库存控制VS库存管理

1、库存控制vs库存管理库存控制库存管理制造业与管理咨询培训界的朋友们几乎每天都在谈论一个制造业的焦点问题-库存管理与库存管理培训，因为库存管理水平的高低说到直接决定了一 个企业的命脉，也就是现金周转问题。然而，很不幸的是，直到目前为止，一提起 库存管理” 我们有很多人就相当 然地认为这是一个 仓库管理”的问题，如先进先出，库位摆放，帐卡物一直等 等。应该承认，这些都是库存管理中必不可缺的一些重要环节。然而，真正的 库存管理是实际是应该体现在库存的计划与风险管理之中，而不是通常所说的 仓库管理”。这是目前库存管理与库存管理培训中的一大误区。所谓库存的计划，依照本人多年的物料管理经验，它主要体现在如

2、下几个方面：1 库存资金的计划我们知道，从财务对现金流的管理角度讲，我们需要根据销售预测以及现有的 积压库存情况来预测每个财务周期我们需要多少周转资金来采购原材料以支撑 销售。这个对采购资金的预测与计算过程就是一个库存资金的计划过程。2. 库存管理的风险计划按业界流传的话讲，库存是 万恶之源” 但问题是库存到底 恶”在哪呢？有 几个人能够说的清楚呢？ 本人的观点是合理的库存存在不但不是坏事， 相反 可能会是好事！问题在于：- 如何设置合理的库存？- 你怎么知道你的库存是合理的？- 即使所谓的合理，如达到了财务库存周转的目的，你的库存里面就没有 风险了吗？- 库存风险的比例有多大， 你知道吗？这

3、些都是库存管理的风险计划问题。3. 库存的结构计划不同的物料由于其本身的属性，如采购提前期， 单台（片）用量，价格，损 耗等不一样；另外由于不同的物料用于不同的产品，还可能公用于几种产品等 等，这决定了不同物料的库存策略应该是不一样的，这都属于库存的结构计划 问题。第二大误区是体现在库存周转率上什么叫库存周转率呢？传统的财务定义是很清楚的：库存周转率等于销售的物 料成本除以平均库存。这里的平均库存通常是指各个财务周期期末各个点的库 存的平均值。有些公司取每个财务季度底的库存平均值，有的是去每个月底的 库存平均值。很简单的算法，如某制造公司在2003年一季度的销售物料成本 为200万元，其季度初

4、的库存价值为30万元，该季度底的库存价值为 50万 元，那么其库存周转率为200/ （30+50）12=5次。相当于该企业用平均40 万的现金在一个季度里面周转了 5次，赚了 5次利润。照次计算，如果每季 度平均销售物料成本不变，每季度底的库存平均值也不变，那么该企业的年库存周转率就变为200*4/40=20次。就相当与该企业一年用40万的现金转了 20次利润！多好的生意！而实际上，稍有常识的人都会知道，几乎每家企业，每天的库存都是变化不定 的。显然，单纯运用期末库存平均值的算法显然是不对的，至少是不公平的。那么 具体应该怎么算呢？ 本人曾经于2003年8月在中国制造业信息门户网上发表 题为如

5、何精确地衡量库存与现金周转效率？的文章，上面有详细论述，可 供参考。第三大误区是所谓的库存控制正是由于人们被传统的库存周转率的定义所误导，于是乎，为完成公司的库存 周转率的目标，每到月底/季度底，全世界几乎所有的与库存控制有关的人们，包括各大财务部门几乎全发了疯！人们在拼命地控制”库存！包括那些人们熟知的国际大公司也不例外！期末低的那个点对他们简直太重要了！于是，各种 怪招频出，什么样的都有，大体不外乎如下几种：1. 让货运代理遭点儿罪， 能压的货物一律压在货运代理的仓库里，甚至是压在路上，飞机、轮船、汽车、火车上到处都是货物！只要是不进我的仓库就行！ 因为一般公司的做法是在计算库存周转率时，

6、以实际收到的并且入了帐（系统）的库存为准！至于说那些以到目的地为交货条款的供货商，对不起了，先等几天吧！你是我的供货商， 你能不听我的？至于那些以出厂地交货的供货商的付 款，没关系，那是下个月的事情了！2. 物到了仓库不入系统， 只要不入系统， 财务睁一只眼闭一只眼， 也就过 去了 -大家这个时候是一条绳上的蚂蚱嘛！ 库存价值太高，大家都不好看嘛！3. 期末底大出货！跟客户/分销商打好招呼，帮个忙，先把能发的货发走再说。其实，真正的库存控制更夫应该是在平常。举个例子来讲，如某钣金厂， 假设他的原材料只有一种5厚的钢板，然后就可以加工各种各样的产品，那么他 的库存控制就变的非常简单-只有一种物料

7、，随时都是配套的，无论产值有 多高，只要满足一天的用量甚至半天的用量，库存永远都可以降到最低。无论是取期末低的库存值还是平时每天的，结果都是差不多的。而实际上大多数 制造企业的库存控制要比这个例子复杂的多，物料种类繁多， 供货商成百上千，最小包装大小不一，个物料消耗要求不一等等。于是库存配套率就成了一 个非常棘手的问题。其实，理论上很简单，如果能把各种物料配套好，如同一块钢板一样， 要加工什么就加工什么，问题不就解决了吗？当然了实际操作绝对不是这么简单，尤其是对于那些拥有成千上万种物料的机械与电子组装行 业来讲，库存配套率的控制就成了一个大学问，它牵扯到方方面面的问题，但 其核心就是库存策略与

8、米购计划的水平及其执行力度的问题。关于这个问题的解决技术，我相信学院派的顾问公司是很难拿出方案来的，估计这也是很多培训课程对此避而不谈的一个原因吧。第四大误区是所谓零库存-天底下最大的库存管理谎言！所谓的零库存管理，又有几个厂家能够做得到呢？即使像某著名的美国计算机 公司（名字就不提了！）这种在物流与供应链管理方面已经做的非常优秀的企 业，她没有库存吗？把供货商逼的再狠，东西到了你的车间了，你总该开始给 人家计算（应付）了吧？什么叫（及时制）与（供货商拥有库存）？说白了就 是利用供货商对自己的依赖性，逼着供货商去拥有库存嘛！这里有两个问题需 要大家冷静思考：1、你有这家计算机公司这么 牛”吗？

9、2 如果你没这么 牛”，你又逼着供货商去做什么，他们即使做了，你是否真正解决了需求与供应链管理的焦点问题：努力使整个供应链条各节点的库存降 到最低而不是单方面得利！这才是供应链管理的长久与双赢甚至多赢之计嘛！ 第五大误区是能够彻底解决库存管理问题这是很多或者是全部厂商， 无论是国内的还是国外的，在向客户尤其是向那些不知道>> 为何物的客户推销宣传他们的产品的时候，经常挂在嘴边的一句 话，也是他们最大的卖点。难道真的是这样吗？回答只有三个字不是的”！我在此并没有任何诋毁软件本身或者厂商的意思，相反，我用了 8年多的， 到,我对她情有独锺,我只是想提醒广大的现实的还是潜在的用户，还有广

10、大的 厂商，别把这个好东西搞的或想象的太玄了 ！尤其是在库存控制方面，说白了只是一个应当被正确使用的库存控制工具，这 就像计算机一样,如果你的管理水平落后，把传统的账本换成计算机记帐，你就能说你的企业管理水平提高了吗？显然不是的！（这里不包括那些没有的）对库 存的控制，道理大致也是如此 -它可以作为一个工具来帮助你解决库存问题， 但它永远不可能帮你 彻底解决库存问题”可以帮助你提高库存管理水平，但 提高多少完全取决于你自己！本人曾经在很多制造业工作过，外企/私企都有，包括在的工厂做了 3年多的高级物料经理，切身体会就是，是个好东西，用好 了，帮你解决大问题， 特别是在减少库存方面，因为最早的的

11、原意就是（物料需求计划系统）。用不好，你还不如手工算 -如果物料种类不多， 你能算 得过来的话。当然了， 绝对不仅仅用于库存控制目的， 这是很明显的。库存控制库存管理制造业与管理咨询培训界的朋友们几乎每天都在谈论一个制造业的焦点问 题-库存管理与库存管理培训，因为库存管理水平的高低说到直接决定了一 个企业的命脉，也就是现金周转问题。然而，很不幸的是，直到目前为止，一提起 库存管理” 我们有很多人就相当 然地认为这是一个 仓库管理”的问题，如先进先出，库位摆放，帐卡物一直等 等。应该承认，这些都是库存管理中必不可缺的一些重要环节。然而，真正的 库存管理是实际是应该体现在库存的计划与风险管理之中，

12、而不是通常所说的 仓库管理”。这是目前库存管理与库存管理培训中的一大误区。所谓库存的计划，依照本人多年的物料管理经验，它主要体现在如下几个方面：1 库存资金的计划我们知道，从财务对现金流的管理角度讲，我们需要根据销售预测以及现有的 积压库存情况来预测每个财务周期我们需要多少周转资金来采购原材料以支撑 销售。这个对采购资金的预测与计算过程就是一个库存资金的计划过程。2. 库存管理的风险计划按业界流传的话讲，库存是 万恶之源” 但问题是库存到底 恶”在哪呢？有 几个人能够说的清楚呢？ 本人的观点是合理的库存存在不但不是坏事， 相反 可能会是好事！问题在于：- 如何设置合理的库存？- 你怎么知道你的

13、库存是合理的？- 即使所谓的合理，如达到了财务库存周转的目的，你的库存里面就没有 风险了吗？- 库存风险的比例有多大， 你知道吗？这些都是库存管理的风险计划问题。3. 库存的结构计划不同的物料由于其本身的属性，如采购提前期，单台(片)用量，价格，损耗等不一样；另外由于不同的物料用于不同的产品，还可能公用于几种产品等 等，这决定了不同物料的库存策略应该是不一样的，这都属于库存的结构计划 问题。第二大误区是体现在库存周转率上什么叫库存周转率呢？传统的财务定义是很清楚的：库存周转率等于销售的物 料成本除以平均库存。这里的平均库存通常是指各个财务周期期末各个点的库 存的平均值。有些公司取每个财务季度底

14、的库存平均值，有的是去每个月底的 库存平均值。很简单的算法，如某制造公司在2003年一季度的销售物料成本 为200万元，其季度初的库存价值为30万元，该季度底的库存价值为 50万 元，那么其库存周转率为200/ (30+50 ) 12=5次。相当于该企业用平均40 万的现金在一个季度里面周转了 5次，赚了 5次利润。照次计算，如果每季 度平均销售物料成本不变，每季度底的库存平均值也不变，那么该企业的年库存周转率就变为200*4/40=20次。就相当与该企业一年用40万的现金转了 20次利润！多好的生意！而实际上，稍有常识的人都会知道，几乎每家企业，每天的库存都是变化不定的。显然，单纯运用期末库

15、存平均值的算法显然是不对的，至少是不公平的。那么 具体应该怎么算呢？ 本人曾经于2003年8月在中国制造业信息门户网上发表 题为如何精确地衡量库存与现金周转效率？的文章，上面有详细论述，可 供参考。第三大误区是所谓的库存控制正是由于人们被传统的库存周转率的定义所误导，于是乎，为完成公司的库存 周转率的目标，每到月底/季度底，全世界几乎所有的与库存控制有关的人们， 包括各大财务部门几乎全发了疯！人们在拼命地 控制”库存！包括那些人们熟 知的国际大公司也不例外！期末低的那个点对他们简直太重要了！于是，各种 怪招频出，什么样的都有，大体不外乎如下几种：1. 让货运代理遭点儿罪，能压的货物一律压在货运

16、代理的仓库里，甚至是压在路上，飞机、轮船、汽车、火车上到处都是货物！只要是不进我的仓库就行！ 因为一般公司的做法是在计算库存周转率时，以实际收到的并且入了帐（系统）的库存为准！至于说那些以到目的地为交货条款的供货商，对不起了，先等几天吧！你是我的供货商， 你能不听我的？至于那些以出厂地交货的供货商的付 款，没关系，那是下个月的事情了！2. 物到了仓库不入系统， 只要不入系统， 财务睁一只眼闭一只眼， 也就过 去了 -大家这个时候是一条绳上的蚂蚱嘛！ 库存价值太高，大家都不好看嘛！3. 期末底大出货！跟客户/分销商打好招呼，帮个忙，先把能发的货发走再说。其实，真正的库存控制更夫应该是在平常。举个

17、例子来讲， 如某钣金厂， 假 设他的原材料只有一种5厚的钢板，然后就可以加工各种各样的产品，那么他 的库存控制就变的非常简单-只有一种物料，随时都是配套的，无论产值有 多高，只要满足一天的用量甚至半天的用量， 库存永远都可以降到最低。无论是取期末低的库存值还是平时每天的，结果都是差不多的。而实际上大多数 制造企业的库存控制要比这个例子复杂的多，物料种类繁多， 供货商成百上千，最小包装大小不一，个物料消耗要求不一等等。于是库存配套率就成了一 个非常棘手的问题。其实，理论上很简单，如果能把各种物料配套好，如同一块钢板一样， 要加工什么就加工什么，问题不就解决了吗？当然了实际操作绝对不是这么简单，尤

18、其是对于那些拥有成千上万种物料的机械与电子组装行 业来讲，库存配套率的控制就成了一个大学问，它牵扯到方方面面的问题，但 其核心就是库存策略与米购计划的水平及其执行力度的问题。关于这个问题的 解决技术，我相信学院派的顾问公司是很难拿出方案来的， 估计这也是很多培 训课程对此避而不谈的一个原因吧。第四大误区是所谓零库存-天底下最大的库存管理谎言！所谓的零库存管理，又有几个厂家能够做得到呢？即使像某著名的美国计算机 公司（名字就不提了！）这种在物流与供应链管理方面已经做的非常优秀的企 业，她没有库存吗？把供货商逼的再狠，东西到了你的车间了，你总该开始给 人家计算（应付）了吧？什么叫（及时制）与（供货商拥有库存）？说白了就 是利用供货商对自己的依赖性，逼着供货商去拥有库存嘛！这里有两个问题需 要大家冷静思考：1、你有这家计算机公司这么 牛”吗？2 如果你没这么 牛”，你又逼着供货商去做什么，他们即使做了，你是否真正解决了需求与供应链管理的焦点问题：努力使整个供应链条各节点