点人性优点惰性、投机取巧、惰性、投机取巧、X理论理论自我实现自我实现好竞争、好创新、好竞争、好创新、Y理论理论妒忌、死要面子、斤妒忌、死要面子、斤斤计较斤计较自尊（不愿被淘汰）自尊（不愿被淘汰） 追求公平、公开、公追求公平、公开、公正正孤独、厌世、自闭、孤独、厌世、自闭、无聊无聊爱、归属、娱乐爱、归属、娱乐爱工作爱社交、感谢爱工作爱社交、感谢生活生活今朝今醉、贪婪、贪今朝今醉、贪婪、贪污受贿污受贿安全、内心平衡安全、内心平衡居安思危、勤奋居安思危、勤奋纵欲、斩断欲望纵欲、斩断欲望衣食

25、住行性衣食住行性有节制、张弛有度有节制、张弛有度11/29/202122关于人的本性的趣味测验关于人的本性的趣味测验p三种情况：三种情况：n非洲中部遭受严重旱灾，许多人正面临死亡威胁非洲中部遭受严重旱灾，许多人正面临死亡威胁n大学中一名成绩优异的学生，因为无力负担学费，已处于无法继续学习的困大学中一名成绩优异的学生，因为无力负担学费，已处于无法继续学习的困境境n购置一部复印机，放在院办公室里供学生们使用购置一部复印机，放在院办公室里供学生们使用p结论：结论：n85%的学生选择资助买复印机；的学生选择资助买复印机；12%的学生选择资助成绩优异的学生；的学生选择资助成绩优异的学生；3%的选择资助非

26、洲难民。的选择资助非洲难民。p评论：评论：n1、每个学生都不同程度的关心他人困难，愿意给予帮助；、每个学生都不同程度的关心他人困难，愿意给予帮助；n2、大多数学生更关心与自己切身利益相关的事情。、大多数学生更关心与自己切身利益相关的事情。p讨论：讨论：n无私奉献是高尚的。更关心与自己利益相关的选择是否说明人是自私的呢？无私奉献是高尚的。更关心与自己利益相关的选择是否说明人是自私的呢？要求你在下面要求你在下面3种情况下选择一种进行捐钱援助种情况下选择一种进行捐钱援助11/29/2021231.2.21.2.2人的内在能力结构与特征人的内在能力结构与特征p源于心理学领域，后被管理学家和组织行为专家

27、源于心理学领域，后被管理学家和组织行为专家应用于员工工作行为的研究。主要集中在个人素应用于员工工作行为的研究。主要集中在个人素质研究领域。质研究领域。p1973年美国麦克利兰首次提出，应用于外交官年美国麦克利兰首次提出，应用于外交官的选拔。的选拔。p素质模型是指在特定的工作情景中，驱动个体取素质模型是指在特定的工作情景中，驱动个体取得卓越工作绩效的一系列特征的组合，它反映了得卓越工作绩效的一系列特征的组合，它反映了员工以不同的方式表现出来的知识、技能、个性员工以不同的方式表现出来的知识、技能、个性与内驱力等。与内驱力等。11/29/2021241.2.31.2.3人力资本价值理论人力资本价值理

28、论p劳动者赖以获得劳动报酬的专业知识和技能。是对人力资源劳动者赖以获得劳动报酬的专业知识和技能。是对人力资源进行开发性投资形成的可以带来财富增值的资本形式。人力进行开发性投资形成的可以带来财富增值的资本形式。人力资本表现为人的知识、技能、经验和熟练程度，是体力、智资本表现为人的知识、技能、经验和熟练程度，是体力、智力和能力等素质的总和。发达国家力和能力等素质的总和。发达国家75%的资本是人力资本的资本是人力资本p物质资本与人力资本的异同点（舒尔茨认为）物质资本与人力资本的异同点（舒尔茨认为）n相似性：相似性：二者作用结果都能使个人收入和国民收入增加；二者作用结果都能使个人收入和国民收入增加；二

29、者二者都是通过投资形成；都是通过投资形成；二者均具有资本形态，都能带来利润和剩余二者均具有资本形态，都能带来利润和剩余产品。产品。n区别：区别：物力资本的所有权可被继承和转让；物力资本的所有权可被继承和转让； 人力资本具有间接人力资本具有间接性、高效性、异质性、多效性和易流失性。性、高效性、异质性、多效性和易流失性。11/29/202125p人力资本价值（人力资本价值（Snell）：相对于人力资本的雇）：相对于人力资本的雇佣成本，该人力资本通过其技能能为企业带来更佣成本，该人力资本通过其技能能为企业带来更大的与顾客价值相关的战略性利益。即若员工能大的与顾客价值相关的战略性利益。即若员工能帮助企

30、业降低成本或创造具有更多客户价值的产帮助企业降低成本或创造具有更多客户价值的产品，那么他具有高价值，反之，只有低价值。品，那么他具有高价值，反之，只有低价值。1.2.31.2.3人力资本价值理论人力资本价值理论11/29/2021261.2.31.2.3人力资本价值理论人力资本价值理论p人力资本价值衡量人力资本价值衡量p里弗和舒尔茨认为人力资本的价值是其未来收入的贴现总里弗和舒尔茨认为人力资本的价值是其未来收入的贴现总值。计算公式如下：值。计算公式如下：nVyVy年龄为年龄为y y的职工的人力资本价值的职工的人力资本价值nItIt该职工第该职工第t t年的预计年收入年的预计年收入nrr贴现率贴

31、现率nTT退休年龄退休年龄nyy职工现在的年龄职工现在的年龄TytyttrIVy111/29/202127第第2节节 战略性战略性HRM系统的组成要素系统的组成要素p2.1基于战略的基于战略的HR规划规划p2.2HR的获取与的获取与HR的再配置的再配置p2.3基于战略和职业生涯规划的培训开发体系基于战略和职业生涯规划的培训开发体系p2.4以职位和能力为基础的薪酬体系以职位和能力为基础的薪酬体系p2.5以关键业绩指标（以关键业绩指标（KPI）为核心的绩效管）为核心的绩效管理体系理体系学习要点：学习要点：11/29/2021282.12.1基于战略的基于战略的HRHR规划规划p1.HR1.HR规划

32、定义规划定义p是指为实现组织的整体规划而确定组织对HR的需求以及为完成这些需求所采取的活动。通过HRHR规划实现企业战略目标向HRM领域的有效传递。11/29/202129p2.HR2.HR规划操作流程（图规划操作流程（图2.62.6）2.12.1基于战略的基于战略的HRHR规划规划HRHR供求分析供求分析确定企业确定企业HRHR规划目标规划目标确定实现确定实现HRHR规划目标的规划目标的具体措施具体措施结合战略和环境变结合战略和环境变化，从量和质化，从量和质2方面方面确定需求；盘点对确定需求；盘点对比找出缺口。比找出缺口。1.企业企业HR的总量目标；的总量目标；2.HR结构优化目标；结构优化

33、目标；3.HR素质提升目标素质提升目标HRMHRM体制调整计划、人员调配计划、补体制调整计划、人员调配计划、补充计划、素质提升计划、退休解聘计充计划、素质提升计划、退休解聘计划。一方面保证了规划目标的实现，划。一方面保证了规划目标的实现，另一方面为招聘、配置、培训、考核、另一方面为招聘、配置、培训、考核、薪酬等提出了具体要求。薪酬等提出了具体要求。11/29/2021302.2HR的获取与的获取与HR的再配置的再配置pHR的获取与再配置体系以组织的职位分析、任的获取与再配置体系以组织的职位分析、任职资格体系和素质模型为基础，系统性建立职资格体系和素质模型为基础，系统性建立HR进入、配置和内部再

34、配置的动态运行机制。进入、配置和内部再配置的动态运行机制。pHR的获取包括组织发现的获取包括组织发现HR获取的需求、进行获取的需求、进行HR获取决策、劳动力市场相对位置分析、人员获取决策、劳动力市场相对位置分析、人员招募以及招募以及人员甄选人员甄选等环节。基础是职位分析、任等环节。基础是职位分析、任职资格体系和素质模型。职资格体系和素质模型。pHR的再配置是建立在企业内部劳动力市场基础的再配置是建立在企业内部劳动力市场基础上的上的HR存量优化配置、持续开发的过程。主要存量优化配置、持续开发的过程。主要有：工作轮换、竞聘上岗、自愿流动、职位升降有：工作轮换、竞聘上岗、自愿流动、职位升降等。等。1

35、1/29/2021312.32.3基于战略和职业生涯规划的培训开发体系基于战略和职业生涯规划的培训开发体系p1.两个核心两个核心基于战略和职业生涯规划基于战略和职业生涯规划p2.三个层面三个层面n制度层：设计培训开发的各种制度制度层：设计培训开发的各种制度n资源层：企业培训开发系统的各种关键要素资源层：企业培训开发系统的各种关键要素n运营层：企业培训开发工作的内容和流程运营层：企业培训开发工作的内容和流程p3.四个环节四个环节n培训需求分析培训需求分析n培训计划制定培训计划制定n培训活动的组织事实施培训活动的组织事实施n培训效果评估培训效果评估11/29/2021322.42.4以职位和能力为

36、基础的薪酬体系以职位和能力为基础的薪酬体系p1.1.薪酬体系是薪酬体系是HRMSHRMS的子系统，向员工传递了在组织的子系统，向员工传递了在组织中什么是有价值的，并且为向员工支付报酬建立起中什么是有价值的，并且为向员工支付报酬建立起了程序和政策了程序和政策p2.2.薪酬支付形式薪酬支付形式n总体薪酬总体薪酬=基础工资基础工资+津贴津贴+绩效工资绩效工资+额外福利额外福利n基础工资基础工资体现工作对组织的价值，有上下限。体现工作对组织的价值，有上下限。n津贴津贴与绩效无关，额外劳动的补偿。与绩效无关，额外劳动的补偿。n绩效工资和奖金绩效工资和奖金反映不同员工的绩效差异，基础工资反映不同员工的绩效

37、差异，基础工资的增加部分。奖金是一次性的，绩效工资会成为基础工资的增加部分。奖金是一次性的，绩效工资会成为基础工资的一部分而持续增加。的一部分而持续增加。n额外福利（间接福利）额外福利（间接福利）法定福利（国家规定的法定福利（国家规定的”三金三金“）和企业特有福利。）和企业特有福利。11/29/202133p3.3.薪酬支付依据（表薪酬支付依据（表2.22.2）薪酬支薪酬支付依据付依据以职位为基础以职位为基础以能力为基础以能力为基础以业绩为基以业绩为基础础以市场为基础以市场为基础适用适用对象对象l职能人员职能人员l管理人员管理人员l一般操作人员一般操作人员l研发人员研发人员l工程技术人员工程技

38、术人员l中试人员中试人员l生产技术工人生产技术工人l其他主要依靠知其他主要依靠知识和技能创造价值识和技能创造价值的员工的员工l销售人员销售人员l其他业绩其他业绩容易直接衡容易直接衡量的人员量的人员l低层可替代性低层可替代性很强的操作类人很强的操作类人员员l特殊人才特殊人才l战略伙伴人员战略伙伴人员表现表现形式形式l基础工资（职基础工资（职位、职务工资）位、职务工资）l基础工资（知识、基础工资（知识、技能和能力工资）技能和能力工资）l佣金制佣金制l绩效工资绩效工资l奖金奖金l基础工资设计基础工资设计中的市场比较中的市场比较l市场工资市场工资l谈判工资谈判工资11/29/202134p4.4.薪酬

39、设计模型（图薪酬设计模型（图2.72.7）原则与政策原则与政策薪酬目标薪酬目标薪酬技术薪酬技术内部一致性内部一致性外部竞争性外部竞争性激励性激励性管理可行性管理可行性职位分析、职位描述、职位分析、职位描述、职位评价、内部职位职位评价、内部职位等级结构等级结构市场界定、市场调查、市场界定、市场调查、政策线、薪酬结构、政策线、薪酬结构、预算预算年资基础、绩效基础、年资基础、绩效基础、激励导向、激励计划激励导向、激励计划计划、预算、沟通、评估计划、预算、沟通、评估效率效率l业绩导向业绩导向l全面质量全面质量l客户导向客户导向l成本控制成本控制公平公平协调协调11/29/2021352.52.5以关键

40、业绩指标（以关键业绩指标（KPIKPI）为核心的绩效管理体系）为核心的绩效管理体系p绩效管理通过绩效管理通过KPI指标体系的分解实现战略的传递，同时指标体系的分解实现战略的传递，同时依靠绩效管理系统促进个体、团队和整个企业的绩效持续依靠绩效管理系统促进个体、团队和整个企业的绩效持续改进，提升企业的核心能力和竞争优势。改进，提升企业的核心能力和竞争优势。n绩效管理是企业实现薪酬分配的前提和基础，是培训绩效管理是企业实现薪酬分配的前提和基础，是培训开发体系设计与管理的重要依据。开发体系设计与管理的重要依据。n绩效管理是整个绩效管理是整个HRM的重心，绩效考核是绩效管理体的重心，绩效考核是绩效管理体

41、系的难点与核心。系的难点与核心。n以以KPI指标为核心的绩效管理，不仅是对员工绩效的指标为核心的绩效管理，不仅是对员工绩效的简单考核，而是需要建立一套完整的绩效管理系统来简单考核，而是需要建立一套完整的绩效管理系统来实现个人、团队和组织绩效的联动，通过自上而下的实现个人、团队和组织绩效的联动，通过自上而下的战略传递和自下而上的绩效改进实现整个企业的绩效战略传递和自下而上的绩效改进实现整个企业的绩效提升，从而支撑企业核心能力的培养和维持。提升，从而支撑企业核心能力的培养和维持。11/29/2021362.5.1KPI2.5.1KPI指标考核体系的概念指标考核体系的概念pKPI（Key Perfo

42、rmance Indications）指）指标，关键绩效指标，是指企业宏观战略目标决策标，关键绩效指标，是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的监测指针。（见图观战略决策执行效果的监测指针。（见图2.8）p示例见下图示例见下图2.9、2.10。绩效考绩效考核制度核制度图图2.8 KPI2.8 KPI体系构建思路体系构建思路企业愿景企业愿景和使命和使命企业战略规划企业战略规划CSF(成功关键因素成功关键因素)财务财务KPI和非财务和非财务KPI指标与行为模块的对接指标与行为模块的对接指标体系的梳理指标体系的梳

43、理指标库的建立指标库的建立 企业战略规划是实现企业战略规划是实现企业绩效管理与考核的前企业绩效管理与考核的前提。战略实施要点通过关提。战略实施要点通过关键绩效指标（键绩效指标（KPI指标）指标）落地，公司各层管理者应落地，公司各层管理者应该清晰了解企业战略成功该清晰了解企业战略成功的关键，并就此达成共识，的关键，并就此达成共识，从而制订企业战略目标，从而制订企业战略目标，并且通过并且通过KPI指标体系，指标体系，将战略目标分解到各系统将战略目标分解到各系统各部门，直至员工，最终各部门，直至员工，最终形成以形成以KPI指标为核心的指标为核心的目标责任体系。目标责任体系。图图2.9 KPI2.9

44、KPI指标体系指标体系经营计划和经营计划和绩效目标绩效目标公司绩公司绩效计划效计划部门绩部门绩效计划效计划员工绩员工绩效计划效计划常规常规KPI指标指标改进改进KPI指标指标企业战略分解企业战略分解经营检讨经营检讨分解分解分解分解 管理要项是反映各企业和部门内管理要项是反映各企业和部门内部管理状况的指标。是对关键绩效指部管理状况的指标。是对关键绩效指标的补充。管理要项的设置应针对那标的补充。管理要项的设置应针对那些对实现公司目标有重要作用，又难些对实现公司目标有重要作用，又难以用以用KPI衡量的关键管理领域和活动，衡量的关键管理领域和活动，而非所有的领域和活动。管理要项由而非所有的领域和活动。

45、管理要项由企业或部门的上级绩效管理部门和归企业或部门的上级绩效管理部门和归口的职能管理部门确定。口的职能管理部门确定。 行为指标由与纳入考评的改进行为指标由与纳入考评的改进KPI指标密切相关的一组或若干组行为要项指标密切相关的一组或若干组行为要项及工作标准组成，是为改进及工作标准组成，是为改进KPI指标状指标状况服务的。确定行为指标时，要考虑与况服务的。确定行为指标时，要考虑与改进改进KPI指标相关的行为模块有哪些，指标相关的行为模块有哪些，并从中找出有问题的行为要项，并将这并从中找出有问题的行为要项，并将这些行为要项转化为行为指标纳入考评。些行为要项转化为行为指标纳入考评。行为指标由被考评者

46、的直接主管与被考行为指标由被考评者的直接主管与被考评者沟通后确定。评者沟通后确定。 对应改进对应改进KPI指标指标公司绩公司绩效指标效指标部门绩部门绩效指标效指标员工绩员工绩效指标效指标KPI指标指标管理要项管理要项KPI指标指标管理要项管理要项KPI指标指标行为指标行为指标11/29/202139图图2.10财务方面的关键成功因素与绩效指标财务方面的关键成功因素与绩效指标 关键成功因素关键成功因素关键成功因素关键成功因素关键绩效指标关键绩效指标主要负责部门主要负责部门核心指标核心指标一般指标一般指标总资产周转率总资产周转率提高资产利用率提高资产利用率加速应收帐款周转率加速应收帐款周转率应收帐

47、款周转率应收帐款周转率过期应收帐款比率过期应收帐款比率坏帐比率坏帐比率每位销售员应收帐款周转率每位销售员应收帐款周转率销售部门销售部门销售部门销售部门销售部门销售部门销售部门销售部门加速存货周转率加速存货周转率存货周转率存货周转率材料周转率材料周转率产成品周转率产成品周转率储运部门储运部门/ /生产部门生产部门储运部门储运部门/ /生产部门生产部门生产部门生产部门/ /销售部门销售部门提高固定资产周转率提高固定资产周转率在建工程按期完工指标在建工程按期完工指标固定资产利用率固定资产利用率企业发展部门企业发展部门公司公司关键绩效指标关键绩效指标11/29/2021402.5.22.5.2以以KP

48、IKPI指标为核心的绩效管理系统（图指标为核心的绩效管理系统（图2.112.11）经营计划与经营计划与管理目标管理目标绩效计划绩效计划绩效考核绩效考核考核结果考核结果的运用的运用结果反馈结果反馈绩效辅导绩效辅导11/29/202141表表2.2 HRMS2.2 HRMS的各职能模块与的各职能模块与HRMHRM的职能间的关系的职能间的关系选人选人用人用人留人留人育人育人基于战略的基于战略的HR规划系统规划系统HR的获取与再配置的获取与再配置基于职业生涯规划的培训开发体系基于职业生涯规划的培训开发体系以职位和能力为基础的薪酬体系以职位和能力为基础的薪酬体系以以KPI指标为核心的绩效管理体系指标为核

49、心的绩效管理体系11/29/202142第第3节节 HRM的机制的机制p3.13.1什么是机制？人力资源管理机制？什么是机制？人力资源管理机制？p3.23.2人力资源管理的牵引机制人力资源管理的牵引机制p3.33.3人力资源管理的激励机制人力资源管理的激励机制p3.43.4人力资源管理的约束机制人力资源管理的约束机制p3.53.5人力资源管理的竞争淘汰机制人力资源管理的竞争淘汰机制p3.63.6四大机制在人力资源价值链管理的整合四大机制在人力资源价值链管理的整合学习要点：学习要点：11/29/2021433.13.1什么是机制？人力资源管理机制？什么是机制？人力资源管理机制？p机制机制是指事物

50、发挥作用的机理或原理。是指事物发挥作用的机理或原理。p人力资源管理机制人力资源管理机制本质上就是要揭示本质上就是要揭示HRM系统的各要素通系统的各要素通过什么样的机理来整合企业的过什么样的机理来整合企业的HR，以及整合，以及整合HR之后所达之后所达到的状态和效果。到的状态和效果。p牵引机制牵引机制告诉员工应该前进的方向和应该采取的行为方式。告诉员工应该前进的方向和应该采取的行为方式。p激励机制激励机制给予员工不停的提升自我价值、能力和业绩的动力。给予员工不停的提升自我价值、能力和业绩的动力。p约束机制约束机制确保员工的行为始终处于帮助企业发展的轨道之中，确保员工的行为始终处于帮助企业发展的轨道

51、之中，而不发生破坏和偏离。而不发生破坏和偏离。p竞争淘汰机制竞争淘汰机制淘汰不合格的员工。淘汰不合格的员工。11/29/2021443.2 3.2 人力资源管理的四大机制（图人力资源管理的四大机制（图2.122.12）牵引机制牵引机制约束机制约束机制竞争淘汰机制竞争淘汰机制激励机制激励机制l职位说明书职位说明书lKPI指标体系指标体系l文化与价值观文化与价值观l培训开发体系培训开发体系 l竞聘上岗制度竞聘上岗制度 l末位淘汰制度末位淘汰制度l员工退出制度员工退出制度l薪酬体系薪酬体系l职业生涯管理与升职业生涯管理与升迁异动制度迁异动制度l分权与授权分权与授权 规则规则l绩效管理体系绩效管理体系

52、 l职业化行为评职业化行为评价体系价体系11/29/2021453.3 HRM3.3 HRM机制的牵引机制机制的牵引机制p1.牵引机制是指通过明确组织对员工的期望和要求，牵引机制是指通过明确组织对员工的期望和要求，使员工能正确选择自身行为，最终组织能将员工的使员工能正确选择自身行为，最终组织能将员工的努力和贡献纳入到帮助企业完成其目标、提升核心努力和贡献纳入到帮助企业完成其目标、提升核心能力的轨道中来。能力的轨道中来。关键关键在于向员工清晰表达组织和在于向员工清晰表达组织和工作对员工行为和绩效的工作对员工行为和绩效的期望期望。p2.主要模块如下：主要模块如下：n职位说明书：工作任务和任职资格要

53、求。职位说明书：工作任务和任职资格要求。nKPI指标体系：自上而下的目标牵引机制。指标体系：自上而下的目标牵引机制。n企业文化和价值观体系：认同的价值观和行为规范企业文化和价值观体系：认同的价值观和行为规范n培训开发体系：提高员工的核心专长与技能培训开发体系：提高员工的核心专长与技能11/29/2021463.4 HRM3.4 HRM机制的激励机制机制的激励机制p1.激励的本质是员工做某事的意愿，它以满足员激励的本质是员工做某事的意愿，它以满足员工的个人需要为条件。工的个人需要为条件。p2.激励的核心在于对员工内在需求的把握与满足。激励的核心在于对员工内在需求的把握与满足。需求是对特定个体具有

54、吸引力的一种心理上或生需求是对特定个体具有吸引力的一种心理上或生理上的缺乏。理上的缺乏。11/29/202147 刺刺 激激（诱因）（诱因）需需要要动动机机行行为为目标目标实现实现欲欲望望紧紧张张结结果果满满足足紧张紧张消除消除图图2.13激励的基本过程激励的基本过程内容型激励理论：需要等内容型激励理论：需要等级理论、双因素理论、三级理论、双因素理论、三种需要理论。种需要理论。过程型激励理论：过程型激励理论：期望理论、目标设期望理论、目标设置理论、公平理论置理论、公平理论行为改造型理行为改造型理论：强化、挫论：强化、挫折、归因理论折、归因理论11/29/2021483.3.激励机制的主要激励机

55、制的主要HRMHRM模块模块p（1 1）薪酬体系）薪酬体系p实现职位分析实现职位分析职位评价职位评价职务工资设计的职务工资设计的一体化。一体化。p实现能力分析实现能力分析能力定价能力定价能力工资设计的能力工资设计的一体化。一体化。p实现薪酬与绩效考核的有机衔接。实现薪酬与绩效考核的有机衔接。p实现薪酬与外部劳动力市场价格的有机衔接。实现薪酬与外部劳动力市场价格的有机衔接。p将长期激励和短期激励结合有机起来。将长期激励和短期激励结合有机起来。11/29/2021493.3.激励机制的主要激励机制的主要HRMHRM模块模块p（2 2）职业生涯管理与升迁异动制度（图）职业生涯管理与升迁异动制度（图2

56、.142.14）初做者初做者合格员工合格员工高级技术员高级技术员技术专家技术专家高级技术专家高级技术专家一线主管一线主管中层管理者中层管理者高层管理者高层管理者客户经理客户经理营销专家营销专家高级营销专家高级营销专家行政晋升通道行政晋升通道研发晋升通道研发晋升通道营销晋升通道营销晋升通道11/29/2021503.3.激励机制的主要激励机制的主要HRMHRM模块模块p（3 3）分权与授权机制）分权与授权机制p分权与授权就是根据组织中每个部门和每个职位分权与授权就是根据组织中每个部门和每个职位的工作职责和内容，同时充分考虑任职者的成熟的工作职责和内容，同时充分考虑任职者的成熟度、企业制度化管理的

57、规范性等要素，合理赋予度、企业制度化管理的规范性等要素，合理赋予每个职工在财务、人事和业务方面的权限。每个职工在财务、人事和业务方面的权限。11/29/2021513.53.5约束机制约束机制p1.约束机制本质是对员工行为进行界定，使其符约束机制本质是对员工行为进行界定，使其符合企业发展要求的一种行为控制，它使得员工的合企业发展要求的一种行为控制，它使得员工的行为始终在预定的轨道上运行。行为始终在预定的轨道上运行。p2.核心核心p企业以企业以KPI指标为核心的绩效管理体系指标为核心的绩效管理体系p以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系。以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系。11/29/2

58、021523.63.6竞争淘汰制度竞争淘汰制度p1.1.竞争上岗制度竞争上岗制度p全体人员不论职务高低、贡献大小，都站在同一起跑线上，全体人员不论职务高低、贡献大小，都站在同一起跑线上，重新接受组织的挑选和任用。重新接受组织的挑选和任用。四能机制，能上能下、能左能四能机制，能上能下、能左能右、能进能出、能升能降右、能进能出、能升能降p原则：以内为主，内外结合；委任与竞聘相结合；以能力为原则：以内为主，内外结合；委任与竞聘相结合；以能力为主，适当考虑经验；能上能下、员工队伍年轻化、知识化、主，适当考虑经验；能上能下、员工队伍年轻化、知识化、专业化；客观测试与主观判断相结合；逐级授权保证统一指专业化；客观测试与主观判断相结合；逐级授权保证统一指挥。挥。p2.2.末位淘汰制度末位淘汰制度p企业为满足竞争的需要，通过科学的评价手段，对员工进行企业为满足竞争的需要，通过科学的评价手段，对员工进行合理排序，并在一定范围内