就这四张图把要命的管理难题讲透了

1、. -. . word.zl-就这四图把要命的管理难题讲透了6月 15日下午，在正和岛2016岛邻大会“解决当下组织最重要的问题专场论坛上，著名管理学者春花用了整整两个小时，与百余位岛亲展开了一场全方位的闭门对答。在这个特别不确定的年代， 春花教师指出企业家需要更加重视激活个体价值，培养千军万马上战场。当下，中国企业面对的市场环境太复杂，变化特别快，面对管理运营的难题，首先要跳出自我框架，回归到商业根本面去思考。正和岛智库和正和岛容运营中心为各位会聚本场精华之余，将后续同步全实录地呈现此次高浓度私塾。8000字，10分钟有效阅读，果断收藏。1 中国领先企业的管理之道：中国理念，西方标准问：作为

2、互联网金融企业， 一方面是互联网企业， 需要快；另一方面是金融企业，需要管控风险，得稳。二者的矛盾性，怎么靠企业文化统一起来？春花：这是一个非常好的问题， 不光是互联网企业， 很多传统企业甚至所有企业都会遇到企业文化的问题。 在管理研究中一直以来有两个重要的话题：如何让组织保持活力应对变化；公司安康运营地核心是做好风控。从解决问题的角度讲， 通过激活组织的个体面对变化， 领导者要花工夫做四件事：一，根据变化去打破组织构造。 如果构造固定容易僵化形成官僚，个体很难被激活。. -. . word.zl-二，主动引导组织发生流动。 老板其实很怕人员流失，但面对时代变化，你不让动，员工自己会动，如果是

3、组织的系统流动，员工可以尝试新东西，老板就不会太被动。三，引领企业文化。 有人说员工几十年不走， 是不是这个公司就好了？我没有完全同意。在管理学中有话， 员工因为舒服留在组织里， 那组织竞争力无疑在下降。打破部平衡时，价值观明确在很大程度上保障了组织的安康运营，同时保持开放，不断吸收接纳外的包容合作。四，做好风控，或者说防止组织受到致命伤害。我建议，公司里应该有一组人不跟绩效挂钩，他们跟平安风险挂钩，这需要早期的设计和投入。很多企业做不好风控的原因是信息封闭，所以要建有非常好的信息系统， 信息系统确保让大家有共同的工作习惯，让行为痕迹可追溯，实现开放性地协作。此外，风控的标准体系需要设定。举个

4、例子，回到新希望六和，我与行业全球领先的公司进展大量交流，没有一个人跟我谈，“谷物卖多少钱，玉米卖多少钱，谈的是自己拥有最好的风控体系，合作的平安性有保障。 要把风控体系变成公司的业务构成要素， 而不是职能要素。 只有大家在一个共同可预期的平台上，合作伙伴才会更多。最后 ,领导者要旗帜鲜明，减少例外。问：2003年从美国回来，我一直做支付，相对美国更开放、透明，基于信任和自律的结合。我尝试在中国去落地，但效果差很远，是应该坚持还是妥协，希望您给一些建议。. -. . word.zl-春花：为什么在美国可以推行？西方的环境，你面对的更多是职业人， 有好的职业习惯，以及职业道德的训练与契约约束。比

5、照回到国， 你可能面对的多数是社会人，这是最大的区别。前者对职业的道德操守、根本规是有训练的，管理者可以按照理想状态去落地。我个人认为，国企业在一块领域有所缺失，就是职业培训。所以，要按照社会人的逻辑去把握。 尤其当下， 中国企业面对的市场环境要复杂得多，开展速度又非常之快，这些都是西方企业所没有经历过的。我的建议是， 要坚持。我曾经研究过中国先锋企业的成长，寻找他们之所以能够领先的原因， 结果发现： 这些行业领先的企业， 在管理方法上不约而同地具有一样特点 中国理念，西方标准 。他们遵循这套逻辑思维， 坚持背后是清楚地认知，再设计到企业的标准和法那么，完善和到达各种组织“标准。华为就是中西管

6、理融合的典型案例。而对你最大的挑战是“中国理念怎么用？在人力资源管理中核心是以人为本。现在遇到的难题是人变了， 注重以人为本， 但似乎对人越好， 结果却并不好呢？“好人反而不得好报。所以“以人为本改为“以能力为本 才更实用。比方“岗位这个概念， 在社会人的背景下， 出发点不是以岗位为本出发， 要以责任出发。因为员工到岗位时，很少关心责任，更多地是关心岗位所带来的权力。所以，要跟大家谈责任，而不是谈权力，关注的点转向价值奉献。可以预见，在未来，越来越多的中国企业会将中国式管理与西方管理进一步融会贯穿。那么，他们该从哪里入手？中西管理融合的关键在于三个转变：从“以人为本向“以执行为本转变；以“岗位

7、为本向以“目标为本转变；. -. . word.zl-以职能导向转向以流程导向转变。2 轻资产、重资产都不是核心，盲信不得！问：现在流行轻资产，作为大型制造业，资产重转型升级困难，升级目标是冲向最高端，我准备再投入50亿，这会导致资产更重。在产业链投入高技术生产，风险似乎更大，特别纠结。春花：企业涉及的背景材料不全面，我尝试地答复看看， 其实轻资产或者重资产都有重要的前提条件，企业家心里对两点要有数：一是产业链的价值分配， 如果重资产的价值分配最高， 可能要偏向做重。 如果价值分配中，轻资产的价值更大，要偏向做轻。不是所有企业都要谈轻资产，按照价值分配的前提逻辑去布局， 不需要羡慕别人轻， 也

8、许在你的产业当中， 重是最有价值的。二是做企业战略，要关注那些所谓的能承受或者不能承受的压力。企业经营中，给钱的人可以决定你的生死， 即取决于你和客户之间是什么关系。追加投资， 调整转型，都要回到顾客那一端思考。你的客户在哪里？跟他是什么关系？如果我有时间继续探讨的话，我会问：. -. . word.zl-你的企业有多少客户？行业最优质的客户在不在你的手里？那些客户跟你的黏性如何？投 50亿冲到行业最高端真的是目标吗？先回到客户一端思考， 这样做决定就不会太纠结。 如果行业最重要的客户需求在于此次技术投入升级的话， 投下去可以跟同行拉开差距， 让客户跟你的联接更深，那就去干。风险不在于轻重，取

9、决于客户的要与不要。3 “混沌时代，企业家该怎么做战略和文化问：最近关于企业边界模糊化的讨论很火，企业部以产品为导向将形成无数多个生物化的组织， 甚至在硅谷出现很多奇葩的组织，还有战略仿佛也进入 “混沌的阶段。学界有新的解读吗？春花：企业的根本构造看三块：战略，运行执行力，文化。文化是对二者的重要支撑， 所以在最底层。 当前的挑战是战略设定的时间轴变短了，以前做十年战略，逐渐缩短到五年，三年，现在甚至有人说一年一次，半年回调，三个月赶紧检讨。滚动速度变快，导致对执行力的要求，对文化支撑力的要求都提高了。高度不确定性导致求变更难了， 但从理论和实践的角度看， 战略决定企业的生死，文化对战略是强支

10、撑，仍然没有变。不同的是，今天对文化的要求变了，最核心的作用还是 激活。以前讲文化，更多强调保持一致性和服从， 当下求变的重点是融合、 包容和开放。以下几点请企业家特别关注：一，关注个体价值，尤其他们对于文化形成的影响。. -. . word.zl-二，外部环境对文化的冲击。 以前领导讲什么别人就信， 现在在信息量巨大冲击下，要主动去外部交流，从封闭走向开放。我以前不愿意出来站台，在新希望六和之后，出席各种场合，我发现“你就是企业的最好的代言人。这对企业家的要求比拟高，因为你就代言企业甚至文化。三，文化是通过讲故事来落地的，这点比拟难，尤其要学会讲好故事。传承需要开放和包容，还要不断讲好故事，

11、尤其在多元化的当下，让人信真不容易。今年正和岛岛邻大会的主题“敬畏与相信非常好，要做到挑战非常高。4 为什么中国茶文化最久，企业卖不过立顿？问：我们是做茶叶的， 这是一个非常古老的行业， 卖了很多茶但是效果不如预期，我们遇到的困惑就是行业文化、企业文化、 品牌文化和领导者文化， 这四个文化到底如何统一？春花：类似文化的问题，我挺怕去谈，因为涉及到文化根本无解，而一讲到没方法，就只能信命了。 我本人很喜欢中国的茶和瓷器，有一段时间特别想做这两个行业，后来调研我发现太难了， 难在什么地方？就是太有 “文化了 全场笑。我们先把茶文化拿掉， 回到商业属性来研究问题， 立顿在全世界卖茶的销量总量比中国所

12、有茶叶年产总和还多，喝茶的人说它不是 “茶，为什么我们的茶文化历史最悠长，就卖不过立顿呢？我个人认为，一说茶先从源远流长开场，这就没方法“卖了，不管行业文化还是品牌文化，有竞争力先活好，再来谈文化。. -. . word.zl-那企业文化、 领导文化有没有可能速成？如图，文化在企业开展过程中有五个阶段：第一阶段，创业初期，最重要的是活下来。建议大家不谈文化，这是很奢侈的。第二阶段，开展壮大以后，企业家代表企业文化。文化的重要特征是规那么，在西方社会规那么是显性的，而中国更多是“社会经历或者“潜规那么，只有显性规那么确立时， 文化才有稳定的根底。 为什么我们做不好呢？有时候，企业家自己在破坏规那

13、么。 比方规定所有人都必须穿工装，有一个人不穿， 那肯定是老板；规定所有人都打卡，只有一个人不按规那么办，还是老板，大家不要小看这两件事，自己破了规那么，文化就做不了。第三阶段， 管理团队代表企业文化。 核心要素是通过绩效凝聚团队，老板可以用人格魅力凝聚人心，但管理团队通过绩效会让企业部更加透明公平。第四阶段， 员工代表企业文化。 此时最重要的要素是创新， 很多优秀企业能保持成功，源于文化有很强的包容性，员工可以不断地创新。到了这个阶段，企业文化才算形成。第五阶段， 当文化可以成为企业竞争力之时，核心要素是愿景。 但很多企业一开场就讲愿景， 其实是没有坚实的根底。 当然也有一些老板个人很厉害，

14、可以做到让别人都相信。5 提升整体效率，领导者必知两个原那么. -. . word.zl-问：我们想提升公司效率， 组织架构该怎么系统去梳理呢？有时候，职能和业务部门经理处理事务， 感觉和公司根本战略方向有违背，造成部门协同很难， 具体职能和流程该怎么设计？春花：有两个问题先梳理清楚，整体效率提升，要以客户为结果导向；部职能和业务部门的架构要以低本钱，专业性为导向，要提前设计。如图，组织以职能线划分，在横向和纵向中，职能线更像公司的本钱线，不直接产生绩效，最重要的奉献是专业性，保证公司资源有效运营。要提升整体效率，有两个重要原那么：首先，职能部门消耗本钱越低越好，能合并尽量合并，先让后台轻起来

15、，把公司的钱、人都用好，专业性是核心。整个系统上更重要的这条线，是公司绩效的直接担当者，保证效率和决策快，这条线上的人要参与决策。会议要纵向开， 不是横向开。 总经理跟职能部门开会做决策，让业务部门的人去执行，冲突必然。领导者特别注意，谁扛企业绩效就应该听谁的，要找真正扛任务的人。而不是拿起和直接开会就找财务和人力主管，很多中国企业的财务和人力办公室是离老板最近的。第二，部门协调很大程度上需要设计。首先职能部门头衔设计要小， 大了效劳做不好；保证业务部门参与决策，职能部门给予专业意见。比方财务叫总监，业务叫经理。后台效劳前台就做不到了，经理从一线回来，要求财务部门配合，头衔. -. . wor

16、d.zl-上决定了，是小你回来了，心理情况马上就变了。再怎么讲文化都没用。部不协调，很可能是设计让他们不协调。优秀的人一定要上一线， 如果安放在职能部门， 优秀的人习惯做太多的事， 造成了部本钱增加。华为有个规定，所有人的晋升，一定是从一线打出来的。最重要的，我们整体只对一个人负责，客户，要保持面向客户思考的系统习惯。6 根本就没有传统的行业，只有先进与落后的思维问：我们从事纺织行业，很传统转型难度大，面对商业模式的巨变，我们一直沉下心来学习日本的工匠精神， 专注于品质突围， 未来十年我们企业怎么才能更具有生命力。春花：我不认为有传统和非传统的行业之分。行业都是与时俱进的， 只有先进和落后的思

17、维，并没有传统和非传统。那有人说所谓的高新技术企业呢？业界传播研究需要有概念区分，把你们分到传统那边去了， 但你为什么要承受呢？你也可以是高新技术企业和新兴企业，为什么就是传统呢？另外， 我也不认为有和夕阳行业的区分， 任何时代都有超过行业平均水准的企业，他们的开展速度超过了全行业。那问题来了，共享时代，加上科技变革，企业怎么变。我举例说明吧，开店最火的是日本的优衣库，卖衣服的，够传统吧，它依然活得很好，不要被“传统这个词，框住了自己。. -. . word.zl-制造企业立身的根本是产品。再举个案例， 即发集团有六十年历史， 只生产经营针织和纺织品， 90%以上出口欧美日等地， 现在还在保持

18、增长。 它是真“传统，经历了中国推行的所有企业经营体制，从合作社，公私合营，集体制，股份制，员工持股再到中外合资。在即发集团六十周年庆典时， 优衣库社长专门飞过来， 感谢彼此间十年的合作关系。即发每一天出口量是40万件，占有了日本衣市场很大的份额。2000年，我第一次和即发董事长玉兰结识在服装周。一整天的会议，我发现前排有位特别朴实的女士， 一直跟着听，会后还马上找我， 邀请去即墨的工厂参访。她说自己只有小学四年级文化，最爱的是学习， 就喜欢泡厂， 上班第一件事就是去工厂。一进入她 1600亩的工业园，我就傻掉了，如此规模即发有三个，接着她带我去了两个地方，让我决定陪这个企业走下去。先是缝纫车

19、间，可以容纳四五千个员工，接着另一个车间里，一个人都没有，有260台日本自动化的织机，每一台本钱超过160万美元，这是在十几年前。总告诉我， 改革开放后， 上世纪八十年代她被市选上去日本学习，当时都觉得资本主义一定是水深炽热的。“培训期间，我觉得日本产品什么都好，爱不释手，还把酒店送的拖鞋、牙刷等等都带回来学习。 回国后，大家都来问资本主义好吗？我想了半天，说了一句话在你们资本主义社会，女人当不了厂长，我们社会主义社会，女人是可以当厂长的。我觉得她非常有智慧，从日本回来后，她认识到了一定要买最好的设备。十几年来，她坚持与时俱进，完成了柔性化生产。工匠精神十分重要，同样重要的是符合产业规律去坚持

20、开展。7 . -. . word.zl-扛住三轮行业洗牌，领导人最重要的素养是啥问：我创业七年多，有一个困惑，企业从小到大，从几亿产值到几十亿，扩大到几百亿，三个不同阶段， 组织框架会发生什么变化？对于领导人而言，在这个过程中最重要的素养是什么？春花：看这图，一般行业开展八年左右会转换到新的阶段，根据不同行业特征和当前迅速的市场变化， 调整的节奏在缩短。 尤其科技开展的冲击下， 三五年就会被洗一轮。今天创业非常热闹，原因在于科技开展重新定义了很多行业。在行业兴起的第一阶段，企业数量增长会非常快。第二个阶段开展形成规模化，企业数量涨到100% ，行业根本就到顶了。这时有规模的企业，会先活下去。继

21、续往下开展，有20%的企业被洗掉了，企业家要记住这个规律。行业继续洗牌，规模化走向集中化，接下来会出现恶性竞争，降价、攻击，又洗掉了 20%。这时的行业环境，让人非常难受，大家都在抢，不是你死就是我亡。随后，各方约束开场自律，行业逐渐走向均衡，又淘汰掉了20%的企业。行业经过四次调整后，最后活下的企业只有40%。中小企业要保证自己始终活在这40%里，可见最重要的不是大小， 是你在每一轮行业洗牌时，一直活下来，活得好。在不同规模下，领导者应该具备什么素养？组织应该怎么建立？很多人问：教师，我不是特别会做管理， 要好好向你学。 一般来看， 企业的规模和组织管理关联度. -. . word.zl-很

22、高。如果你在管理上很难受，我建议公司规模不要超过150人。特别是在共享时代，很多新兴企业都很小，做的事却很大。如果是中小企业， 初创阶段组织管理是直线式的， 老板必须亲自示。 在生存阶段，领导者要快速决策， 并且自己承当风险。 到成长阶段， 中等规模的组织要用职能型构造，引入专业人士。继续壮大后，形成事业部制，关键是引入适合的职业经理人。前两个阶段是所有权、 经营权合一， 到了事业部制阶段， 所有权和经营权就别离了。如果能开展成超大规模，领导层将形成董事会制，老板要主动后退，让员工分享企业成长，让经营团队持股，这个阶段局部所有权与经营权又合在一起。问：我也是做纺织的，现在的困惑是，工厂设备面临

23、淘汰，升级将投入大批量资金，想改变，但投入比风险平衡怎么把控。春花：你们今天的问题都是生死之问，在背景材料没有完整了解时，不能随便作答，分享一些思考问题的角度。 今天还被问到你敬畏什么？我说敬畏责任 ，所以教师讲的话，听一半就好了，剩下的选择看自己。三年前，我跟你一样痛，关了很多低效工厂，生产设备的能力不适合市场，企业只能“吞下去。设备的更新调整，一开场就要设计在整个财务规划里，这不是痛的问题，是根本的经营逻辑。如果你能保证活在行业的40%里，那就继续做。 每一个行业都有很苦的地方，每个做企业的人都很苦， 所以成功是非常不易之事。 所以你问问自己， 是不是还有. -. . word.zl-热爱

24、，就像即发的总，她每天不去工厂看看心里就难受，她就是喜欢。如果你已经不爱了，留在里面反而更痛苦，人一纠结，身体就不好了。如果你是用苦巴巴的心态，去观察和体验整个行业，建议先退出来，至少还占了先机。关于行业，我个人认为选择了就别懊悔，尽力做到行业里的优秀。8 管理中有一种人 cai 要特别小心问：我是做环保行业，属于人均产值比拟高。在业务线上有一些人能力非常强，尤其一些聪明的孩子会淘气捣蛋，以功绩来绑架企业。 如果组织中出现类似的员工，如何激活他们又让他们服从组织，防止对组织的破坏。此外，教师做企业和做研究都这么优秀，一路是怎么学过来的呢？春花：管理的实验室在企业里， 我个人是非常喜欢研究企业和

25、组织变化的，那两边顺利转换，靠的是调思维。当做总裁时，八句话得变一句话，复杂问题简单化，回到企业经营要简单化，以解决问题为前提。 当做教授时， 要研究所有因素的影响关联，从简单事情找到复杂关联并提炼。所以，有时候企业家去学校上课， 回企业反而把问题复杂化了， 企业家变教授了，力求找出各种复杂关联，最后企业可能搞没了。所以，不要认为我在做两件事情，我是在做一件事情，就是研究，除非真心喜爱做研究，否那么，选择安心做企业也很好。. -. . word.zl-人财:有力有心人才:有力无心人材:无力有心人裁:无力无心回到第一个问题， 有时企业家见到我， 希望给推荐点人才给他， 他们会认为公司中好用的人真不多， 人才都在公司外边， 其实这是不对的感受。 事实是不管怎么选，关键人才的数量就是少之又少，这点认知要明白。在企业中有一个好玩的现象， 如上图人才分布为四种。 把更优秀的人引进来， 原来的人可能落到了其他区域，组织部的能力平均水平在变化，人才分布不会变。第一种是有心有力的人， 第二种是有心无力， 所以要多培养年轻人； 第三种是有力无心，第四种是无心无力。你刚刚说的属于第三种人才，要让他们对公司形成认同，最好用的方法是鼓励。对于第一种人需要的是授权，信任是首位的，因为他们的业绩是有能力保障的。此外，企业要有品牌吸引力，如果做不到，第三种人提条件就得承受，他的业绩很可能决定了公司