工程师的职责8页

1、甲方总工程师的职责一项目前期1收集项目地块的有关资料：地下管线、建（构）筑物，相邻建筑的基本资料，气象资料（雨季、冻季、温度、风向，如邻河湖海要了解最高水位、潮位等）。二规划、设计、勘察、审图阶段1撰写设计、规划任务书（要结合现有场地的地形、地貌及地物），2提出规划、设计要点3起草规划设计勘察合同4监督跟踪协调规划、设计、勘察工作的进展5在规划设计勘察过程中提出优化、变更建议6联系审图，对审图意见进行设计调整的落实7自行审图，并按营销与项目实际提出规划、设计建议8按规定要进行设计招投标的还要撰写设计招标文件、组织设计招标、评标、签订设计合同等。三施工发包1撰写招标文件2组织招投标活动3考察与评

2、标4、签订工程承包合同5确定甲分包、甲供材料、甲定乙购、甲控材料的范围、名牌、厂家等。6收集材料、工程等方面的市场信息。7甲方内部进行工程预算和编制工程量清单四监理委托1撰写监理招标文件2组织监理招投标活动3评选监理单位4签订监理合同五施工管理1进场前的准备工作临时用水、用电的申请与施工、场外道路的落实、邻里告知、标准点的引入等。2督促、监督监理、施工单位进场，并办理作业面的移交手续。从人员、材料、施工机械设备、塔吊安装、资料准备、临时设施的搭建等方面进行督促。3参加图纸会审4在施工过程中进行安全、质量、进度等方面的监督通过巡查、收集资料、拍照片、记日志等方式检查、记录、督促工程施工。5即时安

3、排甲供材料、甲分包的进场，进行验收、移交6在工程过程中进行验收、分阶段验收、隐蔽验收、工程量确认等。7施工过程中提出甲方的优化设计、设计变更等要求的文件。同时审查传递施工方的工程联系单和设计修改申请。8工程款支付申请的审查与督促9在施工过程中随工程进度即时收集、制备各种工程验收、备案资料六竣工验收1工程资料的存档申请2参与监督、督促初验3组织竣工验收七项目移交接管八向业主与物业管理部门移交物业、并组织维修工作九负责项目完成后的总结1合同条款的执行总结2施工管理经验总结3维修问题汇总与分析4提出未来开发项目注意事项甲方代表工作职责（土建） 1负责分管工程地质勘探组织工作。2负责施工场地

4、“三通一平”等开工准备工作。3熟悉施工图纸，参加分管工程招标答疑及现场踏勘工作，参与对分管工程招投标工作。4参加分管工程图纸会审工作，并审核图纸会审纪要。5负责分管工程施工过程中“质量、进度、投资”的控制，主要有：工程放样定位；隐蔽工程验收；图纸变更及签证；监督检查施工单位和监理单位的各项工作；工程款拨付额的审核；参与项目的各种分项验收，主要包括基础验收、主体验收、各专项验收；参加分管工程的工程例会、工程协调会、工程竣工验收会、工程总体验收等。负责施工现场安全及文明施工的监督和管理工作。6编制分项工程招标计划。编制或审核分项工程招标的工程量清单。7.负责分管工程的工程计量、工程决算审核工作。8

5、.负责工程资料的移交工作，配合其他科室的工作。9负责工程交付使用后的维修工作及复检工作。10完成处、科室交办的其他工作。作为甲方应:1.要懂技术理论和实践，工作中就会如鱼得水.2.首先从规划设计-施工图设计-地质勘测-招标书的审核-工程量清单审核-拦标价的确定;3.施工中多看少讲话(现场)，有问题找监理说，让监理去处理，不要越过监理找施工单位，否则工作中会很被动.4.在现场要多注意工程质量和安全问题，你管的工程千万不要出现工程质量和安全事故，应重点抓.5.要熟悉图纸及变更，勤做"日志"以备以后查找.做好以上的工作相信你的工程会管理的很好.建设单位代表的项目管理是一个综合的，

6、全方面的管理。涉及质量、进度、造价、人力资源、内部协调、外部协调等等方面.搞好质量和进度关键几点因素是：1、充分利用好监理单位。建设部已经明确：监理单位拿建设单位的钱，就要替建设单位办事。这已经摆脱了原来监理必须站在公平公正角度上行驶权利的观念，监理单位也必须正是自己的角色定位，因此，建设单位用好监理单位已经在法律上站得正正当当了，必须充分利用监理单位的作用。2、强化合同意思。合同是甲乙双方工程管理的基石，不偏不倚的执行合同，赏罚分明。3、协调工程各施工方关系的能力。参加施工的单位可能有好几十家，总包单位、总包的分包单位、甲分包单位、甲供材料单位，涉及的合同也好几十份，处理好甲分包、甲供单位与

7、总包单位的关系是基础。站在甲方主导的地位上，可以强行要求总包单位如何如何，但私底下具体事务还有由分包与总包处理，关系上不能搞得太过僵硬，不能让总包单位觉得建设单位偏向甲分包甲供货单位。4、处理公司内部关系的能力。作为工程部门，还要同公司设计口、采购口、成本口打交道，这些部门的关系协调好了，才能保证工程的进度。1.前期图纸会审很关键，如果边干边变更，不可避免出现问题。2.施工单位的选择很重要，尤其是其配备的施工员的素质，差别很大。3.监理单位基本没的选择，水平差不多，责任心差。4.材料质量的控制很重要，尤其是前台搅拌站的检查（不用商砼）。5.重点结构部位检查。6.质量通病的防治。7：发现问题不要

8、直接找施工单位，发单子给监理，责成监理去处理，检查整改意见和结果。这样既可以树立建立的威信有可以增强监理的责任心（因为建设单位提出的问题而他没发现心里总不是滋味吧）。8.前期图纸会审很关键，如果边干边变更，不可避免出现问题。在施工阶段的控制应该有以下几个方面1、对工程总承包商、主要分包商的资质进行审核，确保其有足够的经济技术条件和信用条。 2、对工程有关设计变更、修改设计图纸等进行审批 ，确保设计及施工图纸的质量。 3、对工程质量实行目标管理。4、审批施工单位提交的施工方案、施工组织设计 ，以可靠的技术措施来保障工程质量。5、严格材料、设备的进场检验制度

9、，抓好进场材料的复检工作，以保证工程质量有可靠的基础。 6、在施工过程中，对分项工程质量进行跟踪检查，审核工程承包商所提交的有关分项工程质量的检验记录及试验报告，特别加强对隐蔽工程的检查验收，以确保和控制施工过程的质量。 7、对装修工程建立工程样板制。 在设计阶段大概包括：1、审核各设计阶段的设计图纸 (含说明)是否符合国家有关设计规范、有关设汁规定要求和标准；2、审核施工图设计是否达到足够的深度 ，是否满足设计任务书中的要求，各专业设计之间有无矛盾，是否具备可施工性；3、审核有关水、电、气等系统设计是否满足有关政府部门的审批意见；4、对设备方

10、案进行技术经济分析比较，提出优化意见。5、对基础形式、结构体系可组织专家进行分析、论证，确定结构可靠性、经济性、合理性及可施工性。如何让监理听话有朋友问我监理不听话，怎么办？这种事我也曾遇到过，因为一般来说，甲方工程师按规定是没有签字权的，反倒是监理有签字权。再说现在的社会，多数人是没有职业道德的，尤其是从事监督、公正、执法等职业的人尤盛。监理、律师、法官就是这样的。但作为甲方，我们必须保护自己的利益，不能让监理侵犯。如何管理监理：首先要内部团结，尤其是领导要与自己的下属站在一个立场。如果甲方有人与监理、施工方一起搞名堂，谁也没法子。其次在工作中要有一定的技巧，给予监理一定的生活照顾，因为施工

11、现场常常是吃饭没有着落的，如果甲方不提供，监理很可能会去求助于施工方，吃人的口软，可想而知了。如果在监理合同中约定监理不能与施工方吃在一起，而甲方又不帮助解决吃饭问题，只能引起监理的怨恨，不利于甲方。因此，甲方应帮助解决监理的吃饭问题。有时候，甲方工作人员心理上不愿意解决监理的吃饭问题，其实想一想如何监理在工程签证和质量上不疏忽一点，甲方的损失就远不止那点饭钱了。当然甲方不必将监理费因为监理们的生活艰苦，而加多一点。监理公司是不会给监理会高薪水或生活补助的。甲方解决这一问题的最佳途径是，压低监理费而省下钱来由甲方补助或解决监理的生活。有的甲方会犯一个错误，对监理收取高额的伙食费来补贴自己的员工

12、，这是一招臭棋。第三，约定监理的任何签字，都必须得到甲方口头同意；约定任何验收，需监理与甲方工程师同时在场方有效。当然监理会不同意，这就要求在合同中约定，并能通过支会监理费来制约。同时，一旦发现不听话的自作主张发放和签字（尤其是签证）的监理，应立即向监理公司提出警告或要求撤换。第四，在工作中，要看不起监理。当然这不能让施工方看出。也就是说，不要把监理当成专家，要抓他们的错误，狠批他们没水平。这并完全是因为他们是真的没水平，而是甲方要把监理踩在脚下。第五，利用监理给施工发文的手段来对付监理，给监理公司发联系单、通知等对他们提出警告。仍不听，转发给监理协会和质量监督站，还不听，请质监员出面压他们。

13、第六，不给监理费，将他们赶跑。还不行：第七，还不听，换监理、总监、监理公司。向建设局投诉。如果你还搞不定监理，说明你公司有人不支持你的工作，很可能就是你的老板或上级。如何验收钢筋钢筋安装后，施工方就会通知甲方和监理到现场进行验收，有时还要通知质量监督员来对验收进行监督.验收钢筋工程的质量，是每一个甲方土建工程师或监理工程师最基本的功底.验收钢筋要:1.熟悉施工图纸，对照施工图纸核对钢筋规格与大小.2.查验钢筋间距，起点，列距、排距。3.钢筋锚固长度3.保护层垫块，马凳的放置与厚度.4.轴线是否偏移5.梁高，板厚6.钢筋搭接位置，搭接率，搭接长度，搭接焊接，套筒连接的质量7.箍筋加密区的长度，高

14、度8.梁柱节点处的柱箍筋的绑扎质量9.主次梁交接处的加强处理10.飘板受力钢筋的放置与绑扎.11.绑扣的质量，数量，方向12.洞口侧边，砌体墙下的加强筋大型基建项目管理  我们一直讲项目管理是“麻雀虽小，五脏俱全”，即是说无论项目大小，其基本的管理理念、过程和方法是一致的。但是，对于大型基建项目，我们面对的管理问题仍然有其特色，有些是在小项目上不容易遇到的，或是不太一样的。我个人的体会是，一个专业的项目管理人员在大型基建项目上，要更加注意这样四个问题： 一、严格地遵守基建程序的工作原则   大型基建项目投资巨大，技术和资源投入巨大，社

15、会经济意义重大，建设周期很长，对当地乃至国家的影响深远，往往是政府的投资行为，更多更严格地受到各级政府的支持关注，业主或项目管理机构的话事权、计划权、决策权，在很大程度上受制于各项基建程序法规的约束和规范，不能自以为是，随心所欲，我行我素。    尽管在工作中我们时常抱怨那些时空交错、层层叠叠的基建程序和审批手续，但是，政府的政策和法规，是不会因为我们个人的好恶或者项目的进程而改变的。当认真完成一个大型基建项目以后，我们会发现：基建程序其实是大型项目建设的生命线，是贯穿整个项目管理过程的一根主线，这根主线科学地把项目建设过程的重大事件、关键活动和工作节点

16、有机地串联在一起，构成了大型基建项目的主体。正是通过履行这些看似官僚主义、条条框框的程序，国家才实现了对大型基建项目的把握和掌控。    因此，大型基建项目管理的基本工作原则是：凡是政策的规定程序，必须勇敢面对和认真履行，不能立足于回避或侥幸；要时刻提醒自己和管理团队，每一步工作将会涉及到哪些基建程序，专心研究履行基建程序的可行方案和工作步骤，细心讲究方式方法；在做计划的时候，必须为履行程序留出足够时间和合理余量；对履行程序过程中肯定会出现的延误和挫折（如未能通过某个审批环节）等风险，事先要做好二手准备和应对预案。   &#

17、160;事情往往是这样的，当你由衷地尊重、慎重准备和认真执行基建程序的时候，你会感到一路过关斩将顺风顺水，所费气力其实不多；但是，当你以侥幸的心理试图规避某项基建程序时，反而绕不过去，最终会得到惩罚，这可能是让你把程序从头再走一遍，让你的前期辛苦付诸东流。所以，大型基建项目管理的主要负责人，应该把认真高效地履行基建程序，作为自己日常工作的一项最重要的任务，抓住主线，纲举目张，少走弯路。二、多部门、多专业沟通的工作能力    大型基建项目意义重大，它的建设涉及到社会政治、经济发展、人民生活、城乡规划、财政金融、工程技术、环境生态等各个方面，涉及到的部门和行

18、业很多，这与小型项目的建设是不一样的。作为项目管理的专业人员，应该特别注意培养和提高与多部门、多专业沟通的工作能力。    项目管理的教科书上说，项目经理75%左右的时间和精力是用在沟通（communication）上面，说明有效沟通的重要性。但是，没有哪一本教科书用同样75%的篇幅来告诉读者应该如何更有效地沟通，看来只能靠我们自己在实践中摸索。我个人的体会是，在大型基建项目管理中与多部门、多专业有效沟通的原则是：尊重谦虚、主动积极、隆重其事。    所谓尊重谦虚，就是从内心里尊重各个部门和行业的社会职责和专业立场

19、，虚心听取和请教不同部门、不同行业的特殊要求和专业意见，慎重谨慎地处理相关问题。隔行如隔山，当我们在沟通中遇到困难的时候，首先应该静下心来，站在对方的角度，设身处地体会对方意见的合理性，检查我们工作中是否忽略了这个问题，是不是哪个环节还不完善？对方的合理要求应该如何采纳和整合？尊重对方就是尊重自己，虚心学习就是提高自己，何乐不为？    所谓积极主动，就是要事先做出沟通工作计划，把每个阶段可能涉及到的部门和主要沟通环节罗列出来，必须审批或沟通的事项提前罗列出来，然后，根据项目管理的实际进度，依照计划，按部就班，提前沟通，主动登门向有关部门汇报项目情况，提

20、前组织相应的活动和会议，争取得到理解和支持。避免等到非沟通不可的时候、或者已经出现问题的时候再找上门去，这样只会事倍功半。   所谓隆重其事，就是说对于重要沟通事项和部门，要特别注意工作方法和沟通方式，力求高效高质量的沟通成果。早已落入俗套的吃吃喝喝请客送礼虽然偶尔采用，但是，对于重大项目管理事项和重要部门而言，隆重举行的高层次专家会、研讨会、审查会、汇报会、现场会等节点性活动，都是有效沟通和争取支持的有效方式，应该提前制定计划，精心策划实施，隆重严肃召开。在一般情况下，这是事半功倍高质量沟通的好办法。   三、掌握重点和控制节奏的工

21、作方法    我们不可能像管理小项目一样，在大型基建项目上面面俱到，事必亲躬，眉毛胡子一把抓，事无巨细一起管，这样用不了多久，项目就非乱成一锅粥不可。我认为，一个职业的项目管理人士，应该由有“跳出五行，冷眼旁观”的本领，在纷杂忙乱的事务中，一定要永远明白和掌握项目管理过程中几个最重要的基建程序、关键活动、工作节点、重大事件及其工作要点和目标，超前规划策划，亲自抓住不放，提纲携领，贯彻始终，纲举目张，大步前进。其他事务性工作则完全可以放手由团队按部就班地落实，不会贻误大局。   还有一个项目管理的节奏问题。我提出这个概念后，一

22、些同事认为很有意义，希望能够专门有所论述。简而言之，我们在大型基建项目的管理中，与小型项目一个节奏干到底、一竿子插到底不同，要注意区分不同的工作阶段和不同的目标要求，不是面面俱到才好，也不是进度越快越好，应根据实际情况制定和调整我们的工作节奏，当快则快，当缓则缓，该放就放，以保证有限的项目管理资源更有效的利用。比如，在施工过程中的不同阶段，项目管理的节奏要相应调整，承包商刚刚进场的时候，进度和质量管理节奏要快准狠，检查不停、会议不断、处理从严；而造价管理则可以宽松减压，尽量满足承包商的支付申请，以保证严格的管理制度贯彻实施，同时保证相对充分的前期投入；在进度和质量进入正常轨道后，可以放缓管理力

23、度，而调整节奏集中力量强化中间支付的审查审批，处理已支付款项中的问题，纠偏纠错，保证造价管理的正常运行，等等。如果没有工作节奏上的调整，一味强调各项工作同等重要齐头并进，势必出现人为造成的僵局和被动。“文武之道，一张一弛”，用在项目管理上也是很恰当的。   四、埋头苦干、平和宽容的工作心态    在短平快的小型基建项目上，项目管理从头负责到底，责任明确，权力集中，有些一言九鼎、舍我其谁、天塌下来一人担当的豪气和个人英雄主义的感觉。但是，在大型基建项目上工作，这种豪气和主义就必须大大地收敛。    在重大基建项目管理这个系统工程中，涉及部门和系统很多，政策性强，行政领导的介入会更多；建设周期很长，可能政府换了几届，项目都还没有完成；项目管理机构今年叫做指挥部，明年也许就改成了建设公司；项目的上级主管部门和主管领导并非一成不变，“铁打的项目流水的官”，昨天你是项目经理，明天可能就换了别人；顺利建设胜利完工你不算英雄，造价质量安全出了问题你也跑不了责任，没有哪一个人或哪一班人可以“天下道义一肩挑”，揽过项目成败的责任。    所以，作为一个专业的项目管理人员，在重大基建项目上要特别注意保持