人力资源战略与规划知识点汇总

1、第一章导论第一节人力资源战略与规划概述1、 人力资源广义上的定义：是指一个社会具有智力劳动能力和体力劳动能力的人的总和，包括数量与质量两方面。2、 人力资源狭义上的定义：是指组织所拥有的用以制造产品或提供服务的人力。3、 人力资源的特点能动性再生性两重性社会性4、 人力资源管理的定义：是指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持在最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当地引导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才、事得其人、人事相宜，以实现组织目标。5、 人力资源管理的基本任务：招人、用人、育人、留人。6、 人力资源管理的基本

2、目的：是建立一支庞大的高素质、高境界和高度团结的队伍，以及创造出一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的机制，为企业的快速成长和高效运作提供保障。7、 人力资源战略的定义：是指在组织战略的指导下，通过内外部人力资源环境分析等工作制定的人力资源管理指导思想、战略目标，以及实现这个目标所需的战略措施。其中科学的人力资源环境分析是前提，确定实现人力资源管理目标的职能活动是关键，实现组织目标是根本。8、 人力资源战略的地位：是企业管理中最重要、最根本的部分。9、 人力资源战略的层次：1） 宏观战略：是指国家层面的人力资源战略2） 中观战略：是指行业层面的人力资源战略3） 微观战略：是指企业层面的

3、战略10、人力资源规划的定义：是指在企业战略指导下，根据人力资源供需分析，将宏观的人力资源战略转化为未来一个时期实用的、可指导管理职能活动的人力资源行动计划的过程。11、人力资源规划的层次：1） 对人力资源战略进行整体安排的人力资源战略规划2） 将战略规划具体化为可操作计划的人力资源业务计划12、人力资源战略和人力资源规划的关系：1） 人力资源战略是人力资源规划的前提2） 人力资源规划是人力资源战略的延伸3） 人力资源战略与人力资源规划的整合13、人力资源战略与规划的意义1） 人力资源战略与规划是企业战略的核心2） 人力资源战略与规划可提高企业的绩效3） 人力资源战略与规划有利于企业形成持续的

4、竞争优势第二节人力资源战略与规划的发展1、 人力资源战略与规划产生的环境（ 1） 不断变化的人力资源环境1） 经济全球化2） 高新技术的迅猛发展3） 竞争焦点变化（ 2） 人力资源管理面临的挑战企业人力资源管理者的角色已经逐渐从过去的行政、总务、福利委员会，转变成为企业业务学习和教育的推动者、高层主管的咨询顾问、战略业务伙伴、管理职能专家和变革的倡导者。企业人力资源管理实践日益向战略人力资源管理转变企业的人力资源管理已从传统人事管理部门向帮助企业管理层为获取持续竞争优势， 实现员工贡献最大化这样一种全新的角色转变。2、 人力资源战略与规划的发展（ 1） 人力资源战略与规划的萌芽阶段（ 2） 人

5、力资源战略与规划的产生阶段： 企业人力资源规划的重点也只是如何从市场上获得熟练工人和通过各种人力资源管理措施提高工人的工作效率。（3）人力资源战略与规划的发展阶段：企业人力资源战略与规划开始被放在人才的供需平衡上，尤其是管理（4）人员以及专业和技术人才的供需平衡上。人力资源战略与规划的成熟阶段：面对这样的形势， 企业人力资源战略与规划的重点变成强调高层管理者的培养与交接计划，人员精简计划，企业重组、兼并与收购计划，以及企业文化变革等。第三节人力资源战略与规划的理论基础【1 人力资本理论、战略管理理论、组织理论】1、人力资本理论的内容【舒尔茨-“人力资本投资”的报告】1） 人力资源是一切资源中最

6、重要的资源，人力资本理论是经济学的核心理论之一2） 人力资本的核心是提高人口素质，教育投资是人力投资的主要部分3） 教育投资应以市场供求关系为依据，以人力价格浮动为衡量标准2、 几种典型的战略管理理论1） 战略适应理论 -安德鲁斯2） 产业结构分析理论-波特3） 资源理论：潘罗斯企业成长理论巴尼-提出企业资源必须具有四个基本特点才能产生竞争优势，即价值、稀缺性、不可完全模仿和不可替代性。3、 组织理论第四节人力资源战略与规划流程1、 环境分析1） 内部环境包括企业的研究与开发、制造、市场销售、人力资源和其他对企业的绩效产生影响的方面2） 外部环境包括外部宏观环境和对企业产生影响的竞争者、供应商

7、、顾客等任务环境人力资源环境分析作为人力资源战略与规划的第一步，是企业形成自己的人力资源战略的基础2、 制定人力资源战略3、 进行人力资源供给和需求预测4、 制定人力资源规划方案5、 人力资源战略与规划的评价与控制第二章 战略性人力资源管理对人力资源管理者的角色和素质的挑战第一节 人力资源部门和管理者应成为企业的战略合作伙伴1、 人力资源部门的角色转变和要求（1）角色转变的背景1） 多变的环境迫切要求企业战略与人力资源战略的互动与调整2） 企业经营管理对人力资源部门职能要求的提升：寻找人才、留住人才，开发人才3） 实践要求人力资源部门更多地参与到企业战略与管理运作的过程中（2）成为企业战略合作

8、伙伴的要求1） 主动性2） 战略性3） 前瞻性2、 成为战略合作伙伴应开展的工作（ 1） 提高能力（ 2） 提供机会（ 3） 设计激励（ 4） 创造环境：通过企业文化建设来增强凝聚力和向心力，尊重个人，以人为本，逐步改善办公条件等。（ 5） 流程优化（ 6） 推动变革第二节战略性人力资源管理对人力资源管理者的角色和素质的挑战1、 人力资源职业化* 专业知识并不是评判职业化的绝对标准* 真正将人力资源专业人士与其他人区别开的，正是人力资源领域为其自身制定的职业价值标准。* 人力资源职业化中所体现出的理念和价值标准， 正是我们自身在长期的专业知识技能培训和实践经验中总结出的精华所在。2、 IPMA

9、 人力资源胜任素质模型3、人力资源管理理念模式旧观念与新现实的对比4、 IPMA 对人力资源角色和胜任素质的定义（ 1）人力资源角色1）人力资源管理专家2）业务伙伴3）变革推动者4）领导者（ 2） IPMA人力资源胜任素质模型1 ）业务伙伴胜任素质* 了解所在组织的使命* 了解客户和企业（组织）文化* 具有创新能力，创造风险导向的内部环境* 运用组织原理* 将人力资源管理与组织使命、业务绩效挂钩2 ）变革推动者的胜任素质* 信息技术在人力资源管理中的运用* 设计并贯彻变革进程* 具备建立信任关系的能力* 具备营销及代表能力* 展示为客户服务的意识3 ）领导者的胜任素质* 理解、重视并促进员工的

10、多元化* 提倡正直的品质、遵守符合职业道德的行为准则4 ）共享胜任素质* 了解业务程序、能实施变革以提高效率和效果* 熟悉人力资源法规* 了解公立组织的运作环境* 了解团队行为* 具有良好的沟通能力* 评估并平衡相互竞争的价值* 理解整体性业务系统思维* 具备良好的分析能力，可进行战略性和创造性思维* 能运用咨询和谈判技巧来解决争端* 具有达成共识和联盟的能力注意：看p41 页图第三章企业战略与人力资源战略第一节企业战略概述1、 战略的来源谋略是一种大计谋，是对整体性、长期性、基本性问题的谋划。（ 1） 战略与战术的共同点战略与战术共同性有两个：战争型、谋划性（ 2） 战略与战术的区别1） 战

11、略针对的是整体性问题，战术针对的是局部性问题2） 战略针对的是长期性问题，战术针对的是短期性的问题3） 战略针对的是方向性问题，战术针对的是具体性问题* “上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，其下攻城，攻城之法为不得已” 2、企业战略的定义（ 1）安索夫对战略所作的定义：企业高层管理者为保证企业的持续生存和发展，通过对企业外部环境与内部条件的分析，对企业全部经营活动所进行的根本性和长远性的规划与指导（ 2）魁因对战略所作的定义：战略是一种模式或计划，它将一个组织的主要目的、政策与活动按照一定的顺序结合成一个紧密的整体。（3）明茨伯格对战略所作的定义：1） 战略就是企业为了收益而制订的与组织使命和目标

12、一致的最高管理计划。2） 战略是一种模式，即长期行动的一致性3） 战略是一种计谋4） 战略是一种定位【最重要的】5） 战略是一种观念3 企业战略的特征（ 1） 具有全局性（ 2） 具有长远性（ 3） 具有指导性（ 4） 具有现实性（ 5） 具有竞争性（ 6） 具有风险性（ 7） 具有创新性（ 8） 具有相对稳定性（ 9） 企业战略与战术、策略、方法、手段的适应性4、企业战略的构成要素（ 1）西方理论界的观点1 ）产品与市场的范围2 ）成长方向3 ）竞争优势：途径【 * 企业依据某反面在市场上具有竞争实力 * 设置防止新的竞争对手进入该行业的障碍 * 发挥自身的生产、成本、技术和服务等方面的优势

13、】4 ）协同作用：一般包括市场相关协同、操作或技术协同和管理协同三个方面。（ 2）我国理论界的观点1 ）战略指导思想2 ）战略目标3 ）战略重点4 ）战略对策第二节企业战略与人力资源战略的关系企业战略决定人力资源战略人力资源战略支撑和影响企业战略的实施适应 - 调整 - 再适应 -再调整第三节企业竞争优势与人力资源战略1、 人力资源管理实践与竞争优势的相互联系16 种提高竞争优势的人力资源管理实践1） 就业安全感2） 招聘时的挑选3） 高工资4） 有吸引力的薪金5） 雇员所有权6） 信息分享7） 参与和授权8） 团队和工作再设计9） 培训和技能开发10） 工作轮换和交叉培训11） 象征性的平等

14、主义12） 工资“浓缩”13） 内部晋升14） 长期观点15） 对实践的测量16） 贯穿性的哲学2、 人力资源战略提升企业竞争优势的理论模型3、 战略性人力资源管理实践与组织竞争优势的联系战略性人力资源管理的根本特征就是人力资源管理传导企业整体战略，并且与整体战略比较好地结合。这样的流程思维方式有助于我们在两个方面加深对战略性人力管理的理解。首先：有助于树立人力资源管理职能各个环节的战略要求或者说战略标准。其次：更重要的是，借助这样的过程分析，我们可以强化各个管理职能之间的联系，强化人力资源管理与战略的联系。4、 战略性人力资源管理与持续性的竞争优势第四节企业生命周期与人力资源战略1、 创业阶

15、段2、 成长阶段3、 成熟阶段4、 衰退阶段第四章 人力资源计分卡与高绩效工作系统第一节 人力资源计分卡如何帮助企业获得高绩效* 四个维度【战略、运营、客户、财务】关系：战略维度是其他三个维度的实现基础和重要驱动力，财务维度的目标是最终目标。* 高绩效工作系统的特征（ 1）高绩效工作系统的结构特征（ 2）高绩效工作系统的文化特征1 ）适应性2 ）参与性第五章人力资源战略第一节人力资源战略产生的环境1、人力资源发展的趋势（ 1）市场变化（ 2）人口变化（ 3）管理变革2、环境变化对人力资源战略的影响（ 1）运用战略方法1）社会生活层面2）技术上的变革3）经济结构上的变革4）政治法律层面（ 2）标

16、准化（ 3）人力资源方面的分权（ 4）需要新的竞争力（ 5）教育和培训3、新经济时代人力资源战略管理需要与企业战略有效衔接将人力资源战略管理与企业战略相结合，从以下三个层面（ 1） 战略层面1） 接班人计划2） 人力资源规划3） 绩效管理4） 奖励管理（ 2） 管理层面（ 3） 运作层面第二节人力资源战略制定过程及内容1、 人力资源战略制定过程（ 1） 分析企业的内外部环境（ 2） 识别关键问题（ 3） 选择合适的人力资源战略模式（ 4） 拟定备选方案（ 5） 选择最终战略方案2、 人力资源战略的内容（ 1） 人力资源战略指导思想（ 2） 人力资源战略目标1） 首先保证组织对人力资源的需求得到

17、最大限度的满足2） 其次最大限度地开发与管理组织内外部的人力资源，促进组织的持续发展3） 最后维护与激励组织内部人力资源，使其潜能得到最大限度的发挥，使其人力资本得到应有的提升与扩充。（3）人力资源战略措施1） 获取与配置的战略措施* 保守型战略措施以内部获取为主以人岗匹配度为决策依据对直接主管充分授权部分员工采用灵活的录用方式* 进取型战略措施以外部招聘为主录用权集中在企业人力资源部采用正式录用的方式任用新员工2） 绩效管理战略措施KPI-企业关键绩效指标3） 薪酬管理战略措施4） 人力资源开发战略措施* 帮助员工制定并实施职业发展规划* 拓宽员工的职业发展通道* 加强创新型人才的培养5 ）

18、员工关系战略措施* 拓宽沟通渠道* 实施非解雇政策* 提升工作生活质量* 建立员工帮助计划第三节 人力资源战略的构成1、 适应性和柔性的定义适应性：某个组织单位的需求、目标、任务、结构与其他组织单位的需求、目标、任务、结构的结合程度。柔性：组织对动态的竞争环境中不同需求的反应能力柔性为组织提供能力调整现有的政策以应对环境中不可确定的变化。2、 适应性与柔性的关系观点一：适应性和柔性是连续体的两个端点，它们不可能同时存在观点二：两者之间是相互依赖的3、 适应性、柔性与人力资源战略管理人力资源管理的根本作用在于推动组织适应竞争性环境。甄选、培训计划、评价及稿酬系统等人力资源管理措施第四节 不同公司

19、下的人力资源战略制定1、 稳定型战略下的人力资源战略制定（ 1） 稳定型战略的特点（ 2） 稳定型战略下的人力资源战略1） 保留核心员工2） 重视员工的职业生涯发展和精神激励2、 收缩型战略下的人力资源战略制定（ 1） 收缩型战略的特点（ 2） 收缩型战略下的人力资源战略1） 解雇富余人员2） 做好剩余员工的管理工作3） 提高培训的针对性和有效性4） 控制人工成本总额3、 增长型战略下的人力资源战略制定（ 1） 增长型战略的特点（ 2） 增长型战略下的人力资源战略1） 人力资源的补充工作2） 并购或接管企业的人力资源整合问题3） 提高员工技能第六章人力资源规划第一节人力资源规划的含义和作用1、

20、 人力资源规划的含义：根据企业的人力资源战略、目标及组织内外部环境的变化，分析预测未来的组织任务和环境对组织的要求，对职务编制、人员配置、教育培训、人力资源管理政策、招聘和选择等内容进行的人力资源部门的职能性计划，以及未完成这些任务和满足这些要求而提供人员的管理过程。2、 人力资源规划的作用（ 1） 人力资源规划的一般性作用：通过人力资源规划，使企业的人力资源在数量上、效率上和制度上与企业的战略要求保持一致性。（ 2） 人力资源规划的具体作用1） 预测和调整2） 提供和展现3） 控制和预警4） 依据和帮手5） 对比和激励3、 人力资源规划的意义（ 1） 人力资源癸亥有利于组织的战略、目标、愿景

21、的实现首先：人力资源癸亥可以帮助组织识别战略目标其次：人力资源规划有助于创造组织实现战略目标的内部环境最后：人力资源规划能为战略目标提供人力资源保障（ 2） 人力资源规划有利于人力资源管理工作的开展和效率的提升（ 3） 人力资源规划的个体意义第二节人力资源规划的内容和过程1、 人力资源规划的内容（ 1） 人力资源总体规划（ 2） 人力资源业务规划【人员补充计划、分配计划、提升计划、教育培训计划、保险福利计划、劳动关系计划、退休计划】2、 人力资源规划的过程（ 1） 调查分析准备阶段（ 2） 进行供给和需求的预测阶段（ 3） 规划的制定和实施阶段（ 4） 规划的评估和反馈阶段3、 影响人力资源规

22、划的两种劳动力市场类型（1）外部劳动力市场1） 由于员工自愿辞职、退休、生病、死亡和开除的原因，可能引起员工自然减少2） 企业规模的扩大或战略目标的调整也要求企业依靠外部劳动力市场来获得额外数量与类型的员工（ 2） 内部劳动力市场：对人力资源规划的影响更直接。4、 影响人力资源规划的主要因素（ 1） 企业不同发展阶段和竞争战略* 创业阶段* 成长阶段* 成熟阶段* 衰退阶段（ 2）企业外部环境因素第三节人力资源规划的影响1、 环境层面2、 组织层面3、 人力资源部门层面4、 人力资源数量层面：需要考虑三个问题：分析人力资源的需求，分析人力资源的供给和协调人力资源的供需缺口。5、 具体的人力资源

23、管理活动层面第四节人力资源规划与企业战略1、 公司战略与人力资源规划2、 业务战略与人力资源规划看 p149 页表 6-3 和 6-4 3、 职能战略与人力资源规划第七章人力资源现状分析第一节人力资源现状分析的内容及方法1、人力资源现状分析的内容* 人力资源的现状既是对一个企业历史上的人力资源状态的总结和反思，又是未来人力资源发展的现实基础，有着承前启后、继往开来的作用。* 人力资源现状分析内容： 【环境分析、存量分析、管理工作分析】2、人力资源现状分析的基本程序（ 1）确定分析范围（ 2）选择分析方法（ 3）子系统分析【人力资源环境子系统、人力资源队伍子系统、人力资源管理工作子系统】（ 4）

24、综合分析（ 5）得出分析结果3、人力资源现状分析的方法（ 1）比较分析法（ 2）结构分析法： “ABC分析法”，“二八规则”（ 3）案例分析法（ 4）抽样问卷分析法（ 5）预测分析法（ 6）数理统计分析法（ 7）专家分析法（ 8）图表分析法（ 9）指标体系分析法第二节人力资源环境分析的基本方法1、 PEST宏观环境分析法【政治、经济、社会、技术】2、 SWOT分析法【优势、劣势、机会、威胁】3、 对环境不确定性的分析和处理4、 波特的竞争环境5 因素分析法1） 现有竞争对手的威胁2） 潜在竞争对手的威胁3） 用户的议价能力4） 供应商的议价能力5） 替代品的威胁第三节人力资源内外部环境分析1、

25、 外部宏观环境（ 1） 政治法律环境（ 2） 经济环境（ 3） 劳动力市场（ 4） 自然环境（ 5） 科学技术环境（ 6） 社会文化环境1） 集中决策与分散决策2） 安全与风险3） 个人回报与团队回报4） 正式程序与非正式程序5） 较高的组织忠诚度与较低的组织忠诚度6） 合作与竞争7） 稳定与创新2、 外部微观环境（ 1） 国家的产业结构和产业政策（ 2） 产业生命周期（ 3） 产业的市场状况（ 4） 进入与退出障碍第四节人力资源存量分析1、 外部人力资源存量分析（ 1） 外部人力资源的数量与质量分析人力资源总数 =劳动力人口数量 * 质量1） 外部人力资源的数量分析人力资源数量 =劳动适龄人

26、口总量 - 丧失劳动力适龄人口 +非适龄劳动力2） 外部人力资源的质量分析* 先天因素* 营养因素* 教育方面的因素（ 2） 外部人力资源的结构分析1）人力资源的性别结构2 ）人力资源的地区结构3 ）人力资源的城乡结构 4 ）人力资源的质量结构2、内部人力资源存量分析（ 1）内部人力资源的数量分析1）工作分析法2）动作研究法3）工作抽样法4）绩效分析系统法5）管理幅度和线性责任图法（ 2）内部人力资源的类型分析1）以职能划分* 技术人员* 业务人员* 管理人员2）以性质划分* 直接人员* 间接人员（ 3）内部人力资源的年龄结构分析第五节人力资源管理工作分析1、 人力资源管理内容分析（ 1） 战

27、略性人力资源管理1） 人力资源规划2） 人力资源战略调整（ 2） 变革和转型管理（ 3） 提供人力资源管理服务2、 人力资源从业人员素质分析（ 1） 道德素质（ 2） 专业知识【行业知识、生产知识、技术知识】（ 3） 能力构成【思维分析能力、学习能力、沟通协调能力、纳谏倾听能力、人际交往能力、人际网络建设能力、有效激励能力】（ 4） 个性特征【个人人格魅力、感召力、亲和力、专业知识技能、领导风格】第八章人力资源需求预测第一节人力资源需求预测定义：是指对企业未来某一段时间内人力资源需求的总量、专业的结构、学历层次结构、专业技术职务结构与技能结构和人力资源的年龄结构等进行的事前估计。注意：看p18

28、6 最后一段1、 人力资源需求预测的步骤（ 1） 提出预测任务（ 2） 确定预测任务承担者（ 3） 预测对象的初步调查（ 4） 选择预测方法（ 5） 收集预测数据（ 6） 建立预测模型（ 7） 实施预测（ 8） 评价预测报告第二节人力资源需求定性预测1、 德尔菲预测法的预测程序【大致浏览一遍】第三节人力资源需求定量预测1、 人力资源需求预测步骤（ 1） 背景分析（ 2） 分析人力资源发展规律（ 3） 建立预测模型（ 4） 预测模型运行和预测结果分析第九章人力资源供给预测第一节人力资源供给预测的作用与步骤企业人力资源的供给预测主要用于解决人力资源短缺问题，这些问题来源于企业内部人力资源变动与企业

29、发展需要。步骤 5：分析影响外部人力资源供给的地域性因素，包括：* 企业所在地区的人力资源整体现状* 企业所在地区的有效人力资源供求现状* 企业所在地区对人力资源的吸引程度* 企业能够提供的各种福利对当地人力资源的吸引程度* 企业本身对人力资源的吸引程度步骤 6：分析影响外部人力资源供给的全国性因素，包括：* 与企业所需专业相关的全国大学生毕业人数及分配情况* 国家在就业方面的法规和政策* 该行业全国范围内的人力资源供需状况* 全国范围内从业人员的薪酬水平和差异第二节外部人力资源供给预测1、 外部人力资源供给影响因素（1） 影响人力资源供给的地域性因素1） 企业所在地区的人力资源现状2） 企业

30、所在地区对人力资源的吸引程度3） 企业自身的吸引程度（ 2） 影响人力资源供给的全国性因素1） 预期经济增长2） 预期失业率3） 全国范围的劳动力市场状况（ 3） 人口发展趋势对人力资源供给的影响（ 4） 科学技术的发展（ 5） 政府的政策法规（ 6） 工会（ 7） 劳动力市场发育程度（ 8） 劳动力就业意识和择业心理偏好第四节人力资源需求与供给的平衡分析人力资源供求失衡调整对策1、 供不应求的调整方法（ 1） 企业人力资源失衡的内部调整1） 企业人力资源的内部招聘2） 聘用灵活就业人员3） 延长工作时间4） 内部晋升5） 管理人员接替计划6） 技能培训7） 扩大工作范围8） 提高技术改革水平

31、9） 返聘（ 2） 企业人力资源失衡的内部调整优点（ 3） 企业人力资源失衡的内部调整局限性（ 4） 企业人力资源失衡的外部招聘优点（ 5） 企业人力资源失衡的外部招聘局限性2、 供过于求的调整方法（ 1） 提前退休（ 2） 减少人员补充（ 3） 增加无薪假期（ 4） 裁员3、 结构失衡的调整方法第十章制定人力资源规划体系第一节人力资源规划编制概述1、 人力资源规划编制的目的（ 1） 减少用人成本（ 2） 合理配置人力资源（ 3） 适应组织的未来发展需要（ 4） 满足员工需求2、 人力资源规划编制的内容沙因 - 员工个人需求、个人的发展均是决定有效人力资源规划的要素维特勒 - 人力资源规划包括

32、对当前人力资源状况的分析， 以及配合组织需求进行的未来人力资源需求的预测过程。伯杰 - 将人力资源规划分为短期规划与长期规划3、 战略性人力资源规划编制的模式人力资源划分为三个层次： 1）长期战略性人力资源规划 2）短期经营性人力资源规划 3）人力资源规划的实施、控制欲评价。4、 人力资源规划编制的程序（ 1） 环境评估（ 2） 设定目标与战略（ 3） 拟订方案【工作分析、工作评价、职业生涯分析、招聘规划、培训规划、绩效考核规划、人力资源流动规划、人力资源报酬规划、实施与控制】（ 4） 实施与控制第二节人力资源招聘任用规划招聘任用的程序：招募- 甄选 - 配置1、 招募规划（ 1）拟订招募计划

33、（ 2）准备招募资料（ 3）确定招募途径【广告、校园招募、现职员工介绍、使用亲属、毛遂自荐、第三方中介、网络招聘、外部人才库】2、 甄选规划（1）甄选程序1） 去顶甄选日期2） 报名3） 资料审查4） 考试5） 面谈6） 体检7） 领导决定（ 2）甄选方法1） 笔试2） 口试3） 现场操作测试4） 心理测验5） 评价中心第三节人力资源培训规划1、 培训需求分析（ 1） 组织分析（ 2） 工作分析（ 3） 人员分析2、 培训计划3、 培训实施：看 251 页表 10-14、 培训评估第四节员工职业生涯规划1、 影响员工职业生涯规划的因素（ 1） 个人因素1） 个性2） 社会供需因素3） 父母的价

34、值观4） 工作经验和人生经历（2）组织因素1） 组织形态2） 人力资源的运用3） 工作特性4） 产业发展前景2、 员工职业生涯规划设计（ 1） 环境影响分析（ 2） 确定职业导向（ 3） 确立目标（ 4） 执行计划（ 5） 评估计划3、 员工职业生涯规划管理（ 1） 充分的共识、职业生涯规划的实施是一个连续性、全面性且具有前瞻性的人力资源开发理念，首要条件是员工个人应充分认识其重要性，并积极努力地去实施，其次是组织上也要予以支持配合。只有这样才能真正地使规划付诸实施。（ 2） 良好的组织文化（ 3） 充裕的资源第五节人力资源流动规划1、 晋升（ 1） 晋升考试（ 2） 绩效考核2、 调动（ 1

35、） 了解员工状况（ 2） 考虑是否调动（ 3） 研究如何调动（ 4） 实施调动3、 降职第六节人力资源薪酬福利规划1、 薪酬规划2、 福利规划第十一章人力资源战略与规划的实施与控制第一节人力资源战略与规划的实施1、 影响有效实施的因素（ 1） 企业资源的有效配置（ 2） 实施方案的明确清晰（3）全员重视与高效执行：看266 表 11-11） 人力资源部门2） 各个职能部门的主管3） 各个部门的员工2、 实施要点（ 1）分解人力资源战略与规划目标1） 人力资源战略与规划目标的时间分解2）人力资源战略与规划目标的空间分解（ 2）实施方案的执行【指令型、指导型、合作型】（ 3）总结与反馈第二节人力资

36、源战略与规划的控制概述1、 控制的必要性（ 1）解决战略与规划和实施方案制定中出现的问题（ 2）适应人力资源系统外部环境和内部条件的重大变化（ 3）防止人力资源战略与规划实施失调2、 控制的原则（ 1） 客观性（ 2） 灵活性（ 3） 经济性3、 控制的方式（ 1） 按控制时间分类1）事前控制2）事中控制3）事后控制（ 2）按控制部位分类1 ）关键控制2 ）全程控制（ 3）按参与控制人员多寡分类1 ）全员控制2 ）专业控制4、控制的过程（ 1）确定控制目标（ 2）制定控制标准（ 3）建立控制体系（ 4）衡量与评价实施成果（ 5）采取调整措施第三节人力资源战略与规划的评价1、 评价内容（ 1）

37、人力资源战略与规划的制定基础（ 2） 人力资源战略与规划的实施（ 3） 人力资源战略与规划的评价技术手段2、 需要注意的事项（ 1） 必须建立综合、科学的人力资源管理的指标体系，选择适当的分项指标并赋予其合理的权重，使指标具有代表性、效度和信度。（ 2） 在完整的系统指标体系中，应将各种主观性指标与客观性指标有机结合起来。（ 3） 人力资源战略与规划的评价不存在最佳和万能的方法。（ 4） 人力资源战略与规划的评价应符合经济原则（ 5） 人力资源战略与规划的评价所提供的信息必须及时而有意义。（ 6） 人力资源战略与规划的评价应有利于采取行动。（ 7） 人力资源战略与规划的工作绩效指标应与企业组织

38、绩效紧密联系。第四节人力资源战略与规划的调整2 调整的方法（ 1） 纠偏战略分析法（ 2） 战略刺激法（ 3） 纠正活动法3 需注意的事项（ 1） 根据业务需要提出调整建议（ 2） 按照一定的程序调整人力资源战略与规划（ 3） 人力资源战略与规划的调整是动态的（ 4） 任何改变带来的影响不能失控第十二章企业文化与人力资源战略第一节什么是企业文化2 企业文化（ 1） 企业文化的定义是员工想问题的方式，也就是理念；企业文化还是员工做事的方式，也就是行为。在此基础上，可以进一步定义企业文化为：员工坚定不移的信念和习惯的行为方式。（2）企业文化的起源与发展20 世纪 90 年代国外企业文化研究四个走向

39、1） 关于企业文化理论的深入研究2） 关于企业文化与企业经营业绩的研究3） 关于企业文化的测量4） 企业文化的诊断和评估（3）企业文化的特点1） 共享性与个异性2） 稳定性与创新性3） 思想性欲物质性4） 主导性与群体性5） 社会性与系统性6） 客观性与空间性（ 4） 企业文化的功能1） 辐射作用2） 激励作用3） 指导作用4） 约束作用5） 凝聚作用（ 5） 企业文化的作用方式1） 企业文化是一种氛围2） 企业文化将起到凝聚力的作用3） 企业文化在企业重大决策时发挥作用3、 企业文化的层次（ 1） 表面层物质层1） 外观形象2） 品牌形象3） 工作环境（ 2） 中间层 - 观念层1） 企业宗旨2） 企业精神3） 企业规范（ 3） 核心层 - 精神层1） 预期2） 态度3） 价值观第二节企业文化和人力资源战略1、 两种不同的战略观两种战略观的比较1） 两种战略观的共同处是它们的目的相同2） 两种战略观的