组织结构分析案例海尔市场链实用教案

1、会计学1组织结构分析案例组织结构分析案例(n l)海尔市场链海尔市场链第一页，共45页。2海尔以海尔以“市场市场(shchng)链链”为纽带的业务流程再造为纽带的业务流程再造变革(bing)过程流程变革组织结构变革总结2345背景介绍1第1页/共45页第二页，共45页。3第2页/共45页第三页，共45页。4第3页/共45页第四页，共45页。5第三阶段的管理创新，实质是寻求企业流程与员工素质与国际化企业全面接轨，突破“大企业病”的瓶颈，解决企业国际化经营过程(guchng)中的倍速发展问题。第4页/共45页第五页，共45页。6n 1999年初海尔集团CEO张瑞敏参加了瑞士达沃斯国际(guj)经济

2、年会，这次会上中外企业家在国际(guj)化企业标准方面达成一致共识，提出了国际(guj)化企业的三条标准：n 企业内部组织结构必须适应外部市场的变化；n 造就一个全球化的品牌；n 要有一个基于网络系统的营销战略。n 这三条标准为海尔实现国际(guj)化战略提供了努力方向，因此海尔在1999年3月提出企业必须完成三种转变，一是从职能型结构向流程网络型结构转变、由主要经营国内市场向国外市场转变（提出了3个1/3战略，即1/3国内生产国内销售，1/3国内生产国外销售，1/3国外生产国外销售）以及从制造业向服务业转变。第5页/共45页第六页，共45页。7以以“市场链市场链”为纽带的企业为纽带的企业(q

3、y)业务流程再造业务流程再造”第6页/共45页第七页，共45页。8直线职能(zhnng)式：初期易于控制强化管理和解决混乱的局面，但规模一大就暴露出其弊端。纵向纵向(zn xin)一体一体化化n海尔原来垂直的行政性色彩浓厚的“金字塔”管理结构，典型特征是垂直转达行政指令，所有的人员和机构只要执行上级的命令，再做好份内的事情就搞定。这种管理结构一度在海尔的成长期起到很大作用，集体所有制的企业制度要求企业在规模成长阶段，保持行政色彩，集中管理，统一指挥。但是企业做大后，这种结构就完全不适应了。n企业由上到下都是行政隶属关系，一级传递一级，集团是投资决策中心，本部是经营决策中心，事业部是利润中心，分

4、厂是成本中心，班组是质量中心。结果，所有的人只面对上级，都没有面对市场，没有责任对整个过程负责，各司其职，根本无法对大规模企业灵活管理。n各生产事业部包揽研发、生产、财务、销售全部流程，总部高高在上遥控着一大批各自为政的事业部，逐渐厌倦来自各个事业部成堆的报表。从采购到销售，总部都很难根据市场信息灵活调配资源。许多独立各处的“小流程”粗放而臃肿，好像任何权力机构都不能清楚把握他们的成本和效率状况。 必须拆掉分散在事业部里效率低下的职能碉堡，抛弃粗放的业务流程。但对于海尔这样的大企业来说，BPR变革不能太快，不然就像是把疾驶中的卡车底盘拆掉；也不能太慢，否则传统流程的“炎症”就要蔓延扩散。 第7

5、页/共45页第八页，共45页。9项目(产品)管理总裁职能经理研发营销采购财务以项目小组为主，易于攻关(n un)，但与职能矛盾太大。矩阵矩阵(j zhn)结构结构n过去每个员工只向上级负责，现在不仅对上级负责，更要对市场、对客户（含内部客户）负责；n市场链最关键的是打破过去的职能管理、变为现在的流程管理、形成围绕定单开始企业一切活动的业务流程；n海尔市场链把外部市场压力转化为了内部市场压力，解决了企业由小到大规模之后如何保持持续创新能力的矛盾n在新经济条件下，为每个员工提供个性化创新的空间，以此来满足客户个性化的需要n总之，海尔市场链核心是以客户为起点的整个流程的管理。第8页/共45页第九页，

6、共45页。10海尔以海尔以“市场链市场链”为纽带为纽带(nidi)的业务流程再造的业务流程再造变革(bing)过程流程变革组织结构变革总结2345背景介绍1第9页/共45页第十页，共45页。11拆分核心拆分核心(hxn)业务流程业务流程原来分属于各个事业部的采购、销售、财务和进出口业务被拆分出来，整合成独立经营的集团物流本部、商流本部、资金流本部和海外推广本部，分别负责整个海尔集团的统一物流、销售、财务结算及进出口业务。这四个本部已经被注册成独立法人，对内像是协调流程(lichng)的本部，对外则是要求利润最大化的公司。拆分支持业务流程拆分支持业务流程把所有的支持业务资源如研发、人力资源开发、

7、技术质量管理、信息管理、设备管理等部门全部从各个事业部分离出来，成为独立经营的服务公司。这些公司不仅为核心业务流程的公司提供服务，并收取费用，以后还可以面向市场各自独立开展服务性业务。 建立子流程建立子流程在每一个核心流程内部建立子流程，如物流划分为采购、储运、配送三个子流程，分别完成向供应商采购原料、向工厂配送原料、为工厂储运原料和成品，向用户配送成品等业务。 经过这两次拆分以后，海尔原来的职能型的流程结构变成了流程型网络结构，垂直业务变成了水平的业务流程。整个集团的“树状经脉”被打碎了，分布在集团内部的是各个能够承担整个集团某一个业务流程全面服务的公司，总部的统一干预和市场化的关系把他们紧

8、密衔接在一起。 第10页/共45页第十一页，共45页。12第11页/共45页第十二页，共45页。13海尔以海尔以“市场市场(shchng)链链”为纽带的业务流程再造为纽带的业务流程再造变革(bing)过程流程变革组织结构变革总结2345背景介绍1第12页/共45页第十三页，共45页。14SSTSST市场链市场链 索酬：即通过市场链为服务对象，从市场取得索酬：即通过市场链为服务对象，从市场取得(qd)(qd)报酬；报酬；索赔，即在市场链管理过程中，部门与部门、上道工索赔，即在市场链管理过程中，部门与部门、上道工序与下道工序之间互为咬合关系，如不能履约就要被序与下道工序之间互为咬合关系，如不能履约

9、就要被索赔；索赔；跳闸，即发挥闸口的作用，如既不索酬，也不索赔，跳闸，即发挥闸口的作用，如既不索酬，也不索赔，第三方就会跳闸，第三方就会跳闸，“闸闸”出问题来。出问题来。 第13页/共45页第十四页，共45页。15类别类别工作目标工作目标索酬（索酬（S S）索赔（索赔（S S）跳闸（跳闸（T T）物流与产品事业部1.产品事业部每年10月20日下午下达年度计划,每月15日下达月计划,每周四12点下达周计划2.物流根据计划进行物资采购并配送货物到位,保障生产,供货保障率100%物流按照计划的目标送货物到工位,产品事业部按照约定的价格向物流支付货款1.产品事业部下达计划拖期,按照合同约定物流向产品事

10、业部索赔2.物流送货不及时导致产品事业部停产,产品事业部计算停产的损失,按照合同约定向物流索赔生产能力平衡与实施对策不能按时完成、供货能力不足、分供方供货网络混乱、库存储备超标等情况出现，跳闸。第14页/共45页第十五页，共45页。16改革(gig)前n 分别采用第三方物流n 没有物流信息系统平台n 各个公司物流独立分散n 物流、生产、销售不是彼此(bc)制约 导致结果n供应商繁多臃肿，责任感不强n总部常要查看不同公司的成堆的物流报表n集团采购质量标准不统一，很难讲价n物流占用流动资金多，库存较多 改革后n辞掉第三方物流n各事业部物流拆分整合成集团物流 n搭建物流信息系统平台n物流和商流、生产

11、是收费服务关系n按用料和成品销售与供应商结算n物流公司可对外做第三方物流 取得成果n集团对外统一物流形象，容易和供应商讲价 n供应商数量减少，质量提高 n不必提前付钱给供应商n库存资金和仓库面积大大减少 n采购、配送周期缩短，成本降低 n 物流成了集团新的经济增长点。 第15页/共45页第十六页，共45页。17刚开始采购集中受到很多中高层管理人员的抵制，因为这样太不方便，但采购集中后第一年就赚了十几个亿，而且优化了分供方：原来的2360多家只剩下300多家，另外又引进(ynjn)来新的有竞争力的分供方400多家。优化不仅使分供方数量降下来，而且40多家分供方都是全球500强，可以参与产品前端设

12、计，使企业整个产品竞争力得到提高！ 第16页/共45页第十七页，共45页。18类别类别工作目标工作目标索酬（索酬（S S）索赔（索赔（S S）跳闸（跳闸（T T）资金流与物流1.应付闸口：执行三个月付款原则，帐目清晰，执行日付款规定，降低材料价格。2.应收闸口：执行应收帐款当月到期款的日收款，加速资金循环3.税收闸口：降低企业整体税负率，争取政策，减少资金流出，依法纳税4.资金闸口：保证合理的生产经营资金需要，降低资金使用成本5.其它：培训、咨询、会计核算、财务分析、会计监督等代理1.对整合前的财务进行核对，每对清一户向物流索酬。2.对整合前的应收帐款每对清一户，按照标准向物流索酬。3.减免税

13、额的50%作为资金流的索酬。4.按照标准收取部分筹资费5.按照销售收入进行一定额度的项目效益分成1预算内有款不付，资金流原因影响付款、超期入帐的，物流按标准向资金流索赔；物流发票迟交、预算外付款资金流按标准向物流索赔2日收款制度不执行、事业部日收款不能按时交纳而物流不反映，资金流向物流索赔。3项发票业务员提供不及时、资金问题导致税款交纳不及时，物流按标准向资金流索赔。4资金流筹款不利，导致无款支付，按照标准物流向资金流索赔。5代理不按照标准执行，物流向资金流索赔日收款失控、亏损材料定价、瞀外付款、超合理储备付款、不规范发票、不符合集团和国家规定的业务处理、经营指标随意调整等出现，跳闸。第17页

14、/共45页第十八页，共45页。19类别类别工作目标工作目标索酬（索酬（S S）索赔（索赔（S S）跳闸（跳闸（T T）n人力中心与产品事业部（以空调事业部为例） n按照年度方针目标提高产品事业部人均劳动生产率：1999年实际171万元/人年，2000年目标：206万元/人年n按照提高效率产生的效益进行效益分成n人力中心人事代理没有达到约定的标准，产品事业部按照代理服务标准向人力中心索赔；产品事业部违背人事代理政策，人力中心按代理索赔标准向产品事业部索赔。n合同未签人数、未投保人数超过10%，劳动争议败诉、档案丢失、员工满意度下降5%、投诉超过2人等，跳闸。第18页/共45页第十九页，共45页。

15、20 1.本合同索赔双方班后由车间主任用质量价值券注明原因签字确认。 2.项目指标由各职能科室专人负责，给予签字确认， 交货期项目闸口位：计财科长； 质量项目闸口位：技术科长。 3.车间根据签回的价值券按合同规定班前会日清落实并公布， 当日生产结束后 1 个小时之内并送 1 份交分厂综合科存档。 4.双方有争议问题必须当日找职能科室确认判定，不得隔日落实。 5.违反以上规定每次索赔班长-20 元。 甲方签字： 乙方签字： 公证人：整个集团共签定22类合同(h tong)，总共6020个合同(h tong)第19页/共45页第二十页，共45页。21车间责 任S（ 索 酬 ）S（ 索 赔 ）T （

16、 跳 闸 ）甲方主 项 : 按 计划 要 求 按 时交 付 各 种 产品 数 量 ， 保证 交 货 期 98% 。辅 项1:产 品审核值10 ， 厂 内 返修率5% 。辅 项2:及 时解 决 生 产 中出现的问题 ， 搞 好 班组 的 生 产 管理 、 质 量 管理 ， 协 调 纵横 关 系 ， 保证均衡生产 。1. 产 品 审 核 值 每降 1 分 ， 索 酬 5元 。2. 返 修 率 每 降 低0.1% ， 索 酬1元 。3. 因 乙 方 原 因 每欠 产1台 向 乙方 索 赔 0.5 元 。4. 因 乙 方 漏 检 原因 下 返 修 ， 每台 向 乙 方 索 赔0.5 元 。5. 因 乙

17、 方 漏 检 的溢 料 、 划 伤 、凹 凸 每 台 向 乙方 索 赔 1 元 。1. 按 生 产 计 划 每欠 产 一 台 兑 现-0.5元 。（ 超产 按 计 件 索酬 ）2. 产 品 审 核 值 每上 升 1 分 兑 现-5 元 ， 出 现 B级 缺 陷 每 个 兑现 -50 元 。3. 返 修 率 每 上 升0.1%兑现-1元 。1. 连 续3 天 欠 产 且每 次 超 过50 台 ，主 任 警 告 一 次 。并 否 决 当 月20%工 资 。2. 本 月 内 欠 产 超 过6次 ， 每 次 超 过30 台 ， 主 任 否 决50% 工 资 。3. 一 月 内10次 欠产 ， 主 任

18、否 决 全部 工 资 并 下 岗 试用 。4. 产 品 审 核 及 返 修率 实 际 完 成 都 超过 指 标110% ，班 长 否 决50% 工资 ， 超 出 指 标120% ， 主 任 否决 全 部 工 资 并 下岗 试 用 。第20页/共45页第二十一页，共45页。22乙方 主 项 : 满 足下 工 序 生产 ， 按 计 划要 求 按 时 交付 各 种 产 品数 量 ， 保 证交 货 期 98% 辅项 1:发泡下 线 合 格 率99.5%，前三 位 缺 陷 溢料 、 划 伤 、凹凸1 个/班日。 辅项 2:及时解 决 生 产 中出 现 的 问题 ， 搞 好 车间 的 生 产 管理 、 质

19、 量 管理 ， 协 调 纵横 关 系 ， 保证 均 衡 生产。 1. 发 泡 合 格 率 每提高 0.1%索酬1 元。 2. 溢 料 、 划 伤 、凹 凸 为 零 ， 索酬 5 元。 3. 因 材 料 原 因 每欠产 1 台向计财 科 索 赔0.5元。 4. 因 上 工 序 漏 检原 因 下 返 修 每台象其索赔 0.1元。 5. 因 上 工 序 漏 检原 因 划 伤 、 凹凸 ， 每 件 索 赔0.5 元。 1. 按 生 产 计 划 每欠 产 一 台 索 赔-0.5 元。 2. 因 漏 检 原 因 造成 工 序 下 返修 ， 每 台 被 对方索赔 0.5 元 3. 因 漏 检 原 因 造成产

20、品审核 C级 缺 陷 被 下 工序索赔-5 元，B级 缺 陷 按-25 元被索赔。 4. 发 泡 合 格 率 每低 0.1%，索赔-5 元。 5. 溢 料 、 划 伤 、凹凸每超 1 个兑现-5 元。 1.连续 3 天欠产且每次超过 50 台， 班长 警 告 一 次。 并 否决当月 20%工资。 2.本 月 内 欠 产 超 过6 次，每次超过 30台，主任否决 50%工资。 1. 一 月 内10 次 欠产 ， 主 任 否 决 全部 工 资 并 下 岗 试用。 2. 发 泡 合 格 率 实 际完 成 低 于 指 标90% ， 主 任 否 决50% 工 资 ， 低 于指标 80%，主任否 决 当

21、月 工 资 并下岗试用。 第21页/共45页第二十二页，共45页。23第22页/共45页第二十三页，共45页。24部门部门对比内容对比内容整合以前整合以前整合以后整合以后人力资源开发中心职能职能指导、监控作用：发现并纠正各单位劳动人事管理过程中出现的问题职能服务作用：为各单位提供劳动人事管理、效率提高等服务，各单位在劳动人事管理过程中出现的问题是本部门内部的问题职责1.负责各单位的劳动人事管理总体指导政策的制订2.监控指导各单位进行劳动人事管理,发现管理过程中的问题并指导监控纠正，问题责任在事业部3.监控指导各单位员工培训工作1.负责各单位效率的提高,效率提高得到单位的认可后从中索取酬劳2.负

22、责各单位劳动人事管理工作,如果管理中出现问题将受到各单位的索赔3.负责依据各单位提出的培训要求,设计培训课题,并组织进行培训,培训效果达到各单位的要求,向被培训单位索酬,否则将被索赔经济关系由集团支付所有费用开支，旱涝保收中心对其他公司进行的效率提高得到认可后,获得的酬劳支付所有的费用开支第23页/共45页第二十四页，共45页。25部门部门对比内容对比内容整合以前整合以前整合以后整合以后技术中心职能对下属产品事业部进行技术指导监控、考核为产品事业部提供满足市场需求的新产品职责负责根据产品事业部提出的要求，设计开发新产品负责根据市场上的用户需求，向产品事业部提供适应市场需求的新产品，经济关系设计

23、的新产品只要符合产品事业部提出的要求，便可以得到酬劳，酬劳支付按照新产品的产量挂钩，酬劳支付一般按照两个阶段支付，新产品达到一定的产量后支付一半的酬劳，再达到一定的产量后支付另一半酬劳。新产品的开发人员只关心产品的产量，而对产品的市场效果、成本、质量状况及产品的长远性不关心。设计的新产品必须具备一定的市场竞争力，必须在市场上有销量才能得到酬劳，酬劳的支付一般分为四个阶段，各阶段兑现额度主要考核产品实际销售量、毛利率、质量损失、社会返修率、新产品难易程度等方面。新产品开发人员就关心产品的市场效果与质量状况，提高人员的市场意识和抢订单意识。第24页/共45页第二十五页，共45页。26新产品开发组产

24、品(chnpn)事业部产品(chnpn)投产产量支付酬劳设计新产品整合前的研发部门与产品事业部经济关系 第25页/共45页第二十六页，共45页。27新产品开发组产品(chnpn)事业部设计(shj)新产品产品推上市场市场效果销量毛利率质量损失社会返修商流资金流资金流售后事业部受益支付酬劳确认确认确认确认n研发流程整合前后开发新产品的速度大幅度提高，以开发“美高美”彩电为例，传统的职能管理下需经过20个过程，约8-10月的时间，整合后只需23月时间，能更快地满足市场的需求。 闸口部门第26页/共45页第二十七页，共45页。28第27页/共45页第二十八页，共45页。29海尔以海尔以“市场链市场链

25、”为纽带为纽带(nidi)的业务流程再造的业务流程再造变革(bing)过程流程变革组织结构变革总结2345背景介绍1第28页/共45页第二十九页，共45页。30海尔集团财务(ciw)中心人力(rnl)中心营销中心技术中心法律中心规划中心文化中心保卫中心信息产品本部冰柜电热本部洗衣机本部国际商社空调电子本部技术装备本部冰箱电工本部三菱重工海尔企划处武汉海尔空调实业部超事业部电热事业部资财处销售公司财务处劳人保法律办科研所质管处设备处检验处第29页/共45页第三十页，共45页。31变革(bing)内容n 仍然是保留了所有的事业部，和事业部的研发、采购、销售等完整的业务流程。但是集团的整个管理职能不

26、再是程序化的由上而下的统一指令，各个事业部不再各自为政，它们会因为项目而发生关联，事业部包揽全部业务流程的权利被“肢解”。 n 集团把所有的事业部的业务流程分成若干项目，成立项目小组。项目小组有权力面向市场和用户，组织生产定单，而后从各个事业部职能部门抽调人员组成小组完成整个业务流程（从研发到销售）。这在一定程度上是集团通过项目的形式把分散在各事业部的业务集中(jzhng)起来管理。遇到问题n 虽然，项目小组同样代表集团去开展业务，易于公关，但是它不是一个实体，职能松散，往往赋予项目管理部门的权力太大，彼此没有制约。这种通过项目来捏合业务管理的模式也无法统一搭建信息平台，更不能实现真正的市场链

27、管理。 n 各个项目小组的问题又不统一，总部的统一管理职能极其乏力。于是，仅仅试运行几个月的矩阵式项目流程管理被“废除”了。n 但这次变革却启发了海尔：事业部不应该完成所有业务流程；集团应该有一个整体的大业务流程，而不是独立分散的无数小流程；可以通过一些实体来分别集约完成所有事业部中的某项流程管理职能；这个实体应该是独立经营的。 第30页/共45页第三十一页，共45页。32变革(bing)内容n 通过BPR把各事业部核心业务流程的管理权力“分解”出来，完成了集团对物流、商流、资金流、进出口业务等核心流程的集中统一管理。类似于人力资源、设备管理、技术中心等这些职能部门也很快被从集团管理链中“分解

28、”出来，组成为独立(dl)经营的服务公司（支持流程），与核心流程的管理协调一致。 n 管理“肢解”后，彼此靠“市场链”衔接。它们之间没有行政职能和管理职能，这些已经被“肢解掉”，取而代之的是服务职能。n 整个集团的管理就简化为对核心流程、支持流程、产品本部的扁平化管理。但是，在这三大流程下面现在仍然存在行政管理的下级机构。遇到问题n 还不能承认这种“肢解”后的管理结构最适合海尔的未来。因为，目前的管理结构并没有全部遵照“市场链原则”，仍保留一些部门之间的垂直管理形式，市场链管理与传统管理之间的冲突不可避免。n 还有专家曾经提出海尔的集团管理结构没有解决决策管理的问题，管理结构里个人意志太强烈，

29、这种管理结构只有靠张瑞敏才能贯彻下去，没有“接班人”。张瑞敏也承认管理变革的结果还不能“定格”。 经过这番变革，海尔原来整齐划一的行政管理结构被肢解成“决策层集权、执行层受权、管理层分权”的超事业部管理结构。第31页/共45页第三十二页，共45页。33海尔集团人力资源开发(kif)中心保卫(bowi)中心法律中心策划发展中心技术中心文化中心制冷产品本部空调产品本部洗衣机产品本部信息产品本部厨卫电气本部物流推进本部商流推进本部海外推广本部资金流推广本部商用空调事业部三菱重工海尔武汉海尔空调事业部职能中心支持流程产品本部推进本部核心流程第32页/共45页第三十三页，共45页。34商流本部(bnb)

30、搭建全球的营销网络(wnglu)，从全球的用户资源中获取定单产品本部在3R（R&D研发、HR-人力资源开发、CR客户管理）开发支持流程的支持下通过新品的研发、市场研发及提高服务竞争力不断的创造用户新的需求，创造新的定单产品事业部在3T（TCM一全面预算、TPM一全面设备管理、TQ全面质量管理）基础支持流程支持下将商流获取的定单执行实施，在海尔流程再造下的制造从过去的大批量生产变为大批量定制，采用CIMS（计算机集成制造系统）辅助，实现柔性化生产物流本部利用全球供应链资源搭建全球采购配送网络，实现JIT定单加速流资金流本部搭建全面预算系统第33页/共45页第三十四页，共45页。35横向网

31、络化横向网络化使每个部门、每个员工都面对市场，变职能为流程，变企业利润的最大化为顾客至上。海尔文化、OEC管理是实施市场链的基础。计算机信息系统计算机信息系统海尔文化海尔文化保证已有定单实施的基础支持流程（3T）TCMTPM创新定单实施的开发支持流程（3R）R&DHR全球商流商流海外推获取定单创造定单执行定单产品本部物流本部JIT定单加速流TQMCR全球用户全球用户资源资源产品事业部全球供应链全球供应链资源资源3R 创新定单的开发支持流程 -R&D：技术开发和研究-HR：人力资源开发-CR：内部市场链关系管理3T 实施与执行定单的基础支持流程-TQM：全面质量管理-TPM：全员

32、设备管理 -TCM：全面现金管理第34页/共45页第三十五页，共45页。36第35页/共45页第三十六页，共45页。37海尔以海尔以“市场市场(shchng)链链”为纽带的业务流程再造为纽带的业务流程再造变革(bing)过程流程变革组织结构变革总结2345背景介绍1第36页/共45页第三十七页，共45页。38企业组织结构由原来的静态(jngti)变为动态 原来所有人都等着上级指令来工作，只要符合上级的要求就完成任务，不管是否符合市场要求。 现在变成动态，每个人都要根据市场要求干，但市场是每天每时每刻都在变化的，不能以“不变”应万变。没有订单，就没有工作。没有订单就只能停产。企业内部相互之间的关

33、系转变 从原来上下级关系、同事关系转变为市场关系。过去只要经营好上级就行，上级满意就行；现在只有市场满意才能行。怎么让市场满意呢？我们把每个人都和市场结合起来。比如开发人员叫“型号经理”，开发出来的产品要有利润了才能有收入。怎样才能有利润呢？设计人员要调研用户要求，要关心市场。 观念创新过去是创造在前，订单在后，为产品找客户；现在，海尔的观念是：订单是天，为客户找产品。 第37页/共45页第三十八页，共45页。391.变革变革(bing)酝酝酿酿因新经济和国际化需要，简单提出市场链思想(sxing)和BPR思路。2.变革启蒙变革启蒙集团内部单位实体间转向服务意识。3.结构调整结构调整由直线行政

34、职能的“金字塔结构”转向项目小组式“矩阵式结构”。4. BPR1把每个事业部下属的采购、财务、销售、进出口业务拆分出来，整合成独立经营的法人实体物流、商流、资金流和海外推广四个本部5. BPR2把集团原来的所有职能管理资源（人力、信息、技术、研发、设备等）全部拆分并整合成独立经营服务公司。6.超事业部制超事业部制把矩阵式的结构彻底转变成横纵的流程型网络结构，设计SST（索酬、索赔和跳闸）。7.检验市场链检验市场链初步检验“市场链”模式，搭建信息平台。8. e化市场链化市场链以BOM报表为基础，全员市场链工资，推广SBU制；进一步提升信息系统。第38页/共45页第三十九页，共45页。40革命性革命性n市场反映(fnyng)速度加快 n与用户的距离缩短 n采购与销售成本降低、效率提