质量免费读后感

1、质量免 费读 后感篇一： 读质 量免 费有感读质量免 费 有感克劳士比的著作 为我们阐述了质量的定义，也为我们打开了一扇 质量世界的 门质量就 是企业的生命， 产品就是人品。 产品质量的好坏与企 业的发展有着紧密的关系。因此，我 们在日常工作中，都 对产 品质量进行着严格的监控。质量不是一种衡量 产品优劣的标准。普通、很好、非常、 优 越等 词，并不能用来形容 “质 量”。“质量”，意味着符合要求。而且， “质量”不仅仅是员工或者 质量检测部门单方面的， 它是双方必 须共同担负的责任。克劳士比也在 书中提出了 质量管理成熟度方格的概念 任务质 量管理的成熟度分 为不确定期， 觉醒期，启蒙期，智

2、慧期和确定期五个 阶段。在确 定期有三个内容 值得我们关注：第一是管理 层对质 量的高度重 视，质量已经提升到公司的 战略要求；第二是 质量问题还在没有成 为问题的时候已经被我们提前的发现和预防了；第 三方面就是意 识问题 ，质量改进已经成为的持续的，日常必不可少的工作。工人若是按照管理 层的 态 度来工作，管理 层也能按要求采取改正行 动 、鼓励防止缺陷、教 导质 量改进的职责，那么，生 产出的产品就必定是高品 质的，必定受到广大消 费者的 欢迎，所以企 业的前途也是十分广 阔的。 因此 质量也是一种 责任，一种信用 我们必须要明确地 认识到自己的 职责，并履行好 职责，充分发挥 能力，承担

3、起所在工作 岗 位的 责任，这样 才能高效率地完成工作， 为企业创造更佳的 业绩。陈海英篇二： 质量免 费 读 后感质量免 费 读后感 质量免费的大名早在入 职的时候就听 说过，一直想看，但一直未能付 诸行动，这本书 号称引发了美国、欧洲的 质量革命，被 译成 25 种语言，全球销量达 250 余万册。该书前两章，最核心的内容就是 给出质量的定义，并批判 质量管理的五个 错误观念1 认为质 量意味着好、奢侈、光亮，或者份量质量强调 的是事物的相 对价值，所以我 们会说“好质量”、“坏质量”，我们经 常挂在嘴 边的 一词是“生活质量”，但大多数 时候我们仅仅 停留在对生活的憧憬和漫无 边际的意淫

4、中，而 根本没有去界定 这些事情。克 劳士比把质量定义成“符合要求 ”，这一定义使得很多原本很 难定义把握的事情， 变得具象化。比如生活 质量，就必 须拿出 诸如收入、健康、 污染程度 等指 标来衡量，没有符合要求，就是没有 质量；质量问题，也就是有没有符合要求的 问题 克劳士比的定 义为我们打开了一扇 质量世界的 门，整本书围绕着这个定义，从而有了新的 深度和意 义。2认为质 量是无形的，因此也是无法衡量的正因为克劳士比把 质量定义为“符合要求 ”，因此质量变得可以衡量， 质量成本就是它的衡 量工具。质量成本包括 预防、 评估和故障等。3 认为 有一种 经济质 量的存在4质量的一切 问题 都

5、是由工人，特 别是制造工人引起的质量问题，管理者要 负全责。企业是一个复 杂系统，质量问题也是系 统问题，工人只是中 间的一个环节 ，因此设计、制造、物流、后勤保障及管理部 门都必须对质 量负责。前几天工作中，我 负责部分文档 的质 量控制工作，由于疏漏， 结果文档中出了几个 细节错误 ，结果我不得不向 manager 解释，然后又要通知文档撰写人 员修改，文档撰写人 员的 manager 觉得已经 release 的文 档不应该修改，于是又 电话给我 manager 确认，我们又为了保证文档的正确性，只好 组 织大家更大范 围内对文档进行 review ,o shit，本来简单的问题，结果牵

6、涉到很大面 积， 花了很多 时间，还影响心情。 虽然这个例子在 这里不是非常合适，但至少 说明， 这本书虽 然主要是研究制造型企 业，但 对 IT 企业仍然适用。5认为质 量问题 的根源在于 质量部 门这部分的理解同第 4 点。质量不是 质量部门的事情，也不是管理者一个人的事情。管理者首先要重 视质量，但 项目 中的每个成 员都要有一种第一次就把 问题做好的 质量意识，努力 为下游创造合格的 产品。 首先要有 质量意识，意识决定了做事情的 态度，而 态度决定了具体的行 动， 态度决定一切。 而培养态度的最简单方式就是自己 为自己的质量事故买单，而且是加倍的 买单。驾驶飞 机 的驾驶员 每次执行

7、飞行任务都会异常 认真负责，因为出现事故自己也会有生命危 险，没有 补救措施，所以必然会 100% 的认真对待。第一次把事情做好思路就是不要想到 还有检验， 测试， Review 等环节 来帮助我 们发现问 题。或者 报存反正有后 续检验环节 可以帮助我 发现问题 ，我没有必要一次把 问题做好的心 理。人无完人，每个人都有思 维盲区或考 虑不周的地方，后 续的 Review 或测试是为你的 思维盲区服务的，而不是 为你的不负责任的态度服务的。所以如果在 这点意识上都存在偏 差，那后 续的 质量控制和保 证就是空 话。通过强制的约束或各种 检验规则 来控制质量是质量的低级阶段。管理者或 质量部门

8、的重点 不是出多少 检查规则 ，而是如何 让大家潜移默化的形成一种 质量意识的问题。当大家都形 成了某种 质量意识后，最 终形成组织的质量文化，在企 业唯有文化生生不息，大道而无 为， 形成零缺陷的企 业文化是 质量管理的最高境界。质量管理被 视为一种主观性的工作， 难以加以定 义和衡量。这是因为质量管理一直被 简化 为成果导向的过程，而不是一种有 计划的过程。有 预才有立，有目 标才会有衡量的 标准， 因此首先 应该有明确的质量管理计划和管理目 标，质量问题不是遗留到产品生产出来后再 去发现的，质量的改进和控制蕴含在每一个 过程阶段中。越早的 发现质量问题，防治缺陷 泄露，才能 够 更好的控

9、制 质量。克劳士比提出了 质量管理成熟度方格的概念，任 务质 量管理的成熟度分 为不确定期， 觉醒 期，启蒙期，智慧期和确定期五个 阶段。在确定期有三个内容 值得我 们关注：第一是管理 层对质量的高度重 视，质量已经提升到公司的 战略要求；第二是 质量问题还在没有成 为问 题的时候已经被我们提前的 发现和预防了；第三方面就是意 识问题，质量改进已经成为的 持续 的，日常必不可少的工作。进度紧张，员工技能缺乏，培 训效果不好， 业务复杂，我们可以找到太多的出 现质 量问题 的藉口。但是我 们却很难找到人主 动的去承认是由于自身的原因引起了 质量问题。如果成 员都认为质量问题跟自己无关，那 谁对质

10、量问题买单 ？与其先花 时间去制定相关的 质量规 则，还不如首先 统一团队成员的认知，树立质量意识。质量是 团队成员的共同责任，每个 人都必 须对 此 进行承 诺，并承担自己引 发的质量成本。质量控制和跟踪是 贯穿于整个 项目或产品生命周期的，而不是 产品生产出来后仅仅 通过检 验或测试去控制质量。通过跟踪控制，通 过相关的状 态图表或控制 图，管理者可以 时刻了 解到 项目的健康状况，了解 质量问题出现的偏差是否超出了 预期的质量目 标，但偏差超 过 了上下限后管理者需要采取相关的 应对措施去解决 问题 。篇三： 质量免 费_读后感质量免 费 读后感书的开头就说到“质量是免费的”质“量不仅是

11、免费的，它还是一颗货真价实的摇钱树 ”，所 谓质量，就是 说事物或事情符合要求，它 应该有确定的 规范加以说明，以便使人 们清楚地 知道是否达到要求。如果第一次就把事情做好达到了要求的 标准，也就是 说具有 质 量，就 不会因为返工而产生不必要的 费用。对于企业或大公司来 说，无疑是降低了 质量成本（ 质 量成本，就是事情做 错之后牵涉的费用，包括废料、重修品、多次售后服 务、检查测试 以 及其他 类似活 动），本 书中强调“第一次就把事情做 对”，就是要做正确的事，正确地做事， 而且还要以顾客需求为导向，如果一开始方向就 错了，则投入的资源越多浪 费也就越多， 损失就越大。所以 说，质量不仅

12、可以降低成本， 质量还是利 润的贡献者。在一些企 业中，质量这一名词可能还没有真正被理解， 质量所能 发挥的重要作用也没有引 起领导层及决策层的重视。或许，没有人反 对质量，但是质量并不被 认为是产业的要素之 一。但是，事 实上，第一次没有把事情做好所造成的 预防、 评估以及故障等方面的 费用，会轻 而易 举地花掉全部 营业额 的 15% 20% 。而一家具 备良好 质量管理方案的公司在 质量 上花 费的费用只占 营业额 的 2.5% ，这2.5%的费用是用来 预防和监督必要的活 动，以维持公司一 贯的卓越的 标准。很 显然，质量 管理 对于企业的各方面都是最重要的催化 剂，甚至于是成 败的关

13、键。我认为，对于企业的管理者来 说，他们需要一种 对质量的认知。各 级管理者 应该共同认识 到质量是过程的重要部分，跟其他任何重要部分一 样。同时，管理者 们不能认定质量的问 题是发生在工人身上，或者 问题的责任都在质量部门的质量管理人 员上，因 为每个人都会 有犯 错的可能，真正的 问题 的根源是每个流程都存在的 ,从总经理到员工,都有可能造成 问 题的出现,质量的保证需要各个 层次、各个部 门的人员切实有效地配合成一个有机整体，无 论那一部分，哪一个 细节发 生了错误 ，都会影响整理的 质量。当质量出现问题时 ，管理者 们要做的是从所 发现 的缺陷中找到 产生这种问题的真正原因。 对于失败

14、，人 们总会找一些理由，然而他 们所找的往往不会是真正的理由。真正的理由是 你必须温和地引 导人们走向他 们已经知道是对的东西，否 则他们是不会合作的。如果管理 者们还是停留在找出 问题的责任在于 谁，那么你是很 难找到问题的根源的，因 为没有人会 认为 他们该为这 些 问题负责 ，只有当人们不再害怕、 顾忌被指 责为是问题的罪魁 祸首时，大家便能 协同努力去解决 问题。 公司 改进质量的努力有很多相同的地方。在一个企 业中，管理者及 质量管理部 门的重点不是制 定多少 检测规则 ，而是 让大家在潜移默化中形成一种 质量意 识。当大家都形成某种 质量意 识之后，最 终就会形成 这个组织、这个企

15、业的质量文化，一个企 业想要达到 质量管理的最 高境界，唯有文化生生不息，大道而无 为，形成一种零缺陷的企 业文化。当然， 这 需要有 详细的 设计和考 虑，然后按照计划来实施，并且要 实施一段很 长的时间 。管理者 们需要一种参与到其中的 态度。在碰到 质量问题 的 时候，管理 层需要立刻 亲自参与， 并且 态度积极， 让大家明白管理 层对于质量的态度。这样，员工在其影响下才会做出相 应 的改变和努力，在他 们的潜意 识里会觉得确保 质量是每日必 须的，而且也是上 级期待的事 情。如果能 够让所有的人都参与近来 ,那么我 们的品质才能得到很好的保障 .品质的目的在 于预 防,在于提升效益 ,

16、减少因没有作 对事情而造成的浪 费,因此只有把品 质观 念深入到每个 人的心中 ,才能更好的服 务企业,提升 资本的效益和运作 .质量管理是一种有系 统的方法，目的是确保所有 组织 的活 动 都按照原先的计划 进行。管理层的要务，便是创造出使缺陷 预防成为可能的工作 态度和管理方法，通 过这些 态度和方法防止 问题的发生，达到零缺陷的 质量管理。零缺陷是以一种没有人会 误解的方 式来声明管理 层的标准，如果想 仅仅靠着办几场晚会，挂几面 镜子让员工相信你已经有所 改变，那是不可能的。你必 须真正地相信零缺陷就是你所要的，你要 让他们认为你相信 第一次就把事情做 对”，而不是 尽你的所能去做，我知道没有人是完美的 ”。然而，要做 到对企业的质量完全有效的零缺陷管理是有一定 难度的。克劳士比在书中也说自己曾想放弃 这样的工作。但是他 坚持下来，他把工作定位 为为最高 管理者指导质量部分的工作，并取得了很大的成就。看了我有一些触动，但是具体怎么去做还是比较难。从